MODUL 5 ORGANISASI LINGKUNGAN DAN STRUKTUR KEORGANISASIAN OLEH

MODUL 5 ORGANISASI, LINGKUNGAN DAN STRUKTUR KEORGANISASIAN OLEH: ARIS FEBRI RAHMANTO

ORGANISASI, LINGKUNGAN DAN STRUKTUR KEORGANISASIAN A. Tujuan Intruksional Umum Memahami tentang organisasi, lingkungan dan struktur organisasi B. Tujuan Intruksional Khusus 1. Memahami lingkungan, keorganisasian sebagai sebuah sistem 2. Memahami lingkungan internal dan eksternal organisasi 3. Memahami struktur keorganisasian 4. Memahami Birokrasi dan Nonbirokrasi C. Isi Kuliah

KEORGANISASIAN SEBAGAI SEBUAH SISTEM (William, 1997) Fungsi Manajemen Per Klasik (1900 – 1930) Per Neo Klasik (1930 -1960) Per Modern (1960 – 1970 ) Perencanaan -Tujuan ekonomi ditekankan efisiensi pd proses produksi - budgeting formal & p’r’cana - Sentralisasi keputusan - Pembagia kerja ektensif - Teknik-teknik eginering -Tujuan-tujuan sosial - Orientasi pd kelompok - Hub. horisontal-formal - Model 2 organisasian - pertimbangan kondisi kerja - konsep psikologi-sosio -tujuan 2 ekonomi & sosial - produktifitas mll kepuasan - p’luasan pekerjaan - delegasi & desentral - Tanggug jawab pek - operational research Implementasi -Insentif-insentif ekonomi - Kepemimpinan otoriter - komunikasi secara formal - implementasi melalui prosedur - kebutuhan & keamanan -Insentif 2 sosial -Kepemimpinan pastisipatif - komunikaksi iformal & dua arah - Implementasi kelompok - keamanan & sosial -Insentif primer - kepemimpinan adaptif -situasional - komunikaksi terbuka - komuniaksi administratif - penghargaan atas aktualisasi diri Pengawasan - Standar 2 waktu & tugas - Alat bantu visual & grafik - Akunting biaya - Ditekankannya kierja idividual -Penekanan kinerja kelompok - pengawadan mlalui kelompok informal - otoritas dari bawah ke atas -Persdoalan berdasarkan sasaran 2 - kontrol kualitatif - kotrool mll staf profesional Per Neo Modern (1970 – skg) Menekankan Soal sistem

Organisasi sbg sebuah sistem yg berinteraksi dgn lingkungan (Winardi, 2006) Dukungan (enviroment) Sistem terbuka (open Sistem) Environ Mental inputs Pimpinan sistem Feed forward Input Proses output Feed back Intruments input Import Input dr lingkungan Ekspor Output ke lingkungan

Kekuatan Lingkungan yg berada diluar Perusahaan Menurut Pearce II, et. al, 1989; 99 Ligkungan yg berada diluar perusahaan Ligkungan Industri Lingkungan Operasi • Kekuatan ekonomi • Kekuatan Politik • Kekuatan Legal • Kekuatan Sosial • Kekuatan Teknologi • dan lain - lain • Struktur industri • Persaingan antara pesaing • Kendala 2 masuk/ keluarnya perusahaan • Ancaman barang 2 substitusi • Kekuatan para rekanan • kekuatan para konsumen • Posisi kompetitif • Profil para pelanggan • Pasar-pasar pekerja • Kepentingan para stakeholder • Hubungan – hubungan dgn para penyuplai PERUSAHAAN INDIVIDUAL

