MRIO EGERLAND A BIOGRAFIA DE MRIO EGERLAND TEM

MÁRIO EGERLAND A BIOGRAFIA DE MÁRIO EGERLAND TEM UMA COMPONENTE IMPORTANTE: A MISSÃO NA TUPY. MÁRIO EGERLAND INICIOU SUA CARREIRA NA TUPY EM ABRIL DE 1974. EM FEVEREIRO DE 1991 FOI CONVOCADO PARA A MISSÃO DE PRESIDENTE EXECUTIVO. ENCERROU A SUA MISSÃO EM SETEMBRO DE 2002.

MÁRIO EGERLAND PARA MELHOR ENTENDER A SUA MISSÃO, SEGUE A APRESENTAÇÃO QUE RETRATA OS 28 ANOS DE SUA CARREIRA NA TUPY:

H. DIETER SCHMIDT § § H. DIETER SCHMIDT, 2ª GERAÇÃO, ASSUMIU A DIREÇÃO DA FUNDIÇÃO TUPY EM 1958; DIETER SCHMIDT ERA UM EMPRESÁRIO IDEALISTA E VISIONÁRIO; O SER HUMANO FUNDAMENTAVA A SUA CONVICÇÃO DE SUCESSO; e DECIDIU IMPLEMENTAR UM PLANO DE EXPANSÃO COM O OBJETIVO DE TORNAR A TUPY A MAIOR E MAIS MODERNA FUNDIÇÃO DO MUNDO.

PLANO DE EXPANSÃO: § IMPLANTAR UMA NOVA FUNDIÇÃO DE CONEXÕES DE FERRO, A MAIS MODERNA DO MUNDO ; e § ATUALIZAR TECNOLÓGICAMENTE A FUNDIÇÃO DE PEÇAS.

PLANO DE EXPANSÃO l l l O PLANO DE EXPANSÃO FOI IMPLEMENTADO COM EXCEÇÃO DO PROJETO DA NOVA FÁBRICA DE CONEXÕES. O FUNDAMENTO DA DECISÃO : VISÃO ESTRATÉGICA: A IMPLANTAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILISTICA BRASILEIRA QUE DEMANDARIA, ALÉM DE AUTO PEÇAS, BLOCOS DE MOTORES DE FERRO FUNDIDO. ESTE VISÃO LEVOU À IMPLANTAÇÃO DA FUNDIÇÃO DE BLOCOS DE MOTORES.

PLANO DE EXPANSÃO l l DIETER SCHMIDT TAMBÉM ASSUMIU A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO E, DESTA FORMA, MATERIALIZAR A SUA VISÃO ESTRATÉGICA DE GRUPO TUPY ; A ENTÃO – FUNDIÇÃO TUPY – JÁ ERA CONTROLADORA DE ALGUMAS EMPRESAS CHAMADAS “SUBSIDIÁRIAS”; PARA SEGREGAR A GESTÃO DAS “SUBSIDIÁRIAS” FOI CRIADA , EM 1978, UMA SUBSIDIÁRIA INTEGRAL : CIA. TUPY – QUE TEVE COMO EXECUTIVO RESPONSÁVEL PELO CONTRÔLE DE GESTÃO DAS EMPRESAS CONTROLADAS E PELO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: MÁRIO EGERLAND.

A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO CONTROLADAS “SUBSIDIÁRIAS” JÁ ESTABELECIDAS: l l CIFA – CIA. DE FIOS AMPARO - FIAÇÃO DE RAMI – 1953 LOCALIZADA EM AMPARO – SP – DEPOIS DENOMINADA TUPY FIOS E LINHAS; GRANALHA DE AÇO, CRIADA EM 1954; PLÁSTICOS TUPINIQUIM, CRIADA EM 1961, ATUAL TUPY TERMOTÉCNICA, COM UNIDADES FABRIS EM JOINVILLESC E SÃO JOÃO DO MERITI - RJ; TUPY GUARARAPES – JABOATÃO – PE – ADQUIRIDA EM 1967, PASSANDO A SER A TUPY TUBOS E CONEXÕES (DE PVC).

A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: l l l PERFILADOS TUPY – 1975 - COM A AQUISIÇÃO DA FUNDIÇÃO JOMAR – PASSANDO A FABRICAR PERFIS DE FERRO FUNDIDO, POR EXTRUSÃO HORIZONTAL; TUPY TERMOINDUSTRIAL – 1975 – SISTEMA DE CAMARAS FRIGORÍFICAS, COM TECNOLOGIA INOVADORA DA FRIGOSC NDIA – SUÉCIA; TUPINIQUIM POLÍMEROS – 1979 - VERTICALIZAÇÃO DA TUPY TERMOTÉCNICA PARA A PRODUÇÃO CATIVA DE SUA MATÉRIA PRIMA – EPS;

A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: l l l TUPY AGROENERGÉTICA – 1981 - REFLORESTAMENTO PARA SUPRIMENTO DO CARVÃO VEGETAL PARA A PRODUÇÃO DE CONEXÕES; TUPY CORRETORA DE SEGUROS - 1982 - GESTÃO DE RISCOS DOS SEGUROS DO GRUPO TUPY; TUPY TERMOTÉCNICA DA AMAZÔNIA – 1983 – CONTROLADA DA TUPY TERMOTÉCNICA, EMBALAGENS DE “ISOPOR” PARA A ZONA FRANCA DE MANAUS, AQUISIÇÃO DA STYROFAMA;

A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: l l l TUPY TECNOPLÁSTICA – 1985 – COM A AQUISIÇÃO UNIDADE FABRIL DA PLASBE – SÃO BENTO DO SUL – SC – TECNOLOGIA DE SOPRO E INJEÇÃO DE PLÁSTICOS; TUPY TECNOPLÁSTICA – 1986 – UNIDADE FABRIL NO RIO DE JANEIRO, AQUSIÇÃO DA PLÁSTICOS GUARANY; TUPY TECNOPLÁSTICA – 1986 – UNIDADE FABRIL EM SÃO PAULO, AQUISIÇÃO DA PLÁSTICOS BURMAT;

A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: l l l TUPY TERMOTÉCNICA DA AMAZÔNIA – 1986 – CONTROLADA DA TUPY TERMOTÉCNICA, EMBALAGENS DE “ISOPOR” PARA A ZONA FRANCA DE MANAUS, AQUISIÇÃO DA MADEF, SEGUNDA UNIDADE FABRIL; TUPY TUBOS E CONEXÕES DE PVC – 1987 , INSTALAÇÃO NOVO PARQUE FABRIL EM ANÁPOLIS – GO; TUPY PERFIS – 1988 – EM INDAIATUBA – SP – PRIMEIRO FABRICANTE DE PERFIS DE PVC PARA PORTAS E JANELAS NO BRASIL – TECNOLOGIA DA ACTUAL – ÁUSTRIA.

