MRAS SADECE PARA OLARAK KALMI ANCAK BLEMLE BEZENMEM
MİRAS, SADECE PARA OLARAK KALMIŞ ANCAK BİLEŞİMLE BEZENMEMİŞ İSE ZENGİNAİLE-ÇOCUĞU OLARAK ANILDIĞINIZLA KALIRSINIZ !!! YOK SİZE KALAN MİRAS GAYRİ MENKUL İSE, BU KEZ DE GAYRİ MENKUL SERMAYE İRADI BEYANINDAN DOLAYI VERGİ ŞAMPİYONU OLUR KALIRSINIZ !!! YRD. DOÇ. DR. ERTAN BECEREN EDUCON EĞİTİM DANIŞMALIK LTD. ŞTİ. İSTANBUL
PEKİİİİ, SİZ NASIL ANILMAKTA SINIZ? YA DA NASIL ANILMAK İSTER SİNİZ? ŞİMDİLERDE; ZENGİN-AİLE-ÇOCUĞU OLARAK ANILMAKTAYSANIZ ACABA YARIN: “ONUN AİLESİ (DEDESİ, BABASI VB)ESKİDEN ÇOK ANGIN BİR AİLEYDİ” DİYE ANILMAK SİZCE NASIL BİR DUYGUDUR HİÇ DÜŞÜNDÜNÜZ MÜ? ŞAŞIRMA ŞÖYLE ANILANLAR DA VAR: “VAY BEEE, NEREDEN NEREYE? DAHA DÜN YİYECEK EKMEĞE MUHTAÇTI, OYSA ŞİMDİ BAK……. ŞUSU VAR BUSU VAR, VAR DA VAR!!!!! PEKİ HUZUR VAR MI? DELİ GİBİ ÇALIŞMIŞ AMA ŞİMDİ KANSER!!!!! OYSA DELİ GİBİ DEĞİL AKILLICA ÇALISSAYDI… İŞTE PROFESYONELLİK BU OLSA GEREK!!! (BAK ORMANCIYA!)
İŞTE BU EĞİTİMİMİZ DE, GELECEĞİ BU GÜNDE YAŞAMA SANATI OLARAK ANILAN STRATEJİK PLANLAMAYI, AİLE ŞİRKETLERİNİN KURUMSALLAŞMASINDA UYGULAMALI OLARAK ELE ALMAYA ÇALIŞACAĞIZ. BU BAĞLAMDA DA, EĞİTİMİMİZİN VERİMLİLİĞİ AÇISINDAN ÖNCELİKLE İLK AŞAMA; STRATEJİK PLANLAMA, AİLE ŞİRKETLERİ VE KURUMSALLAŞMA KONULARI ÜZERİNDE OLACAKTIR. İKİNCİ AŞAMA DA İSE, SÖZ KONUSU HUSUSLAR STRATEJİK PLANLAMA ÇERÇEVESİNDE UYGULAMALI İŞLENİRKEN AYNI ZAMANDA DA VAK’A ANALİZİ NİTELİĞİNDE OLACAKTIR.
HER NE KADAR SUNUMUMUZ SİZLERE VERİ OLARAK ÖNCEDEN VERİLMİŞ OLSA DA, EĞİTİM ESNASINDA KATILIMCILARIN ÖZEL DURUMLARI DA DİKKATE ALINARAK KATILIMCI EĞİTİM SAĞLANARAK, YİNE KATILIMCILARIN BEKLENTİLERİNE ANINDA MÜDAHELE EDİLEBİLECEKTİR. DİĞER TARAFTAN BU ÇALIŞMA KATILIMCILAR AÇISINDAN YOL HARİTASI NİTELİĞİNDE OLACAĞINDAN, EL FENERİNİN ÖNÜNDE DURMAKTANSA ARKASINDA DURUP YOLU
STRATEJİK PLANLAMA (SP) Başarılı stratejiler her zaman ve her durumda sürdürülebilen rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik olmalıdır (M. Porter). İşletmeler geçmişi unutmalı ve mevcut Pazar durumu ve paylaşımı ile uğraşmamalıdır. Geçmiş ve mevcut durum üzerine inşa edilmiş stratejilerin başarı şansı yoktur. Başarılı stratejiler belirsizlik ortamında yaratıcı öngörüler geliştirerek geleceğin farklı pazarlarını kuran stratejilerdir (Hamel ve Prahalad).
Stratejik yönetimde analizin önemi hiçbir şekilde inkar edilemez. Analiz süreci olmayan bir stratejik yönetim düşünülemez. Ne var ki analizin esas amacı yaratıcı süreçleri geliştirmek ve büyük fikirlerin ortaya çıkmasını sağlamak olmalıdır. Çünkü büyük stratejiler yaratıcı ve farklı beyinlerin eseridir. Bu nedenle işletmelerde davranışsal boyutlar, kurumsal kültür, yönetim tarzları, dönüşümcü liderlik özellikleri gibi unsurların incelenmesi çok daha önemlidir (Ohmae). İşletmelerde uygulanan stratejiler sadece analiz sonucunda ve yaratıcı kafalarca hazırlanan amaçlanan stratejiler değildir. Bunların gerçekleşebilmiş kısımlarıdır. Hatta bazı durumlarda kendiliğinden oluşan stratejilerdir (Mintzberg).
Grubumuzun büyüme, gelişme ve değişmesinin hikayesi, değişmemeyi kendisi için en büyük tehlike olarak gören ve bu yüzden de her türlü ekonomik ve tüketici gelişimi göstergelerini yakından izleyerek, stratejiler oluşturan bir düşünce anlayışının hikayesidir-vizyon sahipliği ve ileri görme-rekabette farklılık (insan kaynakları, teknoloji, iletişim ve müşteri yönetimi), değişime uygun planlama, hızlı hareket etme, doğru zamanlama, ortak grup aklı, sektör senaryoları (Ferit ŞAHENK). İşletmelerin her zaman ve her durumda rekabet üstünlüğü sürdürmeleri olanaksızdır. Aşırı rekabet ortamlarında temel amaç Pazar yapısını değiştirerek, kısa süreli de olsa, geçici rekabet üstünlüğü elde etmektedir. Ardı ardına gelen geçici üstünlükler uzun dönemde işletmeyi rakiplerinden daha iyi bir konuma oturtur (D’Aveni).
İşletmelerde kurumsal stratejileri üst düzey (tepe) yöneticileri hazırlar ve uygulanmasını yönetirler. Çevresel olayların karmaşıklık derecesinin yüksek, değişim hızının düşük olduğu orta belirsizlik derecesinde kurumsal stratejilerin uygulayıcılar tarafından yapılması daha uygundur (Mintzberg).
STRATEJİK PLANLAMANIN TANIMINA İLİŞKİN KAVRAMLAR 1. STRATEJİ Kelime kökeni, Latince'deki yol, çizgi ve nehir yatağı anlamına gelen straum kelimesinden türetilmiş olan strateji kavramı, Türkçe'de; sevk, sürme, gütme, gönderme ve yol gösterme anlamlarında kullanılmaktadır. Bilimsel bir disiplin olarak gelişmesinde askeri alandaki harekat ve manevra tarzlarının önemli bir yere sahip olduğu kabul edilen bu kavramın, bazı kaynaklara göre, eski Yunan Generali Strategos'un bilgi ve sanatına atfen kullanıldığı, bu bağlamda da; “Silahlı birliklerin sevk ve düzeni ile askeri harekatı planlama ve yönetim sanatı" olarak tanımlandığı gözlenen strateji kavramı, ülkemizde ise, sevkulkeyş terimiyle özdeş kabul edilmektedir.
Günümüzde “Üstün bir duruma ulaşmak ve avantajlı amaçlar sağlamakla ilgili olarak güç ve kaynakların kullanım biçimi" şeklinde ifade edilen strateji; sosyal bilimler içinde iktisadi alanda 20. yüzyılın ilk yarısında yer alırken, ekonomik anlamda ilk kez iktisatçı ve matematikçi olan iki bilim adamı, Neuman ve Morgernstern'in oyun teorisin'de kullanılmıştır. Bu teoride strateji, kişi ekonomisi açısından ele alınarak, rakibine karşı üstünlük sağlamaya çalışan iki oyuncunun rasyonel davranışlarının sistematik bir şekilde açıklanmasına çalışılmıştır.
Özellikle 20. yüzyılın ikinci yarısında strateji, işletme ve yönetim alanında kendini hissettirmeye başlamıştır. Bu defa işletme ekonomisi açısından Igor Ansoff tarafından ele alınan bu kavram, işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır. Strateji kavramının işletme yönetiminde ki tanımını; “Örgüt ile çevresi arasındaki ilişkileri düzenleyen" ve “Örgütün (organizasyon'un) hedeflerine ulaşmasına yardım etmeyi amaçlayan bir plan" şeklinde yapmak mümkündür.
O halde, stratejinin işletme açısından ele alınması durumunda, çevre faktörünün dikkate alınması gerekmektedir. Oysa çevrenin devamlı değişkenlik arz etmesi ve bu nedenle belirsizliklerin artacağı gerçeği karşısında stratejinin, işletme ve onun çevresi arasında ilişkileri düzenlediği hususunda görüş ayrılığı olmamasına rağmen, strateji kavramının genel kabul görmüş bir tanımı yapılamamıştır. Ancak stratejinin, örgüt ile çevresi arasındaki ilişkileri düzenlediği ve bu yüzden de işletme, hedefler, çevre arasında çok taraflı ilişkileri kapsadığı kabul edilmektedir.
Herhangi bir strateji de temel unsur; sürekli korunabilen rekabetçi üstünlükleri ortaya çıkarabilmektir. Bunun içinde sürekli değişen şartlarda orijinal, yönlendirici bir klavuz düşüncenin gelişimi şarttır. İş hayatında klavuz düşünce, sürekli korunabilen rekabetçi üstünlüklerle desteklenen ve şirketin yer aldığı pazar diliminde eşsiz bir konuma sahip olmak anlamına gelir. Diğer bir ifadeyle, birinci ya da ikinci konumunda olmak veya en azından herhangi bir pazar diliminde önde gelen rakipler kümesine girmek için gayret gösterilmelidir.
Değişimin hızlanması ve beşeri kurumların artan kar marşı karşısında yöneticilerin dolaylı olarak stratejileri öğrenmeleri gerekmektedir. Ne var ki strateji, Moltke’nin de ifade ettiği gibi sağ duyunun uygulanmasıdır ve öğretilemez. Zaten Moltke'ü üstün bir stratejist yapan özelliklerinden biri; gündelik düşünceler, değişen tavırlar veya kendi önyargılarından etkilenmeksizin, olayları yorumlayabilme yeteneği, ikincisi; muhtemel tehlikelerden yılmaksızın hızlı karar verme ve harekete geçebilme yeteneğidir. Bu iki özellik birbirini destekler mahiyettedir ve komutanlar ile ulusal liderler için olduğu kadar yönetici ve girişimciler için de geçerlidir.
Buradan hareketle stratejiyi; gündelik düşünceler, değişen şartlar veya kendi önyargılarından etkilenmeksizin olayları yorumlayabilme yeteneği ile, muhtemel tehlikelerden yılmaksızın hızlı karar verme ve harekete geçebilme yeteneğinin operasyonel olarak kullanımı şeklinde tanımlayabiliriz.
2. PLAN ve PLANLAMA Plan ile planlama arasında da fark olup; • Plan, faaliyetlerin ve kararların en ince noktaları üzerinde durulması olarak ifade edilmesine karşın, • Planlama, faaliyetlerin ve kararların en ince noktalarına kadar eğilmemekte ve ayrıntılara yer vermemektedir. Amaçlara ulaşmak için seçenekler arasında tercih yapma süreci olan plan; strateji, politika, program ve taktik kavramlarının tamamını içeren geniş bir kavramdır.
Geleceğe yönelik olma noktasında strateji ile birbirine çok yaklaşan plan, rakamlandırılmış ve kağıda dökülmüş bir öngörüdür Oysa stratejiler bazen yazılı olmadığı gibi sadece yöneticilerin kafasında yer alabilir. Eğer strateji sadece yöneticinin kafasında kalmışsa ve de operasyonel hale aktarılmamışsa, zamana yenik düşecektir. Kaldı ki yazılı hale getirilerek kesin bir hüviyet kazandırılan stratejilere de stratejik planlama adı verilmektedir.