Derajat Perubahan menurut Duncan, 1979 Stabil Dinamik Sederhana • Lingtkungan stabil, dapat diprediksi • Jumlah terbatas pelanggan, rekanan dan pesaing • Kebutuhan miimal akan pengetahuan canggih • Lingkunga dinamik, tdk dpt diprediksi • Jumlah terbatas pelanggan, rekanan dan pesaing • Kebutuhan minimal untuk kebutuhan canggih Komplek • Lingkungan stabil, dapat diprediksi • Banyak pproduk dan jasa 2 • Banyak pelanggan, rekanan dan pesaing • Kebutuhan tinggi akan kebutuhan canggih • Ligkungan dinamik, tdk dpt diprediksi • Banyak produk dan jasa 2 • Banyak pelanggan, rekanan dan pesaing • Kebutuhan tinggi akan pengetahuan canggih

Lingkungan Industri • Ciri – ciri situasi kompentitif Tipe Jumlah Persaingan pesaing Pengetahuan Konsentrasi Sifat ttg persaingan penjualan produk Monopoli Tidak ada Sempurna Oligopoli Sedikit 100 % oleh satu orang Kendala kendala Tidak ada substitusi Banyak Tidak sempurna % tinggi oleh masing 2 pejualan Sedikit barang substitusi Beberapa Persaingan Banyak mono Polistik Moderat % sedikit oleh masig 2 penjualan Banyak barang substitusi Banyak Persaingan Banyak sempurnna Sempurna % Tidak berarti oleh maisng 2 penjualan Sedikit barang substitusi Tidak ada

Pendekatan 5 macam kekuatan (Porter, 1980) Perusahaan Baru Potensial Ancaman munculnya Perusahaan baru Kekuatan para Rekanan (dalam hal tawar menawar) Para Pesaing Industri Para Rekanan Kekuatan Tawar menawar Para pembeli Para Pembeli Pesaing antara Perusahaan Yg ada Ancaman Produk 2 / Jasa - jasa Substitusi Barang 2/ Jasa 2 Substitusi

Lingkungan Operasi • Dianggap lebih banyak mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan • Kekuatan-kekuatannya : – Posisi kompetitif suatu perusahaan – Profil pelanggan – Kepentingan para stakeholder – Reputasinya dikalangan para rekanan & pembeli – Pasar – pasar karyawan yg dapat dicapainya

Lingkungan Internal (Donnely, jr. , et. al. , 1984; 25 -32) A. Tiga macam tingkatan manajemen 1. Tingkatan Operasi 2. Tingkatan Manajerial 3. Tingkatan Strategis Lingkungan Internal & Eksternal Tingkat Strategis Tingkat Manajerial Tingkat Operasi

B. Tipe - tipe manajemen Ada kebiasaan untuk menggunakan kelompok istilah-istilah dlm bidang manajemen seperti : - manajemen puncak (top manajemen) - manajemen tingkat menegah (middle management) - manajemen tingkat bawah (first/ low level management)

C. Keterampilan Manajerial Manajemen Puncak Manajemen Menengah Manajemen Tingkat Bawah Konseptual Hubungan dgn Manusia Teknikal

• Keterampilan Teknikal kemampuan untuk menggunakan peralatan, prosedur atau tekknik dlm bidang spesialiasi tertentu • Keterampilan Hubungan dgn Manusia sering disebut human skill, yaitu kemampuan untuk bekerja sama dan memahami manusia • Keterampilan Konseptual kemampuan untuk memahami semua aktifitas dan kepentingan organisasi yg bersangkutan, mencakup kemampuan utk memahami bagaimana organisasi yg ada, fungsi & hubungan satu sama lainnya

Lingkungan Eksternal • Elbing, 1974; 283 mengklasifikasikan sebagai berikut : a. komponen aksi langsung (direct-actio components) b. Komponen aksi tidak langsung (indirect-action components)

a. Komponen Aksi Langsung Para Klien • Para pelanggan • Para mahasiswa • Para pasien • Anggota masyarakat Para Rekanan • Bahan – bahan mentah • Dana-dana • Energi • Manusia Manajer Dan Organisasi Para Pesaing • Tipe Intra • Tipe Inter Contoh • Tipe Intra ( Honda – Toyota) * Tipe Inter ( antar Organisasi)