A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: l l TUPY BIOTÉCNICA AGROINDUSTRIAL – 1987 – PARCERIA COM A ETERNIT - GRUPO SUIÇO “SCHMIDHEINY” COM O OBJETIVO DE DESENVOLVER A FIBRA DE RAMI COMO UMA ALTERNATIVA À FIBRA DE ASBESTO – (AMIANTO); TUPYFORT – TUBOS E CONEXÕES DE PVC – 03/1990 – FUSÃO DA TUPY TUBOS E CONEXÕES COM A FORTILIT, ENTÃO CONTROLADA DO GRUPO SUIÇO “SCHMIDHEINY”, RECEBIDA EM FUNÇÃO DA VENDA DA ETERNIT PARA A BRASILIT

REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E FINANCEIRA l TUPY S. A. – 1985 – CRIADA A “HOLDING” DO GRUPO TUPY , INICIALMENTE COM DOIS “SETORES” : METAL – MEC NICO QUIMICO – PLÁSTICOS, SUBORDINANDO AS RESPECTIVAS CONTROLADAS

REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA: TUPY S. A. - HOLDING PRESIDENTE RAUL SCHMIDT DIRETOR DE CONTROLADORIA ZENO FISCHER VICE-PRESIDENTE SETOR METAL-MEC NICO ADOLAR PIESKE VICE-PRESIDENTE SETOR QUÍMIC 0 - PLÁSTICO MÁRIO EGERLAND VICE-PRESIDENTE ADM. FINANCEIRO KURT MOKROSS

REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E FINANCEIRA • • OS INVESTIMENTOS REALIZADOS, NO SETOR METAL-MEC NCO E NO SETOR QUIMICO-PLÁSTICO, E A CONJUNTURA ECONÔMCA DE “HIPERINFLAÇÃO”, 1989, IMPUSERAM À TUPY A NECESSIDADE DE UMA REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA; MÁRIO EGERLAND APRESENTOU A PROPOSTA DE CRIAR DUAS “HOLDINGS”, CONTROLADAS DA TUPY : TUPY METALMECANICA S. A. TUPY PLÁSTICOS S. A. , • PARA VENDER 30% DO CAPITAL SOCIAL DESTAS, A NOVOS INVESTIDORES, O QUE REESTABELECERIA UMA SAUDÁVEL ESTRUTURA DE CAPITAL.

REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E FINANCEIRA TUPY S. A. TUPY METALMEC NICA S. A. TUPY PLÁSTICOS S. A.

REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E FINANCEIRA l l l MÁRIO EGERLAND ASSUMIU A IMPLEMENTAÇÃO DA REFERIDA PROPOSTA E QUE FOI APROVADA PELO BANCO BRADESCO, QUE, ALÉM DE COMPRAR 10% DO CAPITAL DAS DUAS “HOLDINGS”, ASSUMIU TRAZER MAIS DOIS BANCOS PARA TOTALIZAR A VENDA/COMPRA DOS 30% NECESSÁRIOS; O BANCO BRADESCO JÁ ERA ACIONISTA TUPY S. A. , COM UMA PARTICIPAÇÃO DE 10%; O BANCO BRADESCO INTEGRALIZOU A SUA PARTICIPAÇÃO DIAS ANTES DO “CONFISCO MONETÁRIO” DO PLANO COLLOR, 16. 03. 1990, FATO QUE FRUSTOU A CONCLUSÃO DA REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA ASSUMIDA.

A TUPY, que já estava com sua estrutura de capital debilitada, com a frustação da reestruturação comentada, foi levada ao estado de Insolvência, agravado pela geração negativa do Caixa Operacional. Este fato levou os Acionistas Controladores ao Processo “ACORDAR”, nomeando, em Novembro 1990, Mário Egerland para a missão de Interventor Financeiro.

SOLUÇÃO PARCIAL , LIDERADA POR MARIO EGERLAND COM O APOIO DO DIRETOR DE CONTROLADORIA ZENO FISCHER, FOI ALCANÇADA COM A VENDA DA PARTICIPAÇÃO DE 50% NA CONTROLADA “TUPYFORT” – TUBOS E CONEXÕES DE PVC - PARA O SÓCIO, GRUPO SUIÇO “SCHMIDHEINY”, EM 21. 12. 1990

“PONTO DE MUTAÇÃO” FEV. 1991, A PROFISSIONALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR SE CARACTERIZOU PELA FORMAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PROFISSIONAL, TENDO NA PRESIDÊNCIA: WOLFGANG SAUER E MAIS DOIS CONSELHEIROS PROFISSIONAIS: GERALDO HESS e JOÃO SILVEIRO. OS 3 FILHOS DE DIETER SCHMIDT, ALBANO, RODRIGO E FERNADO TAMBÉM PASSARAM A INTEGRAR O CONSELHO. DIRETORIA PROFISSIONAL, COM MÁRIO EGERLAND NA FUNÇÃO DE PRESIDENTE EXECUTIVO, COM A MISSÃO, AUTO ASSUMIDA, DE SALVAR A TUPY e o ACIONISTA CONTROLADOR, FAMÍLIA SCHMIDT.

Mário Egerland assumiu a Presidência Executiva com a convicção e determinação de que o caminho para cumprir sua missão seria um PROCESSO DE MUDANÇAS.

FUNDAMENTOS PARA O PROCESSO DE MUDANÇAS

A TUPY, no negócio fundição, está diante da oportunidade de assumir o posicionamento estratégico de “Líder Dominante Mundial”.

A TUPY VOLTADA PARA O FUTURO vive o momento presente com a responsabilidade de desenvolver o seu futuro.