Buradaki amaçlara ulaşmak deyimi geleceği ifade ettiği için geleceğin ise belirsizliklerle dolu olma -sı, plan ile belirlenen amaçlara ulaşılma hususu hiçbir zaman kesin değildir. İşte bu durum planlamada da, stratejide olduğu gibi belirsizlik ve risk ortamının mevcudiyetini ifade etmektedir. Ne var ki, belirsizliklerle planda kabul edilen süreler arasında doğru orantılı bir ilişki söz konusudur. Şöyle ki, belirsizlikler planın süresi azaldıkça azalırken, plan süresi artıkça da artmaktadır. Planın belirsizlikler ve zaman süresi karşısında esneklik arz etmesi durumu uzun süreli planlarla strateji arasında bir köprü oluşturmaktadır. Fakat planda kabul edilen zaman süresi daraldıkça bu defa stratejiden uzaklaşarak daha çok politika, taktik ve program özelliği yer almaya başlamaktadır.
3. Politika Eski Yunan kökenli olan politika kelimesinin kelime karşılığı bir işi gözetmek demektir. Türkçe'de siyasetin karşılığı olarak kullanılan bu kavram için daha çok kamu yönetimi alanında kullanım alanı bulduğu ve buna istinaden de Türkçe kaynaklarda halka ait bir işi gözeterek, belirli yol ve usule göre yürütme olarak tanımlanmıştır. Yabancı kaynaklar ise politikayı, “Bu günkü ve gelecekteki kararlara bir yön verebilmek için bir çok alternatifler arasından seçilen belirli bir yol veya davranış tarzı" ve/veya “Genel amaçlar ve kabul edilebilir yöntemleri kapsayan uzun süreli genel bir plan" olarak tanımlamışlardır.
Bir başka tanımda; "Karar vermeye ve kişilerin eylemlerine, ya da etkili bir eyleme yönelecek düşünceye ışık tutan genel rehberlerdir. " denilen politikalar, belirlenen hedeflere ulaşabilmek için yöneticilere ve diğer çalışanlara yol gösterici niteliğindeki kararlar" olarak kabul edilebilirler. Bu iki kavram arasındaki en önemli fark ise, politikaların karar vermede bir düşünme rehberi olduğu, stratejinin de bu rehber doğrultusunda amaçların oluşturulması ve kaynak kullanma kararlarının verilmesini sağladığı söylenebilir.
Burada dikkat edilmesi gereken diğer bir husus ise; politikanın yeter ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgilerle donatılmış belirlilik ortamında alınan ve devamlı kararlardan oluştuğudur. Halbuki strateji, ilerde meydana gelebilecek bütün durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik ortamında alınan karar türüdür. Bu nedenle de strateji değişken olma özelliğine sahipken, politika bir kere belirlendikten sonra sık değişmez.
Aynı zamanda politikanın bu özelliği, strateji ile arasındaki bir diğer farkı gündeme getirir ki bu da; çevre analizi ve zaman sürecidir. Şöyle ki; strateji, devamlı belirsizlikler ortamında alınırken çevre analizi de önemli yer teşkil etmektedir. Oysa politika, devamlı tekrar eden kurulu bir süreç şeklinde olduğu için, uygulaması da icra edenlere kolayca devredilebilecektir. Bu açıdan da stratejilerin dinamik, politikaların ise statik yani, bir takım emir ve kurallardan oluştuğu açıkça ifade edilebilecektir.
Buna ilaveten spesifik olmayan genel ifadeler olan politikaların, ahenkli (uyumlu) olmalarının yanı sıra hepsinin de amaca yönelmelerinin gerekli olduğu bilinmelidir. Bu kısa tanımlardan ve açıklamalardan da anlaşılacağı üzere strateji ile politika kavramları arasında farklı anlam ve içerik söz konusudur. Politika bir stratejiyi meydana getiren bileşenler ve bileşken güçler şeklindedir. Strateji ise, politikanın üzerinde daha ziyade tasarlama ve ileriyi öngörme veya sezme ilgili bir kavramdır. O halde uzun bir süre için saptanmış stratejik faaliyeti, politikayı da kapsayan daha genel bir kavram olarak kabul edebiliriz.
4. Taktik Kelime kökeni Yunanca'daki beceri anlamına gelen taktos'a dayanan taktik, kaynakları en etkili bir şekilde kullanabilmek için değişen duruma uygun olarak alınan kısa dönemli kararlardır. Bu kararlara aynı zamanda fonksiyonel stratejiler veya alt stratejiler adı verilmektedir. Daha önce de bahsi geçtiği gibi, yazılı hale getirilerek kesin bir hüviyet kazandırılan, uzun süreli seçimler ve amaçlarla ilgili stratejilere adını verdiğimiz stratejik planlama; amaçlara ulaşabilmek için izlenen yol ve politikalardır. Bu izlenen yol ve politikalar ise taktik planlamadır. Hatta stratejik planlamadaki amaca ulaşmak için konulan yönteme de taktik planlama denir. Usul ve teknik bakımından stratejiden daha ayrıntılı olan taktik, harekete geçme ve uygulamanın ayrıntılı bir düzeni ile ilgilidir. Kaldı ki taktikler, stratejinin gerçekleşmesine yardımcı ayrıntılar ve hatta programlardır. O halde taktik, denetim altındaki faktörlerle ilgilenirken strateji, denetim dışındaki sosyal, siyasal ve ekonomik çevrenin yarattığı faktörlerle ilgilenir. Bu nedenledir ki ancak strateji sayesinde ve içdış çevreye uyum sağlamak şartıyla hedeflere ulaşılabilir.
5. Program Neyin, nasıl, ne zaman ve kim/kimler tarafından yapılacağını saptayan, kısa süreli uygulama planlarıdır. Tam belirlilik hallerini ve çok kısmi riskleri içeren bu kavram, kısa süreli olup bir defa kullanılan planlardandır. Oysa strateji, meydana gelebilecek bütün olay ve hareketlerin uzun süre içinde öngörülmesini ve bunların amaçlar yönünden değerlendirilmesi ve seçilmesini gerektirmektedir. Çok genel veya özel olabilen programlar; politika, prosedür ve bütçelerin bir araya gelmesi ile yapılır. Prosedür (usul)' den maksat, herhangi bir faaliyet veya işin ne şekilde yapılacağıdır. Bütçe ise, beklenen sonuçların rakamlarla ifade edilmesidir.
6. STRATEJİK YÖNETİM Birden çok insan bir araya gelmişse ve ortak bir amacı gerçekleştirmeyi çalışıyorlarsa, orada yönetim devreye girmiş demektir. Buradan da anlaşılacağı gibi evrensel bir tanıma sahip olan yönetim, insanların iş birliğini sağlama ve onları belli bir amaca doğru yöneltme yürütme faaliyetlerinin ve çabalarının tümüdür. Bilimsel olarak 1900'lü yıllarda başlayan yönetim de, ilk yaklaşım dönemi olarak insana değer verilmediği, sadece üretkenliğin ön planda tutulduğu Klasik (Geleneksel) Yaklaşım dönemi kabul edilmektedir. Özellikle 1900 -1930'lu yıllarda hakim olan Klasik Yönetim düşüncesi; işbölümüne dayalı olarak uzmanlaşmayı, hiyerarşik ilişkileri belirlemeyi, iş ve faaliyetleri düzenlemeyi amaç edinmiştir.
Dönemin önde gelen düşünürlerinden; Taylor, standart iş usulleri, genelgeler ve üretim planlamasıyla; Fayol genel anlamda planlama fonksiyonuyla; Weber ise, görevlerin ve hiyerarşik ilişkilerin önceden tanımlanmasıyla yakından ilgilenmişlerdir. 1930'lu yıllarda ise bu yaklaşımı, daha çok sosyal davranışların ağırlık kazandığı, teknoloji ve çevre şartlarının üzerinde durulduğu Neo-Klasik (davranışsal) Yaklaşım takip etmiştir. Gelişmelerin baş döndürücü hızı geleceği tahmin etme ihtiyacını doğurmuştur ki, bu da; beraberinde daha uzun vadeli planlamanın gerekliliğini hissettirmiştir. Özellikle 1950 -1960'lı yıllarda işletmeler için en önemli sorun, gelecek bir kaç yıl için planlar geliştirmek ve onları uygulamak olmuştur. Bu anlamda işletme politikası, yöneticilere bir kural olarak gelecekte nasıl davranmaları gerektiğini gösteren açıklamaların yapılmasını içermiştir. İşte uzun vadeli olarak geleceğin tahminine dayalı bu planların geliştirilmesini, stratejik yönetimi başlangıç noktası olarak göstermek mümkündür.
1960'lı yıllarda da ağırlığın tamamen insan davranışları üzerinde olduğu Modern Yaklaşım yer almıştır ki, bu da beraberinde; Sistem Yaklaşımını, Durumsallık Yaklaşımını ve Stratejik Yönetim Yaklaşımını getirmiştir. Burada sistem yaklaşımı, yönetimi tüm çevresi ile bir bütün olarak görürken, durumsallık yaklaşımı ise, her organizasyon yapısına uygun tek bir çözümün olmadığını ve en iyi duruma göre de değiştiğini vurgularken, söz konusu durumdan kastedilen ise, çevre, teknoloji ve kaynaklardan başka bir şey değildir. İşte stratejik yönetim yaklaşımın da; sistem yaklaşımı ile konu incelenirken aynı zamanda, bir durumsallık yaklaşımı hakimdir. Bugün hala birbirleri yerine ikame edilemeyen bu yaklaşımlar bir öncekinin geliştirilmiş şekli olarak ortaya çıkmamış, sadece konuyu farklı değer yargıları ile ele alıp incelemişlerdir. Kaldı ki bu yaklaşımlar günümüze kadar değişik yorumlarıyla gelerek halen uygulama örneklerine de rastlanmaktadır.
Daha önceleri askeri alanda kullanılan stratejik yönetim faaliyeti, iş dünyasının da bir savaş alanına benzetilmesiyle birlikte, değişimin yüksek frekansının yanı sıra süreklilik arz etmesi neticesinde zorunlu hale gelmiştir. Ancak 1960‘lı yıllardan itibaren strateji kavramının işletme literatürüne girmesiyle stratejik planlama stratejik yönetimin bir fonksiyonu olarak değil, kendi başına incelenmeye başlanmıştır. Ailede, arkadaş grubunda, vakıfta, işletme ve hatta devlette yönetim söz konusu olurken stratejik yönetimden de bahsedilmektedir. Çünkü genel anlamdaki yönetimle stratejik yönetim, birbirlerinden çok farklı kavramlar değildir. Şöyle ki, stratejik yönetim, genel anlamdaki yönetimin hiyerarşik olarak üst kademelere münhasır hale getirilmiş bir şekildedir. Orta kademedeki insanların yaptığı yönetime operasyonel yönetim, üst kademedeki yöneticilerin icra edecekleri faaliyet tarzına stratejik yönetim denilmektedir. Temel farklılık ise, üst kademedeki insanların gözlerini pencereden dışarıya çevirmiş olmalarından kaynaklanmaktadır.
Bu açıdan bakıldığında yönetimi Klasik Yönetim ve Stratejik Yönetim olarak ikiye ayırabiliriz: Klasik Yönetim; "Belli bir amaca ulaşmak için planlama, organizasyon, kadrolama, düzenleme, yönlendirme, örgütleme ve denetleme ilişkin teorilerin uygulamaya konulmasıdır". Günün öngördüğü normlar üzerine olan klasik yönetim de bu günkü normlara bakılıp gelecek için karar verilir. Stratejik yönetim de ise, geleceğe bakılıp gelecek için bugünden ne yapmak gerektiği belirlenir. Diğer bir ifadeyle bu safhada, gelecek tahmin edilerek, dış çevrenin teşhisi ve organizasyonun üstün ve zayıf yönlerinin göz önüne alınarak uygun stratejilerin seçim çalışmaları sistematik hale gelmiştir.