a. Komponen Aksi Tidak Langsung ern Int Para Rekanan • Bahan – bahan mentah • Dana-dana • Energi • Manusia al on asi Aksi Langsung Manajer Dan Organisasi Aksi Langsung Para Pesaing • Tipe Intra • Tipe Inter nol Aksi Tidak Langsung Para Klien • Para pelanggan • Para mahasiswa • Para pasien • Anggota masyarakat Tek o Ek ogi i m no Po lit Pe ik, H ng uk atu um ra n , Contoh • Tipe Intra ( Honda – Toyota) * Tipe Inter ( antar Organisasi) Kultur & sosial Aksi Tidak Langsung

Gaya-gaya Manajemen The Managerial Grid dari Robert R. Blake – Jane S. Moutan dalam Winardi 2006 Tinggi 10 Maajemen 1. 9 Perhatian besar terhadap kebutuhan manusia untuk memuaskan hub-hub menyebabkan timbulnya suasana organisasi dan tempo pekerjaan 9 8 Maajemen 9. 9 Pelaksanaan pekerjaan dicapai dari Orang-orang yg komited. Interdepensi tercapai “melalui kepentingan bersama” pada tujuan Organisasi dan hal tersebut menimbulkan Hubungan 2 kepercayaan & respek yg bersahabat 7 6 Maajemen 5. 5 Kinerja organisasi yg cukup baik dicapai melalui upaya mengimbangkan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan dgn mempertahankan moril orang 2 pd tingkat yg memuaskan 5 4 Maajemen 1. 1 Upaya minimal untuk melaksanakan pekerjaan dianggap cukup untuk 2 mempertahankan keanggotaan didalam organisasi yg bersangkutan Maajemen 9. 1 Efisiensi dalam operasi 2 tercapai karena Kondisi kerja diataur sedemikian rupa sehingga elemen 2 manusia melakukan intervensi hingga tingkat minimal 3 Rendah 1 Rendah 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tinggi

Kebanyakan yg didiskusikan thd pengorganisasian • Menurut Trewatha, et. al. , 1982: 214 1. Kenali sasaran utk apa org melaksanakan kegiatan pengorganisasian. Sasaran menunjukkan tipe pekerjaan yg hrs dilaksanakan, aktifitas yg perlu dilakukan, dan tingkat teknologi yg diperlukan. 2. Bagilah pekerjaan menjadi macam 2 kegiatan guna mencapai keuntungan dr spesialis kerja. Pekerjaan hrs memberikan makna yg berarti dan mengitregasi aspek tanggung jwb dan pengawasan dr pekerjaan itu sendiri. Formalisasi pekerjaan jgn terlalu kaku, hingga keluwesan pekerjaan dan adaptabilitas terhalangi.

3. Kombinasilah aktivitas menjadi unit logis atau departemen yg didasarkan atas teknologi dan tgs yg dilaksanakan. Keanggotaan unit dpt mewakili pengaturan angkatan tgs yg dpt berubah. Pengaturan yg mengkombinasi hrs konsisten dgn kebutuhan karyawan, kepribadian, kemampuan dan minat. 4. Tetapkan siapa yg hrs melaksanakan aktivitas yg didasarkan atas kualifikasi dan kemampuan personal. 5. Sediakan tempat pekerjaan dan fasilitas yg tepat dimana pekerjaan akan dilaksanakan. 6. Laksanakan pendelegasian atoritas seckpnya dan jelaskan tanggung jwb masing 2. Jaringan kerja Komunikasi perlu dimanfaatkan guna menekan hubungan konsultasi dan bkn ditekannya perintah.