PROPOSTA DE GESTÃO MÁRIO EGERLAND PROPÔS AO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO A INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DA FUNDIÇÃO TUPY À GESTÃO DA PRÓPRIA “HOLDING” TUPY S. A. , FUNDAMENTADO NO OBJETIVO DE UMA SÓ EMPRESA, (A RECEITA DA FUNDIÇÃO REPRESENTAVA 80% DA RECEITA DO GRUPO TUPY) E A VISÃO ESTRATÉGICA DE CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS” – “BACK TO BASIS. ” A PROPOSTA FOI APROVADA.

PROPOSTA DE GESTÃO – CONCEITO DE COMUNIDADE A TUPY É UMA COMUNIDADE DE TALENTOS HUMANOS COM O OBJETIVO DE ALCANÇAR O SUCESSO NO “Turnaround” PARA TANTO FOI IMPLEMENTADO O PROJETO FÊNIX, TIRAR A EMPRESA DAS CINZAS. * INSPIRADO NO LIVRO DE RUBENS P. DE CARVALHO. (ANEXO)

PROPOSTA DE GESTÃO – CONCEITO DE COMUNIDADE l COMUNIDADE É A FILOSOFIA MAIOR PARA O MOMENTO, FUNDAMENTADA NA MILENAR CULTURA E SABEDORIA CHINESA: l COMUNIDADE caracteriza uma união pacífica entre os homens que, para manter a coesão, precisa uma liderança perseverante e lúcida, objetivos claros e convincentes, motivação e entusiasmo. COMUNIDADE entre os homens é representada, no íntimo, pela clareza, sabedoria que outorga a luz e no externo pela força. Assim como o Sol brilha igualmente sobre todos, a verdadeira comunidade entre os homens deve basear-se em interesses de caráter universal. l l

“NÃO PODEMOS MAIS CONCEBER ORGANIZAÇÕES CONVENCIONAIS PARA ENTRENTAR SITUAÇÕES NÃO CONVENCIONAIS!”

GESTÃO – CONCEITO DE COMUNIDADE * * No desenvolvimento do Processo de Mudanças, em determinado momento, esta era a Comunidade. MÁRIO c ZENO CORONA GALVÃO WALMO R ALINOR

PROCESSO DE MUDANÇAS PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL ALTO 4 NÍVEL DE ENERGIA E ATENÇÃO 3, 5 ACORDAR DOWNSIZING VISÃO REARQUITETURA 3 2, 5 2 1, 5 1 0, 5 BAIXO 0 1989 1990 1991 1992 1993 SOBREVIVÊNCIA I 1994 1995 . . . . NOVA TUPY II 2000 TUPY GLOBAL III

I “SOBREVIVÊNCIA”

PROCESSO “ACORDAR” O PROCESSO “ACORDAR” CARACTERIZOU-SE PELA CONSCIENTIZAÇÃO DO ACIONISTA SOBRE A NECESSIDADE DE MUDANÇAS, O QUE LEVOU AO JÁ REFERIDO “PONTO DE MUTAÇÃO”

Preservar os valores básicos Estimular as mudanças

O “PROCESSO DE MUDANÇA” se caracteriza pelo constante e contínuo exercício da nossa habilidade de escapar do passado e inventar o futuro, num ambiente global de mudanças descontínuas e oportunidades fugazes.

Abraçamos a "Genialidade do E“ "A genialidade do E” é buscar conciliar ideias contraditórias e, ao mesmo tempo, conseguir manter a capacidade do funcionamento. É saber montar um ótimo lugar para trabalhar e tirar as pessoas erradas. É unir criatividade e disciplina. É saber não abrir mão de certos princípios e produtos, mas por outro lado, abraçar as mudanças. É unir inovação e valores. É essa dinâmica que faz as empresas durarem". * Jim Collins

AS EMPRESAS FRACASSAM NA CRIAÇÃO DO FUTURO NÃO PORQUE SEJAM INCAPAZES DE PREDIZÊ-LO, MAS PORQUE NÃO CONSEGUEM IMAGINÁ-LO.

Na globalização da concorrência, a competição está entre conceitos empresariais e não mais entre produtos e serviços .

TUPY PROCESSO DE MUDANÇAS PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL ALTO 4 NÍVEL DE ENERGIA E ATENÇÃO 3, 5 ACORDAR DOWNSIZING VISÃO REARQUITETURA 3 2, 5 2 1, 5 1 0, 5 BAIXO 0 1989 1990 1991 1992 1993 SOBREVIVÊNCIA I 1994 1995 . . . . NOVA TUPY II 2000 TUPY GLOBAL III

PROCESSO “DOWNSIZING” ESTE PROCESSO, ABSOLUTAMENTE NECESSÁRIO, CARACTERIZOU-SE PELO REDIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO – ABANDONANDO A ESTRATÉGIA DE “DIVERSIFICAÇÃO” PARA ASSUMIR A ESTRATÉGIA DE CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS”, FUNDIÇÃO EM CONSEQUÊNCIA , FOI IMPLEMENTADA UMA REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL, ELIMINANDO O CONCEITO DE “GRUPO EMPRESARIAL”, PARA ASSUMIR O CONCEITO DE “UM SÓ NEGÓCIO” “UMA SÓ EMPRESA”. CORTE RADICAL DE CUSTOS E DESPESAS, COMPLETOU ESTE PROCESSO

PROCESSO “DOWNSIZING”: A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL, ELIMINANDO O CONCEITO DE “GRUPO EMPRESARIAL”, PARA ASSUMIR O CONCEITO DE - “UM SÓ NEGÓCIO” SIGNIFICOU , TAMBÉM, A INCORPORAÇÃO DAS DUAS CONTROLADAS, ELIMINANDO DOIS NÍVEIS HIERÁRQUICOS NA ESTRURA ORGANIZACIONAL, E INTEGRANDO A GESTÃO DA FUNDIÇÃO (80% DA RECEITA CONSOLIDADA) NA TUPY S. A. .

O PROCESSO “DOWNSIZING” LEVOU AO PROJETO FOCALIZAÇÃO SER MENOR

PROJETO FOCALIZAÇÃO l CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS” – FUNDIÇÃO. l l l NA FUNDIÇÃO, CONCENTRAÇÃO NOS PRODUTOS QUE PERMITEM A OTIMIZAÇÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA INSTALADA, DESCARTANDO OS DEMAIS PRODUTOS/CLIENTES. TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES INTERNAS NÃO ESSENCIAIS. DESINVESTIMENTOS DAS CONTROLADAS - ESTRATÉGIA ANTERIOR DE DIVERSIFICAÇÃO – PRESERVANDO A TUPY TERMOTÉCNICA, EMPRESA LÍDER DO SEU MERCADO E LUCRATIVA.

TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES INTERNAS NÃO ESSENCIAIS l l SEGURANÇA PATRIMONIAL INTERNA FOI TERCEIRIZADA PARA OS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS DA ÁREA, SURGINDO A “FT – SEGURANÇA”. CPD – INFORMÁTICA FOI TERCEIRIZADA TAMBÉM PARA OS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS, SURGINDO A “LOGOCENTER” COM O SISTEMA “LOGIX”. TUPY CORRETORA DE SEGUROS, TERCEIRIZADA , SURGINDO A “PREMIO SEGUROS”. DESATIVAÇÃO DA AUDITORIA INTERNA – INSPIROU A CRIAÇÃO DA “JUNG & YAMASAKI”AUDITORIA , HOJE “MOORE STEPHENS – AUDITORIA E CONSULTORIA”.

DESINVESTIMENTOS DA ESTRATÉGIA ANTERIOR DE DIVERSIFICAÇÃO l l l VENDA DA TUPY TERMOINDUSTRIAL, SURGINDO A “DANICA” – SISTEMAS DE CAMARAS FRIAS. VENDA DA TUPY PERFIS – PRIMEIRA A PRODUZIR PERFIS DE PVC PARA PORTAS E JANELAS – TECNOLOGIA AUSTRÍACA – ACTUAL PARA A TIGRE. INCORPORAÇÃO DA “GRANALHA DE AÇO” E DA “PERFILADOS TUPY” NA FUNDIÇÃO. INCORPORAÇÃO DA “TUPY TRADING” NA FUNDIÇÃO. FECHAMENTO DA “TUPY TECNOPLÁSTICA”. VENDA DOS FERRAMENTAIS DE PEÇAS DE UMA LINHA DE MOLDAGEM OBSOLETA (MOLDAGEM NO CHÃO) PARA O GESTOR DE VENDAS DO SEGMENTO: SURGIU A GRANAÇO.

RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA l l EM JANEIRO – 1992 – FOI IMPLEMENTADA, COM SUCESSO, A RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA; A RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA FOI LIDERADA PESSOALMENTE POR MÁRIO EGERLAND, COM O APOIO DO BANCO PACTUAL, NA PESSOA DO SEU ENTÃO PRESIDENTE, LUIZ CEZAR FERNANDES;

RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA l l l A “VISÃO DE FUTURO” FOI O FUNDAMENTO PARA A APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA DE RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA PARA O SISTEMA FINANCEIRO; IMPORTANTE SALIENTAR QUE NA ÉPOCA FOI A PRIMEIRA RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA, COM SUCESSO , E, ENTÃO, NÃO HAVIA O CAMINHO DA RECUPERAÇÃO JUDICIAL; e TAMBÉM NÃO EXISTIA O “REFIS” REFINANCIAMENTO DA DÍVIDA FISCAL.

VISÃO É A ARTE DE VER O INVISÍVEL. Jonathan Swift

VISÃO a. SER FUNDIÇÃO “CLASSE MUNDIAL”. a. SER NÚMERO 1 NOS SEGMENTOS FOCADOS, NO MERCADO GLOBAL. a. SER UMA EMPRESA SEM FRONTEIRAS.

PROCESSO “VISÃO” NA CONVICÇÃO DE QUE “VISÃO É CRIATIVIDADE PARA CONSTRUIR O PRÓPRIO FUTURO”, FOI ASSUMIDA A ELIMINAÇÃO DE: a. FRONTEIRAS a. BARREIRAS a. LIMITES PARA FOCALIZAR SOMENTE a. OPORTUNIDADES INFINITAS

PROCESSO DE MUDANÇAS SOLUÇÃO DE CAPITAL PONTO DE MUTAÇÃO ALTO 4 NÍVEL DE ENERGIA E ATENÇÃO 3, 5 ACORDAR DOWNSIZING VISÃO REARQUITETURA 3 2, 5 2 1, 5 1 0, 5 BAIXO 0 1989 1990 1991 1992 1993 SOBREVIVÊNCIA I 1994 1995 . . . . NOVA TUPY II 2000 TUPY GLOBAL III

PROCESSO “REARQUITETURA” SER MELHOR O PROCESSO “REARQUITETURA”, TEVE COMO OBJETIVO PREPARAR A EMPRESA PARA O SÉCULO XXI, ISTO É, PARA A EMPRESA SER “GLOBAL”.

PROCESSO “REARQUITETURA” SIGNIFICA: a. DESTRUIÇÃO CRIATIVA a. REMOÇÃO DE LIMITES / FRONTEIRAS a. MUDANÇA DA CULTURA E DA ARQUITETURA SOCIAL PARA LEVAR A EMPRESA A ATINGIR A SUA “VISÃO”, O QUE LEVOU A: - UMA NOVA FORMA DE ORGANIZAÇÃO - UMA NOVA FORMA DE GESTÃO

PROCESSO “REARQUITETURA” A DIREÇÃO DA MUDANÇA ESTÁ CENTRADA NA VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO VEZ QUE AS MUDANÇAS ACONTECEM POR MEIO DAS PESSOAS.

O FOCO DA VISÃO: SATISFAÇÃO DO CLIENTE A DISCIPLINA DE VALOR: INTIMIDADE COM O CLIENTE - OFERECENDO “A MELHOR SOLUÇÃO TOTAL”

SOLUÇÃO DE CAPITAL Outubro - 1995 a. LIÇÃO DE CASA REALIZADA a. NOVOS ACIONISTAS a. CAPITAL NOVO HORIZONTE OPORTUNIDADE DE SER

SOLUÇÃO DE CAPITAL Outubro - 1995 151155 l l COMPRA DO CONTROLE ACIONÁRIO – FAMÍLIA SCHMIDT - PELOS NOVOS ACIONISTAS FINANCEIROS; PAGAMENTO EFETUADO COM A TRANSFERÊNCIA DA CONTROLADA – TUPY TERMOTÉCNICA – LIDER NO MERCADO DE PRODUTOS DE “ISOPOR”; APORTE DE CAPITAL NA TUPY S. A. PARA SALDAR AS DÍVIDAS DE CURTO PRAZO; com a CONDIÇÃO AUTORESOLUTIVA: AQUISIÇÃO DA SOFUNGE – FUNDIÇÃO CATIVA DA MERCEDES BENZ – BRASIL – LAPA – SÃO PAULO (2. 500 empregados), E QUE FOI ATENDIDA DOIS DIAS APÓS A ASSINATURA DO CONTRATO.

COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA PARTICIPAÇÃO / TOTAL 7, 2% 16, 9% 4, 3% PREVI TELOS AERUS BNDESPAR 18, 5% 30, 5% 22, 6% * POSIÇÃO EM MAIO /99 BRADESCO OUTROS

SOLUÇÃO DE CAPITAL Outubro - 1995 • CONVITE PARA MARIO EGERLAND CONTINUAR NA PRESIDÊNCIA EXECUTIVA, PARA DESENVOLVER A ESTRATÉGIA EXPOSTA NA “VISÃO DE FUTURO” PARA A TUPY.

II “A NOVA TUPY”

MISSÃO A TUPY SÃO PESSOAS QUE TRABALHAM EM TIME PARA SATISFAZER AS NECESSIDADES DE SEUS CLIENTES, CADA PESSOA É UM IMPORTANTE E UM VALIOSO MEMBRO DO TIME. CADA UM SE EMPENHA, COM CABEÇA, CORAÇÃO E CORAGEM, PARA ATUAR COM EXCELÊNCIA, ASSEGURANDO UM SERVIÇO CONFIÁVEL, ECONÔMICO E DE QUALIDADE.

TODOS SE ORGULHAM EM A TUPY SER A “Nº 1” E “MELHOR” NA BUSCA DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE.

RAZÃO CABEÇA CONHECIMENTO PAIXÃO EMOÇÃO CORAÇÃO AMOR GARRA AÇÃO CORAGEM AÇÃO DETERMINAÇÃO

PENSAR AGIR SENTIR

PENSO AJO SINTO

A ESTERILIDADE EMOCIONAL DO AMBIENTE EMPRESARIAL É UMA BARREIRA EM TORNO DE MEDO, CIÚME, RESSENTIMENTO, RAIVA, ORGULHO E AMBIÇÃO. “O TRABALHO É INEVITAVELMENTE UMA EXPERIÊNCIA EMOCIONAL”.

A ESTERILIDADE EMOCIONAL DO AMBIENTE RAZÃO CONHECIMENTO CABEÇA EMPRESARIAL É UMA BARREIRA EM TORNO PENSO DE MEDO, CIÚME, RESSENTIMENTO, RAIVA, ORGULHO E AMBIÇÃO. PAIXÃO EMOÇÃO CORAÇÃO AMOR GARRA “O TRABALHO É INEVITAVELMENTE UMAAÇÃO CORAGEM AJO SINTO AÇÃO DETERMINAÇÃO EXPERIÊNCIA Tudo que importa é EMOCIONAL”. se você está bastante disposto a transformar seu atual paradeiro em ponto de partida.

“MELHOR” SIGNIFICA TAMBÉM: MEIO COMUNIDAD E AMBIENTE Motivação Orgulho para os empregados Satisfação para os clientes ACIONISTAS Valor para os acionistas FORNECEDOR GOVERNO

“CLIMA PARA A EXCELÊNCIA” VALORES E COMPORTAMENTOS

“N° 1” “CLASSE MUNDIAL” NOVA TUPY CLIENTE n “ O MELHOR” QUALIDADE SERVIÇO n PREÇO n DESENVOLVIMENTO n CONFIABILIDADE n MOBILIDADE n FOCALIZAÇÃO n COLABORADOR n SOLUÇÃO TOTAL CLIENTE PRODUÇÃO n OTIMIZAÇÃO DO USO DA n CLIENTE DO FUTURO CAPACIDADE INSTALADA n LIDERANÇA EM CUSTOS n BLOCOS-PEÇAS n AGREGAÇÃO DE VALOR n QUALIDADE TOTAL n PRODUTOS n INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO n KAIZEN n SUPORTE TECNOLÓGICO n MOBILIDADE POTENCIADO n EDUCAÇÃO n CONFIANÇA n CRIATIVIDADE n AUTO GERENCIAMENTO n CULTURA DE QUALIDADE n COMPROMETIMENTO PRODUTO-PROCESSO-

III “TUPY GLOBAL”

A TUPY É “GLOBAL PLAYER”

TUPY - GLOBAL PLAYER VENDAS AO MERCADO EXTERNO 500 400 350 300 250 200 150 100 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Índice 1990 = 100 1997 1998 1999 2000 2001

MERCADO - (t. ) 1990 72, 2% 27, 8% 106. 869 t. 2001 45% 55% 265. 441 t. MERCADO INTERNO MERCADO EXTERNO 2007 70, 0% 30, 0% 525. 000 t. Previsão

A TUPY É UMA DAS MAIORES FUNDIÇÕES NA GLOBALIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA.

“ESTRATÉGIA”

ESTRATÉGIA Focalização Blocos/Peças/Conexões Desenvolvimento de Produto Internacionalização da Produção Fornecedor de Sistemas Agregação de Valor Liderança na Administração de Custos Fabricantes de Componentes GLOBAL PLAYER

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO SETOR AUTOMOTIVO: 1 - CRESCIMENTO - AMPLIAÇÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA EM JOINVILLE PARA 300. 000 T/ANO ELIMINANDO “GARGALOS”: • BLOCOS • PEÇAS INVESTIMENTO REALIZADO

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO SETOR AUTOMOTIVO: 2 - CRESCIMENTO - OTIMIZAÇÃO DO USO DA CAPACIDADE INSTALADA, PRODUZINDO 400. 000 T/ANO. • FOCALIZAÇÃO PRODUTO / PROCESSO = “PROJETO FOCALIZAÇÃO”

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO AQUISIÇÃO DE FUNDIÇÃO CATIVA • A aquisição da SOFUNGE foi condição auto resolutiva da Solução de Capital para a TUPY; / • A SOFUNGE, fundição cativa da MERCEDES BENZ, tinha uma capacidade produtiva de 50. 000 t/ano e contava com 2. 500 empregados; • Para a viabilização econômica e financeira da SOFUNGE foi desenvolvido um programa que significava a redução do quadro de funcionários para 750 pessoas;

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO • O Programa de viabilização da SOFUNGE não foi aceito pelo Sindicato dos Trabalhadores; • Recurso ao TRT-SP teve a sua apreciação procrastinada, levando necessariamente à uma solução alternativa e radical: • A Auto liquidação da SOFUNGE, fechamento da unidade, transferência da produção para a TUPY em Joinville para assegurar o fornecimento dos produtos para a Mercedes Benz. Participação fundamental do Dr. Júlio dos Santos Oliveira Júnior.