Bilindiği üzere, insanların belli amaçları gerçekleştirmek üzere bir araya gelerek oluşturdukları ve beraberce sistematik bir şekilde işbirliği yaparak çalıştıkları gruplara ÖRGÜT denilmektedir. Dolayısıyla da, ticari ortakların yanı sıra , birlikler, dernekler, kulüpler, siyasi partiler, askeri kuruluşlar, işletme birimleri, takımlar ve buna benzer kuruluşlar da birer örgüt örneğidir. Tabi ki örgüt olabilmek için illa ki büyük insan grupları oluşturmak gerekmemektedir. Bu bağlam da en küçük topluluk olan aile de bir örgüttür. Demek ki örgüt iki ya da daha fazla bireyin amaçları gerçekleştirmek için bir araya gelerek işbirliği yaptıkları grupları ifade etmektedir. Ancak örgütler amaçları doğrultusunda farklılık göstermektedirler. Şöyle ki, bazı örgütler kar amaçlı işletmeler gibi bazıları da kar amacı gütmeyen örgütlerdir ki buna da örnek askeri kuruluşlar ya da sivil toplum örneklerini gösterebiliriz.
Kar amaçlı olsun ya da olmasın her örgütün LİDERi kim olacak ve kim tarafından nasıl yönetilecek (YÖNETİM) sorusuna daima cevap aranmış ve de aranmaktadır. Bu bağlamda yönetim; bazen bir SÜREÇ, bazen bu süreçte yer alan kişi ya da kişilerden oluşan ORGAN, ve hatta bazen de bir bilgi ve beceri topluluğu olarak ele alınmaktadır. Stratejik yönetim ise, işletmelerin uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmek, ona sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve dolayısıyla ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilmek amacıyla, eldeki üretim kaynaklarının etkili ve verimli olarak kullanılmasıdır.
En temel amacın, organizasyon ile çevre arasında bir ahenk ve uyumun kurulmasının sağlanması olduğu stratejik yönetimde; devamlı başarı, beklenmedik olaylardan olumsuz yönde etkilenmeme ve devamlı olarak ayakta kalma göz önünde bulundurulmalıdır. Başarılı ve devamlı yaşama, çevredeki değişikliklerden yararlanma ve en az etkilenme, çevreye uyum sağlamak aynı zamanda stratejik yönetimin konusunu teşkil etmektedir. Organizasyonun iç bünyesine yönelik olan klasik yani alışıla gelmiş yönetimde amaç, sahip olunan kaynaklardan en iyi biçimde yararlanmaktır. Bu tür yönetimin başarılı olması, çevrenin uzun süre aynı kalmasına ya da yavaş değişmesine bağlıdır. Oysa daha önce de belirttiğimiz gibi çevrede meydana gelen sürekli ve de yüksek frekanslı değişim, klasik yönetimden stratejik yönetime geçmeyi mecbur kılmıştır. Batı Dünyasında özellikle 1970'li yıllarda gündeme gelen stratejik yönetimden ülkemizde ise ancak, 1983 -1984 yıllarında söz edilmeye başlanmıştır.
Uzun vadeli, yapısal değişikliklerin karar alındığı üst tepe grubunu ilgilendiren stratejik yönetim de iki aşama söz konusudur: Stratejik Planlama Stratejik Denetim ve Uygulama. İki süreci içeren stratejik yönetimin ilk aşaması olan stratejik planlama ise: Misyon Analizi FÜTZ (SWOT) Analizi Stratejik Hedeflerin Belirleme Belirlenen Hedeflere Ulaşma Stratejileri olmak üzere birine bağlı dört ayrı aşamadan oluşmaktadır
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ; SP FORMÜLASYONU Yapısal değişikliğe ilişkin kararların alındığı planlama türü olan stratejik planlama çalışmalarında; Biz neyiz? Biz ne olmak istiyoruz? Hedeflediğimiz yere nasıl ulaşacağız? şeklindeki kritik öğelere cevap aranır. İster makro, ister mikro açıdan bu soruların cevaplan-dırılmasıyla değişim izlenecek, değişim yaratılacak ve sonuçta büyüme ve gelişme sağlanabilecektir. Ne var ki, strateji prosesinde temel sorun, stratejik planlamaya uygun bir temel oluşturacak Gelecekte Arzu Edilen Durum (GAED) geliştirmenin başarılama-masıdır. Oysa GAED, gelecekte neye benzeyeceği konusunda açık bir görüntü planlamaktadır. İşte çalışmanın bu kısmında da, söz konusu GAED görüntü planına köprü oluşturacak aşamaların safha olarak nasıl uygulandığı (formüle edildiği) sergilenecektir.
stratejistler Yönetici stratejistler Üst yönetim düzeyindeki yöneticiler İş sahipleri Orta yönetim düzeyindeki yöneticiler Yönetim kurulları Profesyonel uzman stratejistler Alt yönetim düzeyindeki yöneticiler İşletme içinden sağlanan uzmanlar Strateji uzmanları Üst yöneticiler Genel müdür ve yardımcıları İşletme dışından Sağlanan uzmanlar Strateji kuruluşları Ceo ve yardımcıları Stratejistler, işletmelerde stratejik yönetim süreci ile ilgili çalışmaları başlatan ve bu Sürecin her safhasında yer alan; stratejik faaliyetlerden sorumlu görevlilerdir. İş sahipleri: küçük işletmelerde bizzat o işi kuran ya da daha sonra kurucusundan devralan girişimci. Genelde başka kişi aracılığıyla ya da yakın aile bireylerinden aldıkları Yardımla yönetirler. Günlük rutin işler yanında işletmenin gelecek kaygısıyla da ilgilenir Belirli yöntem dahilinde olmasa da yinede işletmenin geleceğine yönelik strateji oluşturmak için bilgi toplama ve topladığı bilgileri analiz etmeye çalışır. İçgüdü, yaratıcılık, kişisel olarak risk almadan kaçınmama, iyi koku alma gibi kişisel özellikleri ile her ne Kadar adına strateji diyemese de bazılarının zamanla başarılı oldukları da aşikardır.
Yönetim kurumları: çok ortaklı sermaye şirketlerinde işletmeleri pay sahiplerinin seçtiği yönetim kurulları yönetir. Ancak pay sahiplerinin tümünün işletmeyi yönetmesi mümkün olmadığından aralarından seçtikleri temsilciler onların adına ve hesabına işletmeyi belirli bir süre için yönetirler. Yasal olarak işletmeyi yönetmekle sorumludurlar. Görevleri içinde; işletmenin misyon, amaç, strateji ve politikalarını belirlemek de vardır. İş sahiplerinin ya da yönetim kurumunun atadığı üst yöneticiler: işletme içinden ya da dışından olabilecek ve de seçilerek veya atanarak göreve gelen bu kişiler, işletmenin kısa ve uzun vadeli yönetiminden sorumlu olup, yönetim işi onların meslekleridir ve bu işi profesyonel olarak yapmaktadırlar.
Genel müdür / CEO (Chief Executive Officer); İşletmelerin stratejik yönetiminden sorumludurlar. Birbirinden bağımsız sektörlerde faaliyette bulunan holding olarak nitelendirebileceğimiz kurumlarda yer alan yönetici grubunu ifade eder. İşbiriminden sorumlu orta düzey yöneticiler: dilimize ingilizceden geçen departman sorumluluları olarak ifade edebileceğimiz bu kesim, işletmede verimli ve etkili olmayı sağlamak amacıyla aynı veya benzer grup çalışmalarındaki görevlendirilmiş olmaları. Pazarlama departmanı, muhasebe departmanı gibi.
Alt yönetim düzeyindeki yönetici stratejileri: bağlı bulundukları departmanın amaç ve stratejilerine uygun olarak kendi amaç ve stratejilerini hazırlamak ve geliştirmekle görevlidirler. Profesyonel uzman stratejistler: işletme içinden olabileceği gibi çoğunlukla işletme dışında olan bu kişilerin özelliklerinin başında stratejik bilinç sahibi olmalarının altında yatmaktadır. Olayları geniş açıdan ve de sistem yaklaşımı içinde görebilme yeteneğine sahip olan bu kişiler, yeni paradigmalar üreterek zaman yönetimini ve de değerlendirmesini iyi yapabilmektedirler. Takım çalışmasına yatkınlıklarının yanı sıra farklı ve değişik fikirleri yaratma ustasıdırlar.
MİSYON VE VİZYON İşletmenin misyonu ile vizyonu arasındaki fark, uygulamada genelde hep göz ardı edilmiştir. Hatta çoğu kez birlikte kullanılmıştır. Oysa misyon ve vizyon kavramlarının anlamsal olarak birlikten oldukça farklı olduğu bilinmektedir. Vizyon, gelecekteki arzu edilen bir durumu ifade ettiğini ve işletme stratejileri için pusula niteliğinde olduğunu, Misyonun ise, işletmenin var oluş nedeni olup mevcut durumu belirten bir mesaj olduğunu söyleyebiliriz. Bir işletmenin vizyonu genelde gelecekle ilgili olup belli bir zaman sürecini kapsar. Bu arada, aynı işletmenin içinde bulunduğu dönem için de belirlenmiş ve uygulanmakta olan (gösterimde) bir vizyonu vardır. Bu nedenle bir işletme veya kurumun vizyonunu öncelikle işletmenin içinde bulunduğu dönem için vizyonu ve gelecek dönem için vizyonu olarak ikiye ayırabileceğimiz gibi, kapsama alanı ve ilgili olduğu hiyerarjik düzey açısından da türlere ayırmak mümkündür.
Vizyon, değişimi ve yeniden örgütlenmeyi planlayan bir işletmenin üst yönetimi için bir referans ve dönüm noktasıdır. Güçlü bir vizyon, insanları bir arada tutup geleceğe yönlendirerek motive eder ve bir rehber görevi görür. Herhangi bir işi yapmaya başlamadan önce, hangi işin yapılacağı ve hangi yönde gidileceğinin saptanması ancak bazı amaçların belirlenmesiyle mümkün olacaktır. Bu nedenledir ki, her örgüt yazılı olsun ya da olmasın, bir felsefe veya misyona sahip bulunmaktadır.
Her türlü faaliyette, o faaliyette görev alanların davranışlarını şekillendiren bu felsefe ve misyon, yöneticilerin inançlarına ve değerlerine göre oluşur. Özellikle misyon, herhangi bir örgütün en önemli var oluş sebebidir ve onun stratejik amaçlarını, nasıl gerçekleştireceğini belirleyen çerçeveyi oluşturmaktadır. Kaldı ki, örgütün, yalnızca görev ve amacının açık bir şekilde tanımı, amaçların açık ve realistik bir biçimde ortaya konulmasına imkan sağlayacaktır. Kimlik tespitinde temel özelliğin kazanıldığı ve amaçlara hakim bir mevkide yer alan misyon, basit bir şekilde; örgütümüz nedir? sorusuna cevap verilmesiyle tanımlanır.
Görev tanımlarındaki hale hazırdaki düşünceler geniş bir biçimde Peter DRUCKER'ın 1970 ortalarındaki araştırma ve yazılarına dayanmaktadır. Drucker İşimiz Nedir sorusunun, Görevimiz Nedir ? sorusuyla eş anlamlı olduğunu söylemiştir. Görüldüğü üzere stratejik planlama sürecinin bu ilk aşamasında, biz neyiz ? sorusuna cevap aranmaktadır. Biz deri sektöründe çalışan bir yöreyiz şeklindeki kabaca bir cevabın verildiği bu aşama da, pozitif düşünebilmeyi sağlayan vizyon belirlenir. Sonuçta, kurucunun, patronun, liderin veya işletme içinden bir profesyonelin oluşturduğu vizyon tüm örgüt üyeleri tarafından paylaşılan bir vizyona dönüşmelidir. Mesela misyonumuz deri sektöründe faaliyette bulunan bir işletme olarak görev tayinini yapmışsak, bu işletmenin vizyonu ise (şimdiki) ihracat yapan bir işletme ise, gelecekte (2015) dünya deri sektöründe ilk 10 da anılacak hale gelecek bir işletme olmasına yönelik vizyon tespiti yapılabilir.