Stuktur Organisasi • Sebagai pengaturan dan antarhubungan bagian – bagian komponen dan posisi – posisi suatu perusahaan ( Stoner, et. al. , 1989; 264) • Tingkatan kerja yg didominasi oleh manusia yg terdiri dari bagian 2 dan sistem kerja dan saling berhubungan untuk mencapai tujuan/ sasaran perusahaan Ada beberapa contoh stuktur organisasi :

Struktur Organisasi Sederhana & Kompleks A. Sederhana B. Kompleks Manajer A B C Hirarki mnj Manajer Ass Manager D A B Ass Manager C A B C

Karakteristik Organisasi Besar Weber dalam Winardi 2006 menyatakan enam karakteristik organisasi besar dgn otoritas besar dan permanen : 1. Aktifitas spesifik dan tgs (pembagian kerja) dispesifikasikan dgn alat/peralatan utk melaksanakannya 2. Rantai komando (hirarki otoritas) dibentuk guna melancarkan arus informasional & arus keputusan didlm organisasi guna melaksanakan kewajiban.

3. Kepemilikan kekayaan privat manajer hrs dipisahkan dgn kekayaan organisasi. 4. Manajemen merupakan hal yg khusus dibandingkan dgn tipe aktivitas lain. Pelatihan manajerial &keterampilan adalah esensial utk meraih keberhasilan. Manajer perlu diseleksi sehubungan dgn kualifikasi, pengetahuan dan kompetensi mereka. 5. Manajemen sebuah kegiatan penuh waktu yg menuntut tanggung jwb utk mencapai tujuan. Dalam hal ini tdk dibnrkan adanya favoritisme. 6. Manajer mengikuti peraturan spesifik yg diterapkan secara seragam & tanpa emosi guna mengatur setiap kasus secara fair.

Ciri-Ciri Peranan Birokratis & Nonbirokratis Birokratis Nonbirokratis 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pembagian kerja secara luas. Hierarki otoritas. Rencana manajerial yg dispesifikasi guna melaksanakan fungsi. Perilaku objektif. Karyawan dipilih berdasarkan kualifikasi yg mereka miliki. Memiliki pengetahuan tentang syarat 2 pekerjaan khusus. 4. 5. 6. Spesialisai kerja kurang. Interaksi pribadi lebih luas. Karyawan turut berpartisipasi dlm hal menentukan cr terbaik utk melaksanakan fungsi. Tingkat tinggi hubungan antar perorangan. Karyawan dipilih berdasarkan referensi manajer. Pengetahuan tentang pekerjaan tdk melebihi pemahaman thd sasaran

Struktur Organisasi Fungsional Presiden WK. Presiden Produksi WK. Presiden Pemasaran Menurut Stoner, et. al. , 1989: 264 -268 WK. Presiden Keuangan WK. Presiden SDM

Ciri - Ciri Struktur Fungsional (Thomson, jr. , et. al. , 1983; 324) Keuntungan Kerugian 1. 2. 3. 4. 5. Bentuk ini cocok utk lingkungan stabil Bentuk ini memajukan perkembangan ekspertis Bentuk ini menyediakan utk para spesialis. Bentuk ini tdk byk memerlukan koordinasi internal. Bentuk ini memerlukan lebih sedikit keterampilan antarperorangan 2. 3. 4. 5. Bentuk ini memperlambat waktu reaksi pd organisasi bsr. Bentuk ini menyebabkan timbulnya kendala krn kurangnya performa tgs secara sekuensial. Bentuk ini tdk merangsang inovasi & perspektifnya sempit. Bentuk ini menimbulkan konflik tentang prioritas produk. Bentuk ini mengurangi tanggung jwb thd tgs secara menyeluruh.

Aspek Struktur Organisasi (White, 1963) Lima Macam Aspek Pokok dari Struktur Organisasi : 1. Masing 2 kotak mewakili seorang individu/subunit yg bertanggung jwb thd bgn tertentu dr beban kerja organisasi yg bersangkutan. 2. Garis pd peta organisasi menunjukkan rantai komando (siapa yg bertanggung jwb thd siapa bwhan & siapa atasan. 3. Tipe pekerjaan yg sedang dilaksanakan. Kotak kerja yg ada menunjukkan tgs kerja organisasi yg berbeda 2 atau bidang tanggung jwb. 4. Seluruh peta menunjukkan aktifitas organisasi yg bersangkutan dipisah 2 (misalnya berdasarkan landasan fungsional/landasan regional. 5. Sebuah peta menunjukkan bkn saja manajer individual & pihak bawahan, tetapi disajikan pula seluruh hierarki manajemen. Semua org yg merupakan bwhan individu yg sm berada pd tingkat mnj yg sama.