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO AQUISIÇÃO ESTRATÉGICA FUNDIÇÃO MAUÁ (ex-Cofap) (Ago/98) OTIMIZAÇÃO USO DA CAPACIDADE INSTALADA DA FUNDIÇÃO MAUÁ, PRODUÇÃO 100. 000 T/ANO.

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 4 - AGREGAÇÃO DE VALOR - DESVERTICALIZAÇÃO DO SETOR AUTOMOTIVO: • USINAGEM • MONTAGEM A TUPY FOI A PRIMEIRA FUNDIÇÃO INDEPENDENTE A ASSUMIR TAMBÉM A USINAGEM DE BLOCOS E CABEÇOTES DE MOTORES, A NIVEL INTERNACIONAL

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 5 - FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO - PARA O SETOR AUTOMOTIVO

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 6 - INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO PRESENÇA NOS PRINCIPAIS BLOCOS ECONÔMICOS MUNDIAIS: • MERCOSUL • MEXICO * • COMUNIDADE EUROPÉIA • CHINA * • INDIA * EM NEGOCIAÇÃO

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO PRODUTOS PRÓPRIOS: CONEXÕES A TUPY POSSUI A POSIÇÃO DE LIDERANÇA NO MERCADO BRASILEIRO E É UM COMPETIDOR NO MERCADO GLOBAL NO SEGMENTO DE CONEXÕES DE QUALIDADE. A ESTRATÉGIA É SER O “ÚLTIMO SOBREVIVENTE”.

INVESTIMENTOS

INVESTIMENTOS - US$ MIL 45. 000 1990 - 11. 980 40. 000 1991 - 4. 042 1992 - 3. 803 1993 - 6. 238 35. 000 30. 000 1994 - 14. 166 1995 - 14. 850 25. 000 1996 - 21. 101 20. 000 1997 - 28. 192 1998 - 33. 409 15. 000 1999 - 25. 000 10. 000 2000 - 45. 000 2001 - 44. 711 * PROJETO * 2007 * 2006 * 2005 * 2004 * 2003 * 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 0 1990 2002 - 42. 700 2003 - 37. 500 2004 - 18. 500 2005 - 18. 500 2006 - 15. 000 2007 - 15. 000

CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO OPERACIONAL (EBIT E EBITDA)

Receita Operacional Líquida (R$ mil) 700, 000 600, 000 500, 000 450, 000 400, 000 350, 000 439, 174 300, 000 250, 000 301, 984 200, 000 150, 000 329, 022 577, 711 261, 848 516, 320 210, 319 100, 000 50, 000 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Lucro Operacional – EBIT (% s/ ROL) Geração de Caixa Operacional - EBITDA (% s/a ROL) 23 19 15 15 20, 0 12 15, 0 20 19 11 15 12 7 10, 0 3 5, 0 0, 0 -4, 5 -2, 7 -5, 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 EBITDA

Geração de Caixa Operacional - EBITDA (R$ mil) 140. 000 115. 286 120. 000 101. 694 99. 810 100. 000 80. 000 45. 812 60. 000 37. 842 32. 392 40. 000 20. 000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

PRODUÇÃO (t. 000) 600 500 400 300 200 * 2007 * 2006 * 2005 * 2004 * 2003 * 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 0 1990 100 * PROJETO ANO Blocos Peças Produtos TOTAL 1990 1991 32, 1 30, 8 30, 7 29, 4 43, 5 41, 7 106, 3 101, 9 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 35, 6 43, 8 64, 0 64, 4 93, 5 103, 9 124, 6 135, 8 26, 8 32, 9 32, 5 29, 7 37, 8 44, 0 49, 1 49, 7 37, 1 42, 0 47, 1 53, 1 45, 0 52, 1 53, 0 50, 7 99, 5 118, 7 143, 6 147, 2 176, 3 200, 0 226, 7 236, 2 BLOCOS PEÇAS PRODUTOS 2000 157, 4 56, 4 50, 9 264, 7 2001 * 2002 151, 8 177, 0 66, 8 78, 7 46, 8 48, 1 265, 4 303, 8 * 2003 * 2004 246, 4 320, 7 112, 1 134, 8 50, 0 53, 6 408, 5 509, 1 * 2005 * 2006 * 2007 321, 5 336, 6 133, 4 131, 9 55, 4 57, 8 59, 4 510, 3 526, 3 527, 9

COLABORADORES (HORISTAS + MENSALISTAS) 1990 - 8. 596 1991 - 7. 044 1992 - 5. 474 1993 - 4. 488 1994 - 4. 164 1995 - 4. 227 1996 - 4. 013 1997 - 4. 173 1998 - 4. 626 1999 - 5. 016 2000 - 5. 492 2001 - 5. 484 * 2006 * 2005 * 2004 * 2003 * 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 2002 - 5. 806 1991 1990 10. 000 9. 000 8. 000 7. 000 6. 000 5. 000 4. 000 3. 000 2. 000 1. 000 0 2003 - 6. 034 2004 - 5. 998 2005 - 6. 298 2006 - 6. 568 * PROJETO A PARTIR DE 1998, INCLUSO FUNDIÇÃO MAUÁ.

EVOLUÇÃO DA PRODUTIVIDADE HORAS /TONELADA MIX TOTAL ANO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (EXCLUÍDAS GRANALHAS, PERFIS e USINAGEM) 150 135 120 105 90 75 60 45 30 15 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990 0 META REAL 145, 0 135, 0 108, 0 82, 0 66, 0 60, 0 52, 4 50, 3 44, 7 34, 9 32, 5 31, 9 META 30, 3 22, 0 20, 0

“MOMENTO ESPECIAL”

RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO – EXERCÍCIO 2000 MENSAGEM DO PRESIDENTE EXECUTIVO A TUPY vive um “MOMENTO ESPECIAL”. O sucesso do “PROCESSO DE MUDANÇAS”, implementado na Companhia a partir de 1991, está refletido na consolidação do desempenho operacional e transporta a Tupy para esse “MOMENTO ESPECIAL”.