FÜTZ (SWOT) Analizi Amaçlarını gerçekleştirebilmek her örgüt için çok önemlidir. Bu nedenle hedeflerin hepsi belirlenmeli ve tümüne birden ulaşılmaya çalışılmalıdır. Sadece sistemdeki en önemli hata değil, tüm hatalar incelenmeli ve başarıyı gölgeleyebilecek ya da amaçlara ulaşmayı engelleyebilecek her faktörle birlikte bütün kısıtlar belirlenmelidir. Kısacası, seçerek analiz değil, tüm faktörleri kapsayan detaylı bir analiz yapılmalıdır. Bunun için de stratejik planlamaya başlamadan önce:
İşte bu tür analizin yapılmasında kullanılan tekniğe de FÜTZ Analizi adı verilir. FÜTZ terimi; İngilizce'deki Strengths, Weaknesses, Oppurtunities ve Threats kelimelerinin baş harflerinden oluşan SWOT terimine karşılık olan yine bizdeki, Fırsatlar, Üstünlükler, Zayıflıklar ve Tehlikeler kelimelerinin baş harflerini ifade etmektedir.
Aynı zamanda DURUM analizine ilişkin kullanılan teknik olarak kabul edilen FÜTZ Analizinde, ülkenin ya da işletmenin veyahut da bir yörenin insan, teknoloji, pazar, finansman ve yönetim anlayışı bakımından üstün ve zayıf yönleri saptanır. Aynı kritik unsurlara dayalı ve gelecek yönelimli fırsat ve tehlikeler belirlenerek durum analizi, nitelikli ve nicelikli olarak tanımlanır. Buradaki fırsat ve tehlikeler gelecek yönlü olup, üstün ve zayıf yönler ise, şu andaki durumu ifade etmektedir.
FÜTZ analizinde organizasyon öncelikle o anda mevcut olan fırsat ve tehlikeleri tanımlamalıdır. Daha sonra tanımlanması gereken bir diğer husus ise, başarı anahtar faktörleridir. Burada ifade edilmek istenen de; organizasyonun o anda kendisine sunulan fırsatlardan mümkün olan en üst düzeyde yararlanabilmesi ve kendine yönelik tehlikelerden de en başarılı şekilde sıyrılabilmesi için özellikle, lider olunması gereken alanlar veya işlemlerin tanımlanmasıdır. Son olarak ise, iç yapının incelenmesi ve özellikle belirlenen başarı anahtar faktörleri konusunda başarıya götürecek yetenek ve yeterliliklerin tespit edilmesi gerekir. Kendi yetenek ve yeterliliklerini, başarının gerektirdiği anahtar faktörlerle objektif bir şekilde mukayese edilebilen bir örgüt, üstün ve zayıf yanları konusunda isabetli bir tahmin sahibi olabilecektir.
İç ve dış çevreden doğan fırsat ve tehlikelerle, üstün ve zayıf noktalarının dengelenmesine yönelik bir metod olan FÜTZ analizi; görüldüğü üzere, birine bağımlı fırsat ve tehlikelerle üstün ve zayıf yönlerin analizini yaparken aynı zamanda iç ve dış çevrenin karşılaştırıldığı bir fark analizidir. Söz konusu bu yönler arasındaki ilişki aşağıdaki şekilde gösterilmiştir.
Stratejik planlama amaçlarına ulaşmada etkin bir role sahip olan çevre analizi, stratejik alternatiflerin belirlenmesini de sağlayan önemli bir faktördür. Organizasyon tarafından kontrol edilemeyen bütün faktörlerin toplamı olarak tanımlanan çevrede söz konusu faktörler, iç ve dış şartlardır. İşte bu iç ve dış çevrenin analiz ve tahmini stratejik planlama sürecinin en önemli aşamalarını teşkil etmektedir.
Çevre analizinin amacı organizasyonun temel amaç ve misyonlarının belirlenmesi ve bunlara ulaşmak için neler yapılabileceğinin araştırılmasına başlangıçtır. Çevrenin bir bölümü dinamik, sürekli değişir nitelikte bulunmasına rağmen, diğer bir bölümü statiktir. Yıllar yılı aynı kalabilir. Dinamik çevre, planlamayı ve amaç belirlemesini zorlaştıracağı gibi, belirlenen amaçların zaman değiştirilmesine de neden olabilir. Kaldı ki misyon analizi ile birlikte biz neyiz sorusuna cevap veren bu aşama da, amaç ve hedeflere uygun olarak bugün nerede bulunulduğu saptanır. Sayısal olarak ifade edilebilen bu nokta başlangıç noktası olarak tespit edilir.
NEREDEYİZ? HEDEFLER * I BUGÜN I 5 YIL I 10 YILLAR
Çalışmamızın bu kısmında; biz neyiz sorusuna karşılık gelen ve aynı zamanda, durum analizi olarak da ifade edilen FÜTZ analizinin içeriğini oluşturan, kavramsal çerçeve ayrı olarak ele alınmaya çalışılmıştır Fırsat Kelime anlamı olarak, “Her hangi bir faaliyet için elverişli zaman ve diğer şartların oluşmasını ifade eden fırsat kavramı; stratejik yönetim açısından ise, çevrenin organizasyona sunduğu amaçlarını başarıyla gerçekleştirmesi için elverişli herhangi bir durum şeklinde tanımlanmıştır". "Başarılabilme niteliği taşıyan amaçlar için elverişli çevre şartlarının organizasyona meydan okuması" olarak da tanımlanabilen fırsat, aynı zamanda, amaçların yerine getirilmesine yardım eden veya amaçlardaki değişiklikleri ortaya koyan, organizasyon dışındaki şartlar, olaylar ve durumlardır.
Bu tanımlardan da anlaşılacağı gibi fırsatların tespit edilerek onlardan yararlanılabilmek için, çevresel eğilimlerin analiz edilmesi gerekmektedir. Her zaman rastlantı eseri olarak ortaya çıkmayan fırsatların ana kaynağını, dış çevredeki meydana gelen değişmeler oluşturmaktadır. Dış çevre ise, organizasyonun doğrudan doğruya kontrol edemeyeceği eğilim, olay ve güçlüklerden ibarettir. Dış çevreyi oluşturan temel faktörlerin başında da ekonomik, sosyo-kültürel, siyasi ve teknolojik yapıların yer aldığı belirtilirken, tabi ki etkenlerin sadece bu dört faktörden ibaret olmadığı açıktır.
Ne var ki, dış çevrede meydana gelen değişiklikler bazı organizasyonlar açısından bir fırsat özelliği arz ederken, başka organizasyonlar açısından da aksine bir tehlike arz edebilirler. Buradan da biz, dış çevrenin statik kalmadığını açıklıkla ifade edebiliriz. Şöyle ki bugün bilim adamları özellikle ekonomistler ve gelecekle ilgilenenler, önümüzdeki yıllarda büyük ve hızlı değişimlerin oluşacağına inanmaktadırlar. Gelecekteki oluşacak fırsatların tanımlanabilmesi ve organizasyonların bu fırsatlardan büyüme ve karlılık açısın-dan en iyi şekilde yönlendirilebilmeleri gerekmektedir ki, bu durumda da yöneticilere çok büyük ve önemli bir sorumluluk düşmektedir.
Dış çevrede meydana gelen değişikliklerin organizasyon açısın-dan bir fırsat niteliği taşıyabilmesi için her şeyden önce, organizasyonun bugünkü durumuna karşı alternatif bir durumu araştırıyor olması gerekmektedir. Çünkü fırsatlar yukarıda da belirtildiği gibi her zaman bir rastlantı sonucu çıkmazlar. Ak-sine bugünkü duruma göre yeni alternatif durumların düşünülmesi ve araştırılması çabaları sonucunda ortaya çıkar. Bir diğer husus ise karşılan yeni durumun, bu günden daha çekici olmasının gerekliliğidir. Bunun yanı sıra karşılan durumunda amaçların doğrultusunda olması gerekmektedir ki aksi taktirde bu, bir fırsat sayılmaz. Organizasyonun ortaya çıkan bu fırsatı değerlendirebilmesi için de, kabiliyete ve kapasiteye sahip olması gerekmektedir. Çünkü fırsatlardan yararlanabilmek sahip olunan amaçlara ve kaynaklara bağlıdır. Burada da dikkat edilmesi gereken husus ise, kaynakların sınırlı olması nedeniyle karşılan fırsatların etkin ve yararlı değerlendirilmesidir. Kaldı ki, değerlendirilemeyen bir fırsat, o anda değerlendirilen bir fırsattan daha etkin ve yararlı olabilir.
Aşağıdaki şekilde de, her bir yapıda genel olarak bulunan söz konusu faktörler gösterilmiştir.
Üstünlük Herhangi bir konuda rakiplere göre daha etkili ve verimli olma durumunu ifade eden üstünlük, çevrede meydana gelen değişiklikler sonucunda doğan fırsatlardan en verimli şekilde yararlanma imkanı sağlamaktadır. Bu nedenle de stratejik plan oluşturulmadan önce rakiplerin durumlarıyla organizasyonun kendi iç yapısının kıyaslanması gerekmektedir. Organizasyonun üstün yönlerinin bu şekilde belirlenmesiyle ilk olarak, çabalarını yoğunlaştıra-cağı faaliyet alanlarını belirlemiş olacaktır. İkinci olarak da, rakipleriyle hangi alanlarda mücadele edeceği ve aynı zamanda edebileceği açığa çıkacak böylece de rekabet alanını kendisi belirlemesi avantajın elinde tutacaktır. Nihayet söz konusu inceleme neticesinde, çoğu kez farkında olunamayan bazı imkan ve fırsatlar yakalanarak gelişme yönü görülebilecektir.
Tehlike (Tehdit) Dış çevrede organizasyon zararına yol açan ve organizasyonu tehdit eden unsurları ifade eden tehlikeler, amaçların gerçekleştirilmesini zorlaştıran hatta imkansız hale getiren dış güçler, faktörler veya durumlardır. Bu kavramda organizasyona yönelik kargaşa ve elverişsiz bir eğilimin zorunlu kıldığı bir meydan okuma söz konusudur. Dış çevrede meydana gelen değişmeler zamanla iç çevreyi de etkisi altına alabilecektir. Karakteristik özelliklerde meydana gelen söz konusu bu değişiklikler beraberinde bir takım fırsatları getirebileceği gibi tehlikeleri de sürükleyebilecektir. Fakat beklenmedik bu değişikliklerin organizasyon açısından birer tehlike arz edebilmesinin altında, söz konusu değişikliklere karşı tepki gösterememe yani cevap verememe yatmaktadır ki, bunun nedeni de; kaynak ve kabiliyet yetersizliğidir.
Zayıflık Çevrede meydana gelen değişiklikler karşısın-da aciz kalmak suretiyle rakipler karşısında kötü duruma düşmeyi ifade eden zayıflık kavramının işletme açısından tarifi, rakiplere göre daha az verimli veya etkili olunan yönler ve faaliyetler olarak yapılabilir. Organizasyonun hareket serbestisini sınırlayarak üstün yönlerinin karşıtı bir tutum izleyen zayıflık, içerden kaynaklanan dez-avantajlardır. Hedeflere ulaşmada engel olan faktörleri de içeren zayıf yönlerin profilini çıkarmak, rakiplerin davranışlarının ve dış çevredeki kritik öğelerin dikkate alınmasıyla mümkündür.
Stratejik Hedeflerin Belirlenmesi Strateji belirlemede ana sorun, bir organizasyonun stratejik planlamaya uygun bir temel teşkil edecek bir Gelecekte Arzu Edilen Durum (GAED) geliştirmedeki başarısızlığıdır". Oysa gelişim olarak istenilenin nicelikli ve nitelikli olarak saptandığı bu aşamanın temelini, amaç saptaması oluşturmaktadır. Bilindiği üzere amaçlar, mevcut hareketleri ve tepkileri yönlendiren kişisel veya sosyal olarak saptanmış birer değer ya da durumlardır. Karar birimlerinin faaliyetlerinin ve hatta var oluşlarının nedenini oluşturan amaçlar; neyin, ne zaman ve ne miktarda yapılacağını gösterdikleri için politika, program, kaynak seçimi ve programların hazırlanması gibi temel kararların alınmasında kolaylık sağlayabilirler.