Struktur Organisasi Produk/Pasar Pembagian berdasarkan produk/ jasa Presiden WK. Presiden R&D WK. Presiden Pemasaran Manajer Umum Produk Farmasi WK. Presiden Produksi Manajer Umum Produk Real Estate WK. Presiden Keuangan Manajer Umum Produk ATK Catatan : Masing 2 manajer umum bertanggung jawab terhadap kategori pokok produk dan para wakil persiden bidang fungsional memberikan jasa 2 bantuan

Struktur Organisasi Produk/Pasar Pembagian berdasarkan Wilayah Geografis Presiden WK. Presiden Pemasaran WK. Presiden Keuangan Wk Presiden Amerika Utara WK. Presiden Produksi Wk Presiden Amerika Latin & Timur Jauh WK. Presiden SDM Wk Presiden Afrika dan Timur Tengah Catatan : Masing 2 wakil presiden wilayah bertanggung jawab terhadap bisnis perusahaan dlm wilayah geografisnya. Para wakil presiden fungsional memberikan servis-servis bantuan, dan bantuan koordinasi untuk masing 2 wilayah tanggung jawab mereka

Ciri-Ciri Stuktur Produk / Pasar Keuntungan Kerugian 1. 2. 1. 3. 4. 5. 6. Ia cocok utk perubahan cpt. Ia memungkinkan visibilitas produk tinggi. Ia memungkinkan konsentrasi pnh pd tgs 2. Ia merumuskan tanggung jwb secara jls. Dimungkinkan pemrosesan tgs berganda. Ia membantu pelatihan para maneger umum. 2. 3. 4. 5. Ia menyebabkan timbulnya politik dlm alokasi sumber daya Ia tdk membantu koordinasi aktifitas pd divisi. Ia merangsang kurang diperhatikannya prioritas jgka pnjg. Ia menyebabkan kompetensi kedlm menyusut. Ia menciptakan konflik antara tgs divisi & prioritas korporat.

Struktur Organisasi Matriks (Stoner, 1989; 271) Perusahaan X Divisi Kelistrikan Alokasi SD Proyek Divisi Furnitur Divisi Real - Estate Penghubung Pasar Fasilitas Produksi R&D dan Enjinering Material & Pembelian SDM & Keamanan Admin & Pengawasan Kelompok Produksi Kelompok Enjinering Kelompok Material Kelompok Personalia Kelompok Akunting Operasi Arus Pekerjaan

Ciri-Ciri Stuktur Matriks Keuntungan Kerugian 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ia memberikan fleksibilitas kpd organisasi. Ia merangsang kerja sama iterdisipliner. Ia melibatkan & memberikan tantangan kpd org 2. Ia mengembangkan keterampilan para karyawan. Ia membebaskan manajemen puncak dr perencanaan. Ia memotivasi org utk memperhatikan produk akhir. Ia memungkinkan tenaga ahli dipindahkan ke bidang yg memerlukan. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Timbulnya risiko terciptanya perasaan anarki. Ia merangsang timbulnya pertarungan kekuasaan. Ia dpt menyebabkan terjadinya diskusi dr pd tindakan. Ia memerlukan keterampilan antar pribadi tinggi. Dibutuhkan biaya besar utk mengimplementasikannya. Timbulnya risiko duplikasi upaya oleh tim 2 proyek yg ada. Ia mempengaruhi moral apabila para karyawan diatur kembali (tgs/pekerjaan mereka)