Este processo de mudança se caracteriza pelo constante e contínuo exercício da nossa habilidade de escapar do passado e inventar o futuro, num ambiente global de mudanças descontínuas e oportunidades fugazes. Na globalização da concorrência, a competição está entre conceitos empresariais e não mais entre produtos e serviços.

Assim, a Tupy assumiu no seu processo de mudanças, num primeiro momento, SER MENOR, seguido por SER MELHOR, SER MAIOR e SER DIFERENTE, na convicção de ser este o caminho de PODER SER e CONTINUAR A SER. “Sem Fronteiras, Sem Barreiras, Sem Limites Apenas Oportunidades Infinitas”. O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”, está apoiado em três pontos fundamentais

O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”, está apoiado em três pontos fundamentais: O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”, está apoiado em três pontos fundamentais

Primeiro, o FATOR HUMANO. É o lidar com o SER HUMANO de forma holística, respeitando a sua individualidade e estimulando a criatividade, a inovação, expandindo os limites. Mas é, também, o liderar e conquistar o ser humano para o trabalho em time, para o comprometimento e identificação empresarial.

Segundo, a COMPETÊNCIA BÁSICA. É a competência de engenharia metalúrgica, de fundição, de usinagem; é a competência de desenvolvimento de produto, com o posicionamento de interação com o cliente, proporcionando a este a “MELHOR SOLUÇÃO TOTAL”

Terceiro, a ESTRATÉGIA EMPRESARIAL. É a estratégia de “Global Player”, alavancada pela atitude empresarial de uma administração com vocação empreendedora, apoiada na forma de organização e de gestão matricial, que gera a necessária mobilidade na busca da materialização da nossa visão de futuro: “Empresa Classe Mundial”, nº 1 nos segmentos focados no mercado global e sermos “ Empresa sem Fronteiras”.

É este “MOMENTO ESPECIAL” assim vivenciado que nos encoraja a reafirmar: “Competitividade. . . O que nós fizemos até agora foi quase nada. Existem, de fato, uma infinidade de melhorias que podem ser desenvolvidas e implementadas.

A questão é que não se trata de implantar qualquer coisa, mas se trata de abrir um oceano de criatividade, paixão e energia que, até onde podemos ver, não conhece limites. Usar 100% das mentes e paixão de 100% do nosso pessoal em implementar as melhores ideias de qualquer lugar do mundo é uma fórmula para excitamento, crescimento e renovação sem fim. Agora nós temos uma empresa que é mais rápida, mais confiante e mais espiritualizada do que em qualquer outra época de sua história – uma empresa de pessoas que acreditam nelas mesmas, nas outras e na sua capacidade ilimitada de melhorar em tudo. Claramente, nossos melhores dias ainda estão por vir, começando em 2001”. Mário Egerland – Presidente Executivo

CARTA DO MEMBRO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO HUMBERTO JOSÉ DE ALMEIDA COSTA, REPRESENTANTE DO ACIONISTA AERUS, EX DIRETOR PRESIDENTE DA RIO -SUL CONTROLADA DA VARIG S. A. DIVULGAÇÃO PROPOSTA NA PRÓPRIA CARTA.

“MOMENTO ESPECIAL”

OS FUNDAMENTOS a. FATOR HUMANO a. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL a. COMPETÊNCIA BÁSICA

FATOR HUMANO a O SER HUMANO HOLÍSTICO E A SUA INDIVIDUALIDADE, EXPANDINDO OS LIMITES a O SER HUMANO COMO TIME a A CRIATIVIDADE a CULTURA DE COMPROMETIMENTO a IDENTIFICAÇÃO EMPRESARIAL

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL a ESTRATÉGIA DE GLOBAL PLAYER a MANAGEMENT PROFISSIONAL E EMPRESÁRIO a ATITUDE EMPRESARIAL a FORMA DE ORGANIZAÇÃO E DE GESTÃO

COMPETÊNCIA BÁSICA a ENGENHARIA METALURGICA a ENGENHARIA DE FUNDIÇÃO a ENGENHARIA DE USINAGEM a ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO a ENGENHARIA SIMULT NEA COM O CLIENTE a POSICIONAMENTO DE “SOLUÇÃO TOTAL”

FORMA DE ORGANIZAÇÃO E DE GESTÃO

GESTÃO MATRICIAL Presidência Delegados Institucionais UNIDADES DE EMPREENDIMENTO Blocos Econômicos Mário Técnica UE Blocos UE Peças UE Usinagem UE Produtos Controller Walmor Guedes Robison José Cláudio Vinicius Zeno Eng. Produto Controladoria Pedro Eng. Metalúrgica T. I. Guesser Rogério Eng. Manufatura Finanças José Claudio Vasco Eng. Industrial Suprimentos Jurandir Dalton Eng. Manutenção Tesouraria Marcelo Márcio Eng. Qualidade Desenv. Org. /Pesssoal Eder Richard Vendas Motores Peças Planej. Estrat. /MKT Alinor Gilberto Pastorelli/Sérgio Fernando

A TUPY CONQUISTOU SER PERCEBIDA E SER CONSIDERADA UM “PLAYER” DEFINITIVO NA GLOBALIZAÇÃO E NA CONSOLIDAÇÃO DO SETOR AUTOMOTIVO.

“MOMENTO ESPECIAL” Ver anexo 2 - Relatório Exercício - 2001

ESTRATÉGIA “GLOBAL PLAYER”

GLOBALIZAÇÃO Nós acreditamos que tornar-se global não é só uma necessidade para a sobrevivência das empresas, mas que os inovadores e os líderes, nesta direção, também, terão enorme vantagem sobre seus rivais.

“GLOBAL” é um conceito empresarial – COMO você faz negócios – e não um conceito geográfico – ONDE você faz negócios.