Stratejik planlama süreci açısından amacı ele aldığımızda karşımıza GAED çıkmaktadır ki, bu; gelecekte 5 veya daha uzun süre sonunda ne olunacağının enstantane bir resmidir. Bu şekilde ifade edebileceğimiz stratejik amaç, çok geniş kapsamlı olan ana strateji''den başka bir şey değildir. Burada bahse değer bir kavram da amaçlara ulaşmada rehber görevini üstlenen, kısa veya uzun sürede realize edilmeye çalışılan hedeflerdir. Hattı zatında hedefler, ana stratejileri uygulamak amacı ile belirlenen tali stratejiler'dir ki, bazılarının program stratejiler olarak adlandırıldığı görülmektedir.
Arzulanan neticeler olarak da ifade edebileceğimiz hedef kavramı, gelecekteki durumu ifade ettiği gibi, bazı durumlarda da süreklilik arz etmektedir. Hedefler çok genel ifadeler olabileceği gibi spesifik ifadeler de olabilirler. Spesifik olmaları ise ölçülebilirliklerini kolaylaştırır. Şekil-5'te de basitçe ifade edildiği gibi ulaşılabilir ve ölçülebilir özellikte olması gereken amaçları tam olarak gerçekleştirmede bir periyodik zaman dilimi belirlenmelidir. Kısa dönemli olanlar ise stratejik amaçlarla uyumlu olmalıdır. Aslında ister kısa isterse uzun vadeli olsun etkili amaçların kendi içlerinde uyumlu olmaları şarttır.
Buradan hareketle strateji belirleme aşama-sında, organizasyonun gelişme potansiyeli-ne uygun olarak gelecekteki bulunacağı nokta belirlenerek potansiyel çizgi elde edilmiş olur. Bu çizginin elde edilmesinde, geçmiş yıllara ait veriler, geleceğe ait çevre şartları, teknolojik gelişme ve değişimler, kuvvetli-zayıf yönlerle, değişen şartlara uyum kabiliyeti kısaca FÜTZ analizinin sonuçları dikkatle incelenmelidir. Çünkü belirlenen strateji bir anlamda organizasyon tarafından seçilen yönü ifade etmektedir. Çizilen stratejiye göre organizasyonun gelecekte hangi yönde gideceği açıklık kazanacak, organizasyonun her hangi bir spesifik ve özgün amacı olmaksızın, sağdansoldan gelecek rüzgarlara göre gidecek yerde, belirli bir rotaya yönelecektir.
HEDEFLER Bu olay ingilizce deki Reactive ve Proactive sözcükleri ile İfade edilebilir. Reactive sözcüğü; tepkiye göre hareket etme olayını ifade ederken, proactive sözcüğü ise; olayları ve tepki. Leri önceden görüp, önlemlerin önceden alınması durumunu İfade etmektedir.
BELİRLENEN HEDEFLERE ULAŞMA STRATEJİLERİ Bugünkü durum tespit edilerek potansiyel çizgi ile gösterilmesiyle birlikte (GAED) yani hedef çizgisinin grafiğe yerleştirilmesi safhasının alttaki şekilden de izlenebileceği bu aşamada, stratejik kararların başlama noktasına gelindiği görülmektedir. Ne var ki potansiyel çizgi ile hedef çizgisi arasında bir ARA’nın olması, hedeflere ulaşma da bir takım çalışmaların daha yapılmasının gerekliliğini ifade etmektedir. Diğer bir ifade ile, söz konu-su bu ARA'nın kapatılması sürecinde hedeflere ulaşma stratejilerinin yani alternatif stratejilerin saptanması gerekecektir ki, bu aşama da bizi, Hedeflediğimiz yere nasıl ulaşacağız? sorusunun cevabına götürecektir.
Buradaki önemli bir husus; söz konusu alternatif stratejilerin organizasyon özelliklerine göre alternatif stratejilerin farklılık gösterebildikleridir. Bu nedenle de, alternatiflerden birini seçmeye karar vermeden önce, organizasyon için ne gibi strateji seçeneklerinin bulunduğunu belirlemekte yerinde olacaktır. Çünkü "stratejileri çeşitli açılardan çeşitli biçimlere ayırmak mümkündür". Şöyle ki, daha önce de bahse-dildiği üzere stratejileri, ana strateji ve tali strateji (program strateji) olarak kapsamlarına göre bir sınıflandırmaya tabi tutabileceğimiz gibi, bu sınıflandırmayı organizasyonun üst düzeylerinde ve diğer alt düzeylerinde belirlenmesi açısından da kademelerine göre yapabiliriz.
Ayrıca stratejileri, amaçlara ve/veya fonksiyonlarına göre de bir tasnife tabi tutabiliriz. Söz konusu strateji seçeneklerini ve özelliklerini şu şekilde ifade edebiliriz: Saldırgan-Büyüme (Ofansive) Stratejisi: İşletme açısından ele aldığımızda özellikle, tekniğin hızla geliştiği endüstrilerde son derece gerekli olan bu strateji, daha geniş pazarlar ve ekonomik refahın hedeflendiği durumlarda kullanılmalıdır. Dinamik bir çevrede aktif (agresive) saldırgan bir politikanın izlenmemesi durumunda organizasyonun çok gerilerde kalması söz konusu olacaktır. Bu tür stratejiye, Demir sıcakken şekillendirilebilir. Böl ve kazan. Birlik kuvvettir gibi deyimler örnek olarak gösterilebilir.
Karışık-Birleşme (İş Birliği Stratejileri: Merger-Birleşme, Acquisition-Devralma, Joint Venture-Ortak Girişim) stratejileri: Bir kaç stratejinin bir arada kullanılabildiği bu tür stratejiler genelde iş birliği stratejileri olarak anılmaktadır. • Bunlardan Merger; iki ya da daha fazla (A ve B gibi) işletmenin birleşip yeni bir (C) işletme oluşturması durumunu ifade ederken şirket evliliği şeklindeki birleşmeyi kastetmektedir. • Acauasitior’da da, iki ya da daha fazla (A, B, C gibi) işletme varken, bunlardan iki tanesinin (A ve B) fesh edilerek, sadece diğerinin (C'nin) hukuki yapısına katılması olayıdır ki, devralma ya da satın alma olarak adlandırılmaktadır. • Joint Venture ise, daha önce normal olarak faaliyette bulunan iki işletmenin (A ve B gibi), söz konusu faaliyetlerine devam ederken yeni bir işletmeyi (C) ortak olarak açmaları durumunu ifade etmektedir.
Tarafsız (Neutral) Strateji: Hızlı bir büyüme stratejisinin arkasından gelen tarafsız stratejide önceki stratejinin memnuniyeti devam ederken, söz konusu stratejinin değiştirilmesine gerek duyulmaz. Çünkü dış çevre kararlı ya da az değişir özellik taşımaktadır. Savunma (Defansive) Strateji: Daha çok ayakta kalabilmek (survial) amacıyla kullanılan bu strateji, çevrede beklenmedik olaylarla karşılaşılması sonucu tercih edilmektedir. "Zayıfken yükümlülüğe girme. İşe küçük ölçüde başla. Kazanma kesin oluncaya kadar bir şey yapma" gibi deyimlerin örnek teşkil edebileceği daha çok pasif ve yumuşak olan bu stratejide bazen geri dönme (Turnaround) stratejisi izlenirken, bazen de Umditasyon (elden çıkarma) stratejisi tercih edilebilir.
Stratejik hedefleri realize etmede yani GAED ulaşabilmek için potansiyel çizgi ile hedef çizgi arasındaki ARA'yı kapatabilmek için yukarıda bahsi geçen strateji alternatiflerinden seçim yapılarak, uygulamaya geçilirken, fayda/maliyet analizi de yapılır. Söz konusu fayda/maliyet analizinde; Belli bir düzeyde, harcamaların da belli bir oranda kısıldığı ölçek ekonomisi, Geçmişte bazı faaliyetleri icra ederken kullanılan bilgi, beceri ve tecrübeleri ifade eden öğrenme deney eğrisi, Yöre bünyesinde bulunan mevcut kaynakları kullanarak, gelişmeye yön veren dönüşüm (imkan) ekonomisi gibi bazı temel yöntemlerin göz önünde bulundurulması gerekmektedir.
STRATEJİLERİN UYGULANMASI VE KONTROLÜ (LİDER VE YÖNETİCİ) Stratejik planlama sürecinde, strateji belirleme aşaması tanımlandıktan sonra, belirlenen stratejilerin etkili bir şekilde uygulanmaları aşaması ortaya çıkmaktadır ki bu sürece de Uygulama Süreci denilmektedir. Uygulama süreci, "hazırlanan planların gerçekleştirilmesi için yönetimin yapacağı her türlü faaliyet" olarak tanımlanırken söz konusu süreç; planlama, örgütleme, motive etme, lider -lik, yönlendirme, bütünleştirme, haberleşme, yenilik yapma ve kontrol etme gibi bütün yönetim fonksiyonlarını kapsamaktadır.
Dolayısıyla bu aşamada, stratejik planlama sürecini oluşturan tüm görevlerin ve aktivitelerin, sonuçlara ve faaliyetlere yönlendirilmesi gerekmektedir. Aksi halde planlama zamanı boşa harcanmış olacaktır. Kaldı ki, stratejilerin kağıt üzerinde kalmaması da etkili bir uygulama sürecine bağlıdır. Seçilen stratejilerin fiilen uygulamaya konarak gerçe. Kleştirildiği uygulama sürecinde, organizasyonun stratejik planlamasında yer alan ve faaliyette bulunan her birime düşen görev ve sorumlulukların, ihtiyaç olunan kaynakların kapsandığı ayrıntılı bir plan hazırlanması gerekmektedir. Böylelikle tepe yönetiminden alt kademeye kadar yer alan her bir kademe mensubunun görev ve sorumlulukları tanımlanmış olur. Bazen stratejilerde meydana gelen değişmeler nedeniyle bu tür yapıların değiştirilmesi gerekmektedir ki, bu da; uygulama sürecinin önemli sorununu teşkil etmektedir.
Fiili sonuçlar ile planların karşılaştırılması ve gereken önlemlerin alınmasını ifade eden kontrol süreci ise, büyük ölçüde planlamaya bağlıdır. Modern anlamı ile amacın, olayların planlara uyup uymadığını saptamak olduğuna göre, plan yapılmaksızın da kontrol söz konusu olamayacaktır. Buradan varılan sonuç, yöneticinin idare ederken liderin, yenilik yapmasıdır. İşte liderlik ile yönetim arasında buradaki fark yöneltme ve planlama fonksiyonlarının yerine getirilmesiyle ilgilidir. Yani liderliğin yöneltme tarafının özelliği; plan üretmez sadece yeni stratejiler ve yeni ufuklar geliştirir olmasıdır. Bu özelliğiyle lider, rutin iş geliştirici iş ayrımını en iyi şekilde uyarlıya bilmektedir.
Dikkat edilirse burada, yönetici ile lider arasındaki motivasyon-kontrol farklılığı dikkati çekmektedir. Yöneticilerin motivasyona bakış açısı, çalışanları kontrol altında tutarak hedefe doğru yöneltmeye çalışmaktır. Liderler ise, çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılayarak hedefe doğru motive ederler. Bu ise değişimin liderliğin bir fonksiyonu olmasından kaynaklanmaktadır ki, bu da; liderin devamlı enerjik davranışlarda bulunmasına, değişime karşı muhtemel engellerle uğraşmasına neden olacaktır. Bu zorluğun üstesinden de ancak başarılı bir motivasyon gelebilecektir. Bunu da liderlik sağlayabilir. Yeni ve büyük ufukların bulunduğu, vizyon geliştirmenin ön planda tutulduğu liderlik açısından enerji patlaması gerekmektedir. Motivasyon ve teşvik insanları harekete geçireceğinden, kişilerin derin-den etkilenmesi ve böylelikle gerçek potansiyellerinin ortaya çıkma-sı mümkün olacaktır. Görüldüğü üzere "liderler, kişisel yetenek, yaratıcılık ve vizyonlarım işin maddesi olan mamul ve hizmetlere hasrederlerken yöneticiler; kişisel zekalarını iş sürecine uygulamaktadırlar". Diğer bir ifade ile yönetici sistemler ve yapı üzerinde yoğunlaşırken liderler, insanlar üzerinde yoğunlaşmaktadırlar.
AİLE ŞİRKETLERİ Sadece ülkemizde değil, dünyada da şirketlerin %90’i aile şirketi. Hem de bu durum sadece küçük şirketlerle sınırlı değil. Dünyanın en büyük 500 şirketinin %40’ı da aile şirketi. Ancak aile şirketlerinin %70’i ikinci kuşağa geçmemekte, geçenlerin de %50’si üçüncü kuşağa aktarılamamaktadır. Tipik bir aile şirketinin ömrü 24 seneyle sınırlıdır. Türkiye’de ise bu durum dünya ortalamasının çok altındadır. (A. K. UZUN/NİSAN-2007/ANTALYA).
AİLE ŞİRKETLERİ, faaliyette bulundukları ülkelerin sosyo-ekonomik yapılarının gelişmesinde, modernizasyonunda anahtar rolü üstlenmektedir. Tüm dünya ülkelerinde, işletmelerin büyük çoğunluğunu aile şirketleri oluşturmaktadır. Verilerden de anlaşılacağı üzere; küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin toplam işletmelere oranı; ABD’de % 97. 1, ------- Almanya’da % 99. 8, Japonya’da % 99. 4 ------Türkiye’de % 98. 8’dir. Diğer taraftan ABD’de kayıtlı şirketlerin % 90’ı, İspanya’da % 80’i, İtalya’da % 95’i, İsviçre’de % 85’i ve Türkiye’de % 95’i aile şirketidir.
AİLE - ŞİRKET BİR ŞİRKETİN GENEL OLARAK KURULUŞ AMACI İKTİSAT BİLİMİNDE “MİNİMUM MALİYETLİ MAKSİMUM KAR” OLARAK ZİKREDİLİR (BU ŞİRKETTE YA ÇALIŞAN OLURSUN YA DA BU HİSSEDAR). AİLENİN AMACI İSE, DAYANIŞMA ÇERÇEVESİNDE ORTAK AMAÇ DOĞRULTUSUNDA HUZURLU VE MUTLU OLMAK, AYNI ZAMANDA DA BU HUZUR VE MUTLU ORTAMI DAİMİ KILABİLMEKTİR. ( VALİDEMİZİ VE PEDERİMİZİ SEÇEMEYİZ ANCAK , KAYIN VALİDE İLE KAYIN PEDERİ SEÇEBİLİRİZ
AİLE - VATAN AİLE VE VATAN, TOPLUMSAL DAYANIŞMANIN EN İYİ GÖSTERGESİ OLAN BU İKİ KAVRAMI BAZILARI ÖZLEMLE ANARKEN BAZILARI DA SEFASINI SÜRMEKTEDİR. DEMEKKİ, BİREYLER İÇİN SEFAHAT VAR OLAN VATAN VE AİLE MÜMKÜNDÜR. BİREYLER VAR AİLELERİNİ MARKA YAPAN, ŞİRKETLER VATANLARINA KATMA DEĞER YARATAN!! PEKİ O HALDE NEDEN BAZI AİLELER DAĞALMIŞ YA DA BENZER ŞEKİLDE BAZILARININ VATANI YOKTUR? YA DA NEDENDİR Kİ BAZI AİLELER MARKA OLMUŞ, BAZI VATANLARDA YOK OLMUŞ? VATAN EVLATLARI DEĞİLMİDİR Kİ VATANI YÜCELTEN VE ALÇALTAN? YİNE BENZER ŞEKİLDE AYNI AİLENİN AYNI DAVA İÇİN ÇABA GÖSTERDİĞİ EVLATLARI VE DİĞER BİREYLERİ DEĞİL Mİ Kİ AİLEYİ MARKA YAPAN YA DA DARMADAĞAN YAPAN?
AİLE ŞİRKETİ İÇİN GEREKLİ ŞARTLAR ŞİRKET; MİNİMUM MALİYETLİ MAKSİMUM KAR AMACI DOĞRULTUSUNDA, PİYASA MEKANİZMASI GEREĞİ A. SMİTH’İN GÖRÜNMEZ EL TEORİSİ ÇERÇEVESİNDE PİYASANIN ARZ YÖNÜNÜ İFADE EDEN; ARZIN İÇERİĞİ AÇISINDAN DA BU KEZ TALEBİN TERCİHLERİNİ DİKKATE ALAN; NE VE KİMLER İÇİN? , NE MİKTARDA VE HANGİ TEKNİKLE ÜRETİLİP ARZ EDİLECEĞİ SORULARININ CEVAPLANMASI SONUCUNDA, TİCARET HUKUKUNA UYGUN YASALAR ÇERÇEVESİNDE TERCİH EDİLEN ŞİRKET ŞEKLİNDE (A. Ş. , LTD. ŞTİ. GİBİ) KARAR KILINARAK ELDE EDİLEN VERGİ MÜKELLEFLİĞİ KAYDI DOĞRULTUSUNDA
AİLE ; EVLİLİK VE AKRABA BAĞINA DAYANAN, KARI-KOCA-ÇOCUKLAR İLE KARDEŞLER ARASINDAKİ İLİŞKİLERİN OLUŞTURDUĞU TOPLUM İÇİNDEKİ EN KÜÇÜK BİRLİK. AYNI GAYE ÜERİNDE ANLAŞAN VE BİRLİKTE ÇALIŞAN KİMSELERİN TÜMÜ. AYNI SOYDAN GELEN VEYA ARALARINDA AKRABALIK İLİŞKİLERİ BULUNAN KİMSELERİN TÜMÜ. (TDK)
• • AİLE ŞİRKETİ’Nİ Ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, Ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, Yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, Kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki neslin kurumda istihdam edildiği şirkettir şeklinde tanımlayabiliriz. (YELKİKALAN-AYDIN)
PEKİİİ; NEDEN HER AİLENİN BİR ŞİRKETİ YOK? AİLE TIPKI BİR ORGANİZMA GİBİ İŞLEVİNİ YERİNE GETİRİRKEN BASİT BİR ORGANİZASYON YAPISINA SAHİPTİR VE BU YAPIYA GÖRE DE İŞ BÖLÜMÜ VE UZMANLAŞMAYA GİDİLMİŞTİR. ANCAK, BU ORGANİZASYON YAPISI İÇERİSİNDE ZAMANLA SÖZ KONUSU İŞ BÖLÜMÜ VE UZMANLAŞMADA DEĞİŞKENLİK BAŞ GÖSTERİRKEN, AİLE İÇİ BİREYLERİN UZMANLIK KONULARINDA VE DE YAPILAN İŞ BÖLÜMÜ DAĞILIMINDA FARKLILIKLAR ORTAYA ÇIKMIŞTIR.
BİR AİLENİN ŞİRKET KURABİLMESİ YA DA BİR ŞİRKETE SAHİP OLABİLMESİ İÇİN, İKTİSAT ARENASINDA YANİ PİYASA MEKANİZMASINDA ARZ YÖNLÜ HAREKET ETME YETİSİNE SAHİP OLMASI GEREKMEKTEDİR. BİR AİLENİN PİYASA MEKANİZMASINDA ARZ YARATABİLMESİ İÇİN DE, TALEBİN NABZINI İYİ OKURKEN, AYNI ZAMANDA DA O TALEBİN İHTİYACIN ŞİDDETİNE YÖNELİK TÜKETİCİ FAYDA MAKSİMİZASYONUNU SAĞLAYACAK ARZI GERÇEKLEŞTİŞMİŞ OLMALIDIR.
ŞİRKET İÇİN KAYNAK LAZIM; İKTİSAT ÖĞRETİSİNDE KAYNAK=EMEK+SERMAYE+TOPRAK+GİRİŞİMCİ EMEK: ÜRETİME, BEDENEN, FİKREN VE ZİHNEN KATKIDA BULUNAN VE BU KATKI KATŞILIĞINDA DA ÜCREN ALAN İŞGÜCÜ. SERMAYE: İŞLETME ÖĞRETİSİNDE; PORTFOYDE YER ALAN NAKİTLERİN YANI SIRA NAKİT BENZERİ AKTİFLER VE MENKUL+GAYRİ MENKULLERDEN İBARETTİR. İKTİSAT ÖĞRETİSİNDE İSE, EMEĞİN BİRİKİMİ OLAN SERMAYE, ÜRETİMDE KULLANILAN MAKİNETEÇHİSAT, YOL+BARAJ+KÖPRÜ OLARAK YER ALAN VE KARŞILIĞINDA KULLANIM BEDELİ OLARAK DA FAİZ ÖDENEN ÜRETİM FAKTÖRÜ ŞEKLİNDE İFADE EDİLİR.
TOPRAK: YER ALTI VE YER ÜSTÜ DOĞAL KAYNAKLARI İHTİVA EDEN VE KARŞILIĞINDA DA RANT GELİRİ ELDE EDEN BU ÜRETİM FAKTÖRÜ, İŞLETMELRİN ÜRETİM YERİ, İŞ MERKEZİ VB. ARSA ALANLARINI İFADE ETMEKTEDİR. GİRİŞİMCİ (MÜTEŞEBBİS); DİĞER ÜRETİM FAKTÖRLERİNDEN EN ÖNEMLİ FARKI RİSK YÜKLENMESİDİR. DİĞER BİR ÖZELLİĞİ DE FİYATI YOKTUR. SADECE DİĞER ÜRETİM FAKTÖRLERİNİ İSTİHDAM EDİLDİĞİ TAHTİRDE ÖDENEN BEDELLERİ GİRİŞİMCİNİN MALİYETİNİ BELİRLERKEN, SATIŞ MİKTARI İLE SATIŞ BEDELİ SONUCU ORTAYA ÇIKAN TOPLAM DEĞERLE ARADA KALAN FARK SÖZ KONUSU RİSKE BAĞLI GERÇEKLEŞEN KAR YA DA ZARARDAN İBARETTİR.
KURUMSALLAŞMA Kurumsallaşma, birçok şirketin sürdürülebilir büyümeyi sağlamak üzere hedeflediği bir amaç olarak karşımıza çıkıyor. Kurumsal yönetim ilkeleri dünyada her geçen gün daha fazla önemseniyor, bu ilkelerin uygulanması şirketlerin değerini artırıyor. Kurumsal yönetim denince akla ilk olarak yönetim kurulunun oluşu, yönetim kurulu başkanı ile genel müdürün farklılaşması geliyor. Ancak kurumsallaşmayı sağlamak için sadece yapıların yerlerine oturtulması yeterli değildir. Bunun yanı sıra, çağdaş yönetim anlayışını bu yapıların işleyişine sindirmek, yani yönetim yapılarının çağdaş yönetim ilkelerini hayata geçirebilecek nitelikte kurulması ve işlemesidir.
KURUMSALLAŞMA BİR SÜREÇTİR. BU BİR YAPI DEĞİŞİKLİĞİDİR VE DE ANINDA OLMAZ. BU HUSUSTA DR. TANDOĞAN’IN AKILLICA BİR TESPİTİ VAR VE DER Kİ; “ ŞİRKET EKRANINDA ŞÖYLE BİR YAZI ÇIKMAZ; AİLE ŞİRKETİNİ SİLİYORUM, KURUMU YÜKLEYEYİM Mİ? ” İŞTE BİR İŞLETMENİN KURUMSALLAŞABİLMESİ İÇİN ÖNCE KARAR VERMESİ GEREKİR. PEKİ KARAR MERCİİ NERESİDİR YA DA KİMDİR?
KURUMSALLAŞTIRDIKLARIMIZDAN MISINIZ YOKSA KURUMSALLAŞTIRAMADIKLARIMIZDAN MISINIZ? • • • KARAR AŞAMASINDA ŞİRKET İÇİNDE BAZI SESLER ÇIKAR Kİ ONLARA BİR KULAK VERMEK GEREKİR! KURUMSALLAŞSAK NE OLUR KURUMSALLAŞMASAK NE OLUR? BİZ İŞİMİZE BAKALIM! BAK FALAN FİRMAYA NE YAPTI KÜÇÜK OĞLAN? RAHMETLİDEN KALAN O GÜZELİM SERVETİ HARVURUP HARMAN SAVURDU. ZATEN BENİM ŞURADA BİR AYAĞIM ÇUKURDA, GİDER AYAK KURUMLU FALAN DEDİRTMEM. BEN KOSKOCA ……… EFENDİYİM. BANA DERT LAZIM DEĞİL.