ESTRATÉGIA “GLOBAL PLAYER” Para alavancar a estratégia “Global Player”, o momento presente é importante, fundamental, para reafirmarmos as nossas prioridades estratégicas: 1. PROJETO – TUPY - 2007 2. DOMIN NCIA NO MERCOSUL 3. INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

1 – PROJETO TUPY - 2007 O PROJETO TUPY – 2007, consolida os projetos Focalização, Mauá e Usinagem. A “focalização” em BLOCOS – PEÇAS – CONEXÕES, otimizando o uso dos recursos existentes, com investimentos marginais, consolida a “liderança na administração de custos” e assegura competitividade no mercado global e escala global: 525. 000 t/a.

2 – DOMIN NCIA NO MERCOSUL Para ser “Global Player” é fundamental o posicionamento de “Dominância no Mercosul”, base da TUPY. A estratégia de crescimento consolidou a DOMIN NCIA no MERCOSUL. Continuaremos atentos a oportunidades de movimentos de desverticalização de nossos clientes.

FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO É estratégico a TUPY ingressar no segmento de Fundição de Alumínio para, igualmente, reforçar o posicionamento de “Dominância” no Mercosul. Este movimento poderá ser desenvolvido por meio de uma “Aliança”. Diversas negociações foram desenvolvidas.

3 – INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO A internacionalização da produção, além de ser um mandamento para alavancar a estratégia de “Global Player”, constitui importante oportunidade estratégica: TUPY: LÍDER DOMINANTE DA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO GLOBAL. FOCO: BLOCO DE MOTORES

Novamente, o “Momento Especial”. Para assumir a posição, “Líder Dominante Global”, prioridade estratégica, será implementada: INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

O movimento de internacionalização da produção significa, para a TUPY, presença fabril nas bases de suprimento MÉXICO e CHINA. Este movimento deverá ser implementado por uma estratégia de AQUISIÇÃO, consideradas as diversas e possíveis formas de fazê-lo. * * EM NEGOCIAÇÃO

LÍDER DOMINANTE NA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO GLOBAL – BLOCOS DE MOTORES

Infelizmente, a TUPY não teve , por parte dos novos Acionistas, a solução de capital adequada ao seu programa estratégico de crescimento e de investimentos, apesar de estes, estratégia e investimentos, sempre terem sido aprovados pelos acionistas. A estrutura de capital estava vinculada a financiamentos – ACC – e que representava um risco no caso de uma crise cambial. O Programa de Capitalização via mercado de capitais, proposto por MÁRIO EGERLAND em 2000, 2001 e 2002, visando a proteção contra uma provável crise cambial, não teve aprovação dos acionistas.

O Programa de Capitalização proposto foi fundamentado na Visão de uma provável crise cambial decorrente da, então provável, eleição de Lula para a Presidência do Brasil. Fato previsível e que se concretizou. Este fato, concretizado, comprometeu a estrutura financeira da TUPY. Em 2002, 12 de setembro, MÁRIO EGERLAND se retirou da TUPY.

MISSÃO CUMPRIDA ! VEJA OS SEGUINTES

EXTRATO DO RELATÓRIO DO EXERCÍCIO FINDO EM 31 DE MARÇO DE 1978. 40 ANOS

O SONHO DE 1991 – A VISÃO ESTRATÉGICA – TUPY SER LÍDER DOMINANTE DA INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO GLOBAL. FOCO: BLOCO DE MOTORES, HOJE É REALIDADE. VER NOTÍCIA QUE SEGUE:

TUPY é a 13ª no ranking FDC das empresas mais internacionalizadas do Brasil Mais de 80% da receita da companhia vem de fora do País FONTE: NOTICENTER – 17. 10. 2017 A edição 2017 do Ranking das Multinacionais Brasileiras, realizado anualmente pela Fundação Dom Cabral, aponta pela quarta vez a TUPY entre as principais empresas que atravessaram as fronteiras brasileiras para conquistar o mundo.

l l Multinacional genuinamente brasileira, a TUPY se consolidou como player global em 2012, quando adquiriu duas plantas no México, e é líder mundial no mercado de blocos e cabeçotes de ferro para motores. Também se destaca por sua posição nos mercados de conexões de ferro maleável e perfis por fundição contínua na América Latina. A empresa conta quatro unidades, sendo duas no Brasil (Joinville/SC e Mauá/SP) e duas no México (Saltillo e Ramos Arizpe), escritórios comerciais em São Paulo, nos Estados Unidos e Europa, e atua em mais de 40 países.

Fundada em 1938, a TUPY passou a investir no mercado externo de forma mais consistente a partir dos anos 70 e, desde os anos 2000, definiu a internacionalização como uma prioridade estratégica para seu crescimento. Nos últimos dez anos, a participação das vendas internacionais no resultado da TUPY pulou de 58% para 82%. No mesmo período, as receitas totais da empresa subiram de R$ 1, 8 bilhão para R$ 3, 2 bilhões em 2016.

A TUPY desenvolve blocos e cabeçotes de ferro para motores dos mais diversos segmentos da indústria de transporte, de carros de passeio a grandes máquinas agrícolas, passando por veículos utilitários, caminhões, ônibus e até mesmo navios. A empresa também atende a segmentos diversos da indústria e construção com a produção de conexões de ferro maleável, granalhas de aço e perfis de ferro fundido. A companhia também é uma das únicas fundições independentes com estrutura completa de usinagem e pré-montagem, um grande diferencial nessa indústria. OBS. Os destaques são de Mário Egerland.

NEGÓCIOS FOCADOS SETOR AUTOMOTIVO a BLOCOS E CABEÇOTES a PEÇAS DE ENGENHARIA a USINAGEM PRODUTOS PRÓPRIOS a CONEXÕES DE FERRO FUNDIDO a PERFIS DE FERRO a GRANALHAS DE AÇO E FERRO

BLOCOS E CABEÇOTES PEÇAS

USINAGEM

PRODUTOS PRÓPRIOS CONEXÕES GRANALHAS PERFIS

PRINCIPAIS CLIENTES BLOCOS E CABEÇOTES

PRINCIPAIS CLIENTES PEÇAS DE ENGENHARIA

PARTICIPAÇÃO DAS ÁREAS DE NEGÓCIOS - (t. ) 1990 2001 17, 6% 38, 3% 22, 8% 2007 38, 9% 25, 2% 64, 0% 57, 2% 25, 0% 11, 0% 106. 869 t. Blocos e Cabeçotes Produtos Peças 265. 441 t. 525. 000 t.