KURUMSALLAŞMA KARARINI ALMAK NE KADAR ÖNEMLİYSE ZAMANLAMASI DA O KADAR ÖNEMLİDİR. HER NEKADAR AİLE İÇERİSİNDE BİR TABUYU YIKMAK GİBİ GÖRÜNSEDE KURUMSALLAŞMA HUSUSUNDA KARAR VERME AŞAMASI, ZAMANLAMA AÇISINDAN DA GELECEĞİ OKUMA VE DE GEÇMİŞTEN DERS ALMA YETİSİNİN ESERİDİR. ANCAK UNUTMAMAK GEREKİR Kİ, GELECEKDE BU GÜNDE İNŞA EDİLİR. P. DRUCKER’IN DA DEDİĞİ GİBİ; “ EĞER BİREYLER ŞİRKET YERİNE, ŞİRKET BİREYLERE HİZMET ETMEYE BAŞLARSA BU HER İKİ TARAFINDA SONUNU GETİRİR”.
KURUMSALLAŞMA NEDİR? NE DEĞİLDİR? Kurumsallaşma, insanın bireysel ve / veya ailenin yaşamında, kurum ve kuruluşlarda, toplumda belli kuralların hakim olmasıdır. Birey duygu yüklüdür, Ailede duygusal ilişkiler hakimdir, buna karşılık İşletmeler kuralların hakim olması gereken kurumlardır. Dolayısıyla aile şirketlerinde kurumsallaşma büyük önem taşır.
KURUMSALLAŞMA NEDİR? NE DEĞİLDİR? “İster üretim olsun, ister hizmet işletmesi olsun; ister özel ister kamu kurumu olsun, adı üstünde kurumun işleyişindeki bütün süreçlerin belli kuralları olması ve bu kuralların yazılı olması işletmenin ömrünü uzatır. ” KARIŞTIRMAYALIM! • Kurumsallaşma işlerin belirli kurallar dahilinde yürütülmesidir. • Profesyonelleşme ise işlerin ehil kişiler eliyle yapılması ile ilgilidir.
• Kurumsallaşma kurumun iş akışındaki sistematik ile ilgilidir. • Profesyonelleşme bu sistematiği yürütecek insan kaynağı ile ilişkilidir. • Kurumsallaşma kurumdaki süreçlerin tanımlı, sistemli ve belirgin olmasını gerektirir. • Profesyonelleşme, söz konusu sistematiği yürütecek nitelikte elemanların istihdam edilmesidir.
KURUMSALLAŞMA NEDİR? NE DEĞİLDİR? Şirketi profesyonellere terk etmek, Kontrolü elden çıkarmak, Bir kenara çekilmek, Herkesin sözüne göre hareket etmek, Bir sürü danışmanı toplamak, Şirketin sırlarını dışarıya aktarmak vs…vs… DEĞİLDİR! (ABİGEM-F. SURAN)
UYGULAMA 1. AŞAMA; AİLE ŞİRKETİ (NİN OLUŞUMUNDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR) ŞİRKET OLMADAN ÖNCE BİR FİKİR BABASI GEREKİR. FİKRİ İCARAATE DÖKMEK İÇİN GİRİŞİMCİ KÜLTÜRÜ ŞARTTIR. O HALDE AİLE ŞİRKETİNİN TEMELİ SAĞLAM ATILABİLMESİ İÇİN DE, FİKİR BABASININ; PİYASADAKİ BOŞLUĞU GÖREN (NE VE KİMLER İÇİN, NE MİKTARDA VE HANGİ TEKNİKLE…? SORULARINA RASYONEL CEVAP BULAN), RİSK YÜKLENEN VE DE HAYAL GÜCÜ KUVVETLİ, DEĞİŞİME ENDEKSLİ, GELECEĞİ BUGÜNDE YAŞAYABİLME ÖNGÖRÜSÜNE SAHİP BİLGİ VE İLETİŞİMİ BİRLİKTE KULLAN BİLME YETİSİNE ERMİŞ KENDİNİ ENTELLEKTÜEL SERMAYE OLARAK GÖREBİLEN KİŞİLİK YAPISINA SAHİP OLMASI GEREKİR. EĞER FİKİR BABASINDA BÖYLE BİR AYRICALIK VE DE FARKLILIK YOKSA, BİLİN Kİ BU ŞİRKETİN ÖMRÜ ÇOK KISA OLUR VE HATTA BU ŞİRKET KİŞİNİN AİLEYE EK GELİR AMAÇLI KURDUĞU İLAVE EKMEK TEKNESİNDEN BAŞKA BİR ŞEY DEĞİLDİR.
TÜRK TİCARET YASASI’NDA A. Ş VE LİMİTED ŞİRKETLER SERMAYE ŞİRKETİ OLARAK TANIMLANMASINA KARŞIN, ÜLKEMİZDEKİ GENİŞ UYGULAMASI İLE BU ŞİRKETLERİN ÇOK BÜYÜK BİR ÇOĞUNLUĞU, AİLE ŞİRKETİ KONUMUNDADIR. VAR OLAN BİR ŞİRKETİN VELİAHTI OLABİLİRSİNİZ ! MİRAS DEVRALINMIŞ OLABİLİR! KALAN MİRAS SİZDE SERMAYE ETKİSİ YARATIR BU BAĞLAMDA DA ŞİRKET KURMUŞ OLABİLİR SİNİZ!
BELKİ FRANCHISING SİSTEMİNİN YARATTIĞI FIRSATLARI DEĞERLENDİRE-REK, HAZIR KURULU DÜZENE ORTAK OLMUŞ OLABİLİRSİNİZ. BUNU NASIL YAPARSINIZ? HANİ DEMİŞTİK YA MİRAS KALMIŞ OLABİLİR DİYE! KALAN ARSAYI SATAR, NAKDE ÇEVİRİRSİNİZ ALIN SİZE SICAK PARA. GİDER BİR MARKANIN ŞUBESİNİ ACENTALIK PROSUDURU ÇERÇEVESİNDE İŞLETMEYE DEVAM EDERSİNİZ. İYİ DE SERMAYE SADECE PARA İSE DAİMA GEÇER AKÇE MİDİR Kİ? BUNU BİR DÜŞÜNMEK LAZIM!!! ÇÜNKÜ KALAN MİRAS ENTELEKTÜEL SERMAYEYLE BEZENMEMİŞSE SONU YAKINDIR.
LÜTFEN DİKKAT! DEĞİŞİME HAZIR MIYIZ? SENDEN NE OLUR SORUSUNU KENDİNİZE SORDUNUZ MU? NE CEVAP GELDİ? HEDEFİN VAR MI? UNUTMA; HEDEFİ OLMAYANLAR HEDEFİ OLANLARIN PEŞİNDEN KOŞARLARMIŞ!! ŞİRKET KURDUĞUNA GÖRE HEDEFİN VAR DEMEK Kİ!! NE O ZAMAN? ŞİRKETİ NEDEN KURDUN Kİ?
ÖNCELİKLERİN NE? ZENGİNLİK + BAŞARI + SEVGİ • OLMADI; HEM SEVGİ SONDA HEMDE SAĞLIK YER BİLE BULAMAMIŞ SENİN HAYATINDA. • DELİ GİBİ ÇALIŞMIŞ OLMALISIN Kİ, ZENGİN OLDUN! • BAŞARDIN HEDEFİNE ULAŞTIN (ZANNETMEEE) • ÇÜNKÜ, DELİ GİBİ ÇALIŞIRKEN BİR AMATÖR GİBİ SAĞLIĞINDAN OLDUN. • ÖĞRENDİN Kİ KANSERSİN; 1 -KAZANDIKLARINI İYİLEŞMEK İÇİN HARCAMAKTASIN 2 - KAZANIRKEN HARCADIĞIN YAKINLARIN AKLINA GELDİ SEVGİ GÖSTERİSİNDE BULUNDUN AMAA BU SERENOMİ İÇİN OLDUKÇA GEÇ KALMADIN MI? 3 - ÜZÜLME GERİDE BIRAKTIYSAN SERVET ONLARA İLAÇ OLUR SENİN YOKLUĞUNDA. 4 - DİKKAT ET, İLAÇ OLUR DEDİM ŞİFA OLUR DEMEDİM. İLAÇLARI BİTERSE ONLARDA ŞİFA BULAMAZLAR…
SEVGİ NEREDE BAŞLAR? VE NE ZAMAN KENDİNE YER BULUR? KAR AMAÇLI AİLE ŞİRKETİ KURMADAN ÖNCE SEVGİ ENDEKSLİ AİLE KURMAK GEREKİR. KORUMA GÜDÜSÜYLE SEVME GÜDÜSÜNÜ YÖNETEMEDİĞİMİZ İÇİN, DAHA AİLE İÇİNDE YETENEĞİMİZİN KÖRELMESİNE, KÖRELEN YETENEKLE DE ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİĞE BOYUN EĞER, SEVMEDİĞİMİZ İŞE GİRİŞİRİZ.
KURUMSALLAŞMA İÇİNDE KURALLARI BARINDIRIR. ANCAK BU KURUM AİLE İSE GENELDE AİLE BİREYLERİNİ KORUMA VE KOLLAMA ENDEKSLİDİR. ANCAK YANLIŞ YAPILIR TA BAŞTA HEMDE DAHA ÇOCUK YAŞTA!! ÇOCUĞA ÇİRKİN OL? BAKA O ZAMAN SANA ŞEKER VERECEĞİM YA DA SİNEMAYA GÖTÜRECEĞİM DERSİNİZ. İYİ ETMEZSİNİZ. ÇÜNKÜ, ÇOCUK BÜYÜR HEP ÖDÜLLENDİRİLDİĞİ İÇİN ÇİRKİN OLMAKLA, BÜYÜDÜĞÜNDE DE ÇİRKİN OLMAYA DEVAM EDER, KURALLARI
AİLE İÇİ YAPILAN DİĞER BİR HATA DAHA! YAPMA, ATLAMA, OYNAMA, VB KURALLAR KİŞİLİK BELİRLEMESİNDE KİŞİSEL AR-GE YA DA GİRİŞİMCİ RUHU BALTALAMAKTADIR. MESELA, DENİZE GİRME BOĞULURSUN DEDİKÇE ÜÇ TARAFI DENİZLERLE ÇEVRİLİ ÜLKEMİZDE DÜNYA YÜZME ŞAMPİYONU ÇIKMAZ. AMA DEV DALGALARIN YER ALDIĞI BİR AVUSTRALYA’DA TEHTİT FIRSATA ÇEVRİLMİŞTİR. KAYMA DÜŞER BİR YERİNİ KIRARSIN DENİLEN ÜLKEMİZDE NEREDEYSE ALTI AY KAR MEVSİMİ OLMASINA KARŞIN, DÜNYA ÇAPINDA KAYAKÇI ÇIKARTAMAZKEN; KARLARIN TEHTİT OLARAK GÖRÜLDÜĞÜ ALPLERDE KAYAK MERKEZLERİ İSTİHDAM YARIŞI İÇERİSİNDEDİR. YA DUBAİ’YE NE DEMELİ? KAR GELMEZSE BEN GİDER GETİRMESİNİ BİLİRİM DİYEREK HAYAL GÜCÜNÜ İCRAATE DÖNÜŞTÜRMÜŞTÜR.
AİLE ŞİRKETİNİ KURDUK KUMASINA DA, ACABA BABA YA DA DEDE ŞİRKETİN İLK KURUCUSU OLARAK BİZE GELECEKLE İLGİLİ TAVSİYELERİNDE KÖPEK BALIĞI SENDROMUNU MU KULLANIYOR ACABA? YOKSA, BİZLER İKİNCİ KUŞAK OLARAK BİRİNCİ KUŞAĞIN ALDIĞI RİSKİ ALA MIYOR, DEĞİŞİMİ OKUYAMIYOR MUYUZ Kİ PİRELERİN CAM KAVANOZ SENDROMUNDA OLDUĞU GİBİ? YA KARTALA NE DEMELİ? KIRKINDAN SONRA AZMALI MI YOKSA KARTAL GİBİ YÜKSEKLERDE UÇUP BİR OTUZ DAHA HAYATA İLAVE ETMELİ Mİ?
2. AŞAMA: STRATEJİK PLANLAMA FORMÜLASYONU BİLİNDİĞİ ÜZERE SP, GELECEKTE ARZU EDİLEN DURUMU (GAED) ŞİMDİDEN GÖRE BİLME SANATIDIR. ANCAK, STRATEJİK PLANLAMAYA UYGUN BİR TEMEL OLUŞTURACAK ANA AMACIN BELİRLENMESİNDE SORUN YAŞANMAKTADIR. YANİ NOKTA ATIŞININ YAPILMASINDA GEZ+GÖZ+ARPACIK İLİŞKİSİ KURULMASI OLDUKÇA ZOR BİR İŞLEMDİR. ÇÜNKÜ, ÖNCE VURUŞ NOKTAMIZI, VURUŞ NEDENİMİZİ, VURUŞ AÇIMIZI VE HATTA VURUŞ ANINDAKİ İÇ VE DIŞ ÇEVRE ŞARTLARINI İYİ ANALİZ ETMEMİZ GEREKMEKTEDİR. BUNA GÖRE DE ÖNCELİKLE KRİTİK ÖGELERİMİZDEN MİSYON VE DE VİZYON ANALİZİNİ YAPMAMIZ GEREKMEKTEDİR. MİSYONUMUZU OLUŞTURURKEN AYNI ZAMANDA ŞİRKET FELSEFEMİZ DE ORTAYA ÇIKMIŞ OLACAKTIR. ŞUNU DA BELİRTMEK GEREKİR Kİ BURADAKİ VİZYONDAN KASIT İÇİNDE BULUNDUĞUMUZ ANDAKİ YANİ GÖSTERİMDE OLAN GÖREBİLDİKLERİMİZDEN İBARETTİR.
MİSYON VE VİZYON Her türlü faaliyette, o faaliyette görev alanların davranışlarını şekillendiren bu felsefe ve misyon, yöneticilerin inançlarına ve değerlerine göre oluşur. Özellikle misyon, herhangi bir örgütün en önemli var oluş sebebidir ve onun stratejik amaçlarını, nasıl gerçekleştireceğini belirleyen çerçeveyi oluşturmaktadır. Kaldı ki, örgütün, yalnızca görev ve amacının açık bir şekilde tanımı, amaçların açık ve realistik bir biçimde ortaya konulmasına imkan sağlayacaktır. Kimlik tespitinde temel özelliğin kazanıldığı ve amaçlara hakim bir mevkide yer alan misyon, basit bir şekilde; örgütümüz nedir? sorusuna cevap verilmesiyle tanımlanır. Görev tanımlarındaki hale hazırdaki düşünceler geniş bir biçimde Peter DRUCKER'ın 1970 ortalarındaki araştırma ve yazılarına dayanmaktadır. Drucker İşimiz Nedir sorusunun, Görevimiz Nedir ? sorusuyla eş anlamlı olduğunu söylemiştir. Görüldüğü üzere stratejik planlama sürecinin bu ilk aşamasında, biz neyiz ? sorusuna cevap aranmaktadır. Biz deri sektöründe çalışan bir yöreyiz şeklindeki kabaca bir cevabın verildiği bu aşama da, pozitif düşünebilmeyi sağlayan vizyon belirlenir. Sonuçta, kurucunun, patronun, liderin veya işletme içinden bir profesyonelin oluşturduğu vizyon tüm örgüt üyeleri tarafından paylaşılan bir vizyona dönüşmelidir. Mesela misyonumuz deri sektöründe faaliyette bulunan bir işletme olarak görev tayinini yapmışsak, bu işletmenin vizyonu ise (şimdiki) ihracat yapan bir işletme ise, gelecekte (2015) dünya deri sektöründe ilk 10 da anılacak hale gelecek bir işletme olmasına yönelik vizyon tespiti yapılabilir.
SWOT-FÜTZ ANALİZİ Seçerek analiz değil, tüm faktörleri kapsayan detaylı bir analiz yapılmalıdır. Buna göre de; hem şirketin faaliyette bulunan sektör hem de şirketin yapısal karakteri analiz edilirken, yine sektör endeksli fırsatlar-üstünlükler-tehditler ve zayıf yönlerin fotografı çıkartılırken aynı zamanda da şirket fotografı ortaya konulmuş olur.
Ben neyim? : Deri sektöründe faaliyette bulunan bir aile şirketiyim. Fırsatlarımız (gelecek yönlü): tekstil sektöründe kullanılan bazı maddelerin kansorojen içermesi deri sektöründe fırsat yaratacaktır. Yine sektörel olarak dünya üretiminin gerilemesi, Çin ürünlerinin kalitesizliğinin dikkat çekici boyuta ulaşması, talebin bizim alana kayacağı hususu bir fırsattır. Şirket yapısı açısından değerlendirdiğimizde, birinci kuşağın yeniliğe açık olmaması geçmiş dönemde her nekadar tehtit unsuru olarak ele alınmış olsa da, gelecekte karar merci niteliğinde olan kurucu kesimin yaşlanmış olması şirket devrini gündeme getirecek ve yenilik yaratacak ve yenilikle kazanımlar artırılabilecektir. Tehtitlerimiz (gelecek yönlü); Sektörel olarak arıtma ve atık sorunu, Şirket olarak özkaynak yetersizliği gibi hususlar gösterilebilir.
Üstünlük (şu an): rakiplerin özkaynak durumu ile mukayese ettiğimizde üstünüz. Fiyat rekabetine girebilir ve dayanabiliriz. Herhangi bir konuda rakiplere göre daha etkili ve verimli olma durumunu ifade eden üstünlük, çevrede meydana gelen değişiklikler sonucunda doğan fırsatlardan en verimli şekilde yararlanma imkanı sağlamaktadır. Bu nedenle de stratejik plan oluşturulmadan önce rakiplerin durumlarıyla organizasyonun kendi iç yapısının kıyaslanması gerekmektedir. Organizasyonun üstün yönlerinin bu şekilde belirlenmesiyle ilk olarak, çabalarını yoğunlaştıracağı faaliyet alanlarını belirlemiş olacaktır. İkinci olarak da, rakipleriyle hangi alanlarda mücadele edeceği ve aynı zamanda edebileceği açığa çıkacak böylece de rekabet alanını kendisi belirlemesi avantajın elinde tutacaktır. Nihayet söz konusu inceleme neticesinde, çoğu kez farkında olunamayan bazı imkan ve fırsatlar yakalanarak gelişme yönü görülebilecektir.
Tehlike (Tehdit): özkaynağımızın yetersizliği bizim elimizi kolumuzu bağlamakta. Dış çevrede organizasyon zararına yol açan ve organizasyonu tehdit eden unsurları ifade eden tehlikeler, amaçların gerçekleştirilmesini zorlaştıran hatta imkansız hale getiren dış güçler, faktörler veya durumlardır. Bu kavramda organizasyona yönelik kargaşa ve elverişsiz bir eğilimin zorunlu kıldığı bir meydan okuma söz konusudur. Dış çevrede meydana gelen değişmeler zamanla iç çevreyi de etkisi altına alabilecektir. Karakteristik özelliklerde meydana gelen söz konusu bu değişiklikler beraberinde bir takım fırsatları getirebileceği gibi tehlikeleri de sürükleyebilecektir. Fakat beklenmedik bu değişikliklerin organizasyon açısından birer tehlike arz edebilmesinin altında, söz konusu değişikliklere karşı tepki gösterememe yani cevap verememe yatmaktadır ki, bunun nedeni de; kaynak ve kabiliyet yetersizliğidir.
Zayıflık (bilgi birikimi yetersiz, entelektüel sermaye yok, yeniliğe kapalıyız, değişime ayak uyduramıyoruz. ) Çevrede meydana gelen değişiklikler karşısında aciz kalmak suretiyle rakipler karşısında kötü duruma düşmeyi ifade eden zayıflık kavramının işletme açısından tarifi, rakiplere göre daha az verimli veya etkili olunan yönler ve faaliyetler olarak yapılabilir. Organizasyonun hareket serbestisini sınırlayarak üstün yönlerinin karşıtı bir tutum izleyen zayıflık, içerden kaynaklanan dez-avantajlardır. Hedeflere ulaşmada engel olan faktörleri de içeren zayıf yönlerin profilini çıkarmak, rakiplerin davranışlarının ve dış çevredeki kritik öğelerin dikkate alınmasıyla mümkündür.
Stratejik amacın belirlenmesi: Ne olmak istiyorum? Temel amaç; 2030 yılında dünya deri sektöründe ilk 10 da anılacak şirket olmak Arzulanan neticeler olarak da ifade edebileceğimiz hedef kavramı, gelecekteki durumu ifade ettiği gibi, bazı durumlarda da süreklilik arz etmektedir. Hedefler çok genel ifadeler olabileceği gibi spesifik ifadeler de olabilirler. Spesifik olmaları ise ölçülebilirliklerini kolaylaştırır. Şekilde de basitçe ifade edildiği gibi ulaşılabilir ve ölçülebilir özellikte olması gereken amaçları tam olarak gerçekleştirmede bir periyodik zaman dilimi belirlenmelidir. Kısa dönemli olanlar ise stratejik amaçlarla uyumlu olmalıdır. Aslında ister kısa isterse uzun vadeli olsun etkili amaçların kendi içlerinde uyumlu olmaları şarttır.
stratejik amaca ulaşmada belirlenen stratejik alt hedefler: nasıl olacağız? Bugünkü durum tespit edilerek potansiyel çizgi ile gösterilmesiyle birlikte (GAED) yani hedef çizgisinin grafiğe yerleştirilmesi safhasının alttaki şekilden de izlenebileceği bu aşamada, stratejik kararların başlama noktasına gelindiği görülmektedir. Ne var ki potansiyel çizgi ile hedef çizgisi arasında bir ARA’nın olması, hedeflere ulaşma da bir takım çalışmaların daha yapılmasının gerekliliğini ifade etmektedir. Diğer bir ifade ile, söz konu -su bu ARA'nın kapatılması sürecinde hedeflere ulaşma stratejilerinin yani alternatif stratejilerin saptanması gerekecektir ki, bu aşama da bizi, Hedeflediğimiz yere nasıl ulaşacağız? sorusunun cevabına götürecektir.
Buradaki önemli bir husus; söz konusu alternatif stratejilerin organizasyon özelliklerine göre alternatif stratejilerin farklılık gösterebildikleridir. Bu nedenle de, alternatiflerden birini seçmeye karar vermeden önce, organizasyon için ne gibi strateji seçeneklerinin bulunduğunu belirlemekte yerinde olacaktır. Çünkü "stratejileri çeşitli açılardan çeşitli biçimlere ayırmak mümkündür". Şöyle ki, daha önce de bahse-dildiği üzere stratejileri, ana strateji ve tali strateji (program strateji) olarak kapsamlarına göre bir sınıflandırmaya tabi tutabileceğimiz gibi, bu sınıflandırmayı organizasyonun üst düzeylerinde ve diğer alt düzeylerinde belirlenmesi açısından da kademelerine göre yapabiliriz.
1. stratejik alt hedef; kurumsallaşma 2. stratejik alt hedef; entelektüel sermaye 3. stratejik alt hedef; değişim yönetimi …. …. . …….
SONUÇ DEĞİŞMEYEN TEK ŞEYİN DEĞİŞİMİN KENDİSİ OLDUĞU, KÜRESEL EKONOMİNİN HER İNSANI DİREKT YA DA İNDİREKT OLARAK ETKİLEDİĞİ ÇAĞIMIZDA, TEHDİTLERİ HER AN FIRSATA ÇEVİRMEK YA DA FIRSATLARI HER AN TEHDİTE ÇEVİRMEK DEĞİŞİMLE MÜCADELE EDENLERLE EDEMEYENLERİN TIPKI “BAŞARI, BAŞARISIZLARIN GÖREMEDİKLERİNİ GÖRMEKTEN İBARETTİR” SLOGANINDA OLDUĞU GİBİ AYNI PARALELLİK ESAS ALINMALIDIR.
- Slides: 119