MODELOS DE CONTROL CP CIA y Mtro Fernando

MODELOS DE CONTROL CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007

MODELOS DE CONTROL CONTENIDO PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL COSO CADBURY COCO COBIT TURNBULL AEC 2

PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL Marcos de referencia (comunidades) para clasificar los modelos de control según Philip L. Campbell ( An Introduction to Information Control Models): Objetivos de Control Principios Madurez de la Capacidad 3

PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL Comunidad de Objetivos de Control Se basan en el concepto de “objetivo de control”: Control: Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales para proporcionar seguridad razonable de que los objetivos organizacionales se alcanzarán y que los eventos no deseados se evitarán o detectarán y corregirán. Objetivo de control: una declaración de que el resultado o propósito deseado se alcanzará al implantar mecanismos de control en una actividad particular de tecnología de información 4

PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL Comunidad de Principios Se basan en la noción de principios como rendición de cuentas, concientización, equidad y ética. Comunidad de Madurez de la Capacidad Se basa en la noción del modelo de madurez, cuyo único miembro es el Systems Security Engineering Capability Maturity Model (SSECMM). La teoría es que una organización cuyo nivel de madurez es mayor que otra es probable que produzca un mejor producto o servicio. El enfoque se centra en el proceso y sólo en forma secundaria en el producto. 5

DIAGRAMA DE INFLUENCIA FUENTE: An Introduction to Information Control Models, Philip L. Campbell 6

COMUNIDADES DE MODELOS FUENTE: An Introduction to Information Control Models, Philip L. Campbell 7

SIGNIFICADO DE SIGLAS UTILIZADAS OECD Organization for Economic Cooperation and Development GAPP Generaly Accepted Principles and Practices. National Institute of Standards and Technology (NIST) BS 7799 British Standard Institute SAC Security Auditability and Control. The Inst. of Internal Audit. COSO Internal Control Integrated Framework. Committee of Sponsoring Organizations SSE CMM Systems Security Engineering Capability Maturity Model National Security Agency (NSA) Defense- Canada. Co Criteria of Control Board of The Canadian Institute of Chartered Accountants. ITCG Information Technology Control Guidelines. Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA) GASSP Generaly Accepted System Security Principles. International Information Security Foundation (IISF) Cobit Control Objectives for Information and Related Technologies FISCAM Federal Information Systems Controls Audit Manual. GAO Sys. Trust AICPA/CICA Sys. Trust Principles and Criteria for System Reliability SSAG System Self-Assessment Guide for Information Technology Systems. NIST 8

CONTROL SEGÚN COSO CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007 9

COSO - ANTECEDENTES Modelo de Control COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commision, USA, septiembre 1992. Modelo de Control COCO: Criteria of Control Committee (Instituto Canadiense de Contadores Certificados, CICA, November 1995. 10

COSO - CONTROL Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otros, para mejorar la gestión de riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La dirección planifica, organiza y dirige la realización de las acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos y metas. 11

COSO - CONCEPTO DE CONTROL INTERNO Proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organización clasificados en: v Efectividad y eficiencia de las operaciones v Confiabilidad de la información financiera v Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas. 12

COSO - CARACTERÍSTICAS v Medio para alcanzar un fin, no un fin en si mismo. v No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las actividades de la organización. v Forma parte de los procesos básicos de la administración-planeación ejecución y monitoreo y se encuentra integrado en ellos. v Los controles deben construirse ”Dentro¨” de la infraestructura de la organización y no “Sobre ella”. 13

COSO - CARACTERÍSTICAS. . . v Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto de manuales de políticas y procedimientos, sino son personas en cada nivel de la organización. v Es ejecutado por la gente de una organización a través de lo que hace y dice. La gente diseña los objetivos de la Entidad y establece los mecanismos de control. 14

COSO CARACTERÍSTICAS. . . v Afecta las acciones del personal, señalándole sus responsabilidades y límites de autoridad, así como la vinculación entre sus deberes y la forma en que los desempeñan. v La alta dirección es responsable de la existencia de un eficiente sistema de control. v Los Directores tienen la obligación de la vigilancia del control además de que proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y políticas. v Cada individuo dentro de la organización tiene algún rol respecto al control interno. 15

COSO - CARACTERÍSTICAS. . . v No existe sistema infalible. Ningún sistema hará por siempre lo que se espera que haga. v No importa lo bien diseñado y operado que sea un sistema de control; lo más que puede esperarse es que proporcione seguridad razonable. v El efecto acumulado de controles y su naturaleza diversa, reducen el riesgo de que no puedan alcanzarse los objetivos. 16

COSO - CARACTERÍSTICAS. . . v Limitaciones del control : Ø Errores por falta de capacidad para ejecutar las instrucciones Ø Errores de juicio en la toma de decisiones. Ø Errores por mala interpretación, negligencia, distracción o fatiga. Ø Inobservancia gerencial a las políticas o procedimientos prescritos. Ø Colusión. Ø Costo - beneficio. 17

COSO - CARACTERÍSTICAS. . . v Características de los objetivos de una organización: Ø Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos. Ø Información financiera: Relacionados con la preparación de reportes financieros confiables. Ø Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento con leyes y reglamentos aplicables. 18

COSO - MARCO INTEGRADO DE CONTROL 19

COSO - RELACIÓN DE OBJETIVOS Y COMPONENTES v Existe una relación directa entre objetivos que la organización busca y los componentes que representan necesario lo para alcanzar los objetivos 20

COSO - MARCO INTEGRADO DE CONTROL 21

MONITOREO INFORMACION Y COMUNICACION ACTIVIDADES DE CONTROL EVALUACION DE RIESGOS AMBIENTE DE CONTROL ACTIVIDAD 2 ACTIVIDA D 1 UNIDAD B UN IDAD A OP ER AC IO NE S RE PO FI N A RT NC ES IE RO S CU M PL IM IE NT O COSO - Relaciones de Componentes y Objetivos ACTIVIDAD COMPONENTE 22

COSO - AMBIENTE DE CONTROL v. Integridad y Valores Eticos v. Comité de Auditoría v. Filosofía Admva. y Estilo de Dirección v. Estructura Organizacional v. Asignación de Autoridad y Responsabilidad v. Política de Recursos Humanos v. Competencia 23

COSO - EVALUACIÓN DE RIESGOS v. Objetivos Institucionales v. Objetivos Específicos Ø Operativos Ø Información Financiera Ø Cumplimiento v. Análisis de Riesgos Ø Organización (Externos / Internos) Ø Actividad Ø Análisis (Trascendencia / Probabilidad / Control) v. Manejo de Cambios (Reorganizaciones/Políticas / Sistemas y Procedimientos) 24

COSO - ACTIVIDADES DE CONTROL v. Actividades de control sobre: Ø Ø Ø Las operaciones La información financiera El acatamiento v. Tipos de Control: Ø Ø Ø Preventivos / Correctivos Manuales / Automatizados Gerenciales 25

COSO - INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN v. Sistemas de Información : Ø Apoyo Actividades Estratégicas Ø Integración con las Operaciones Ø Calidad v. Comunicación : Ø Interna / Externa Ø Medios 26

COSO - SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO v. Supervisión Concurrente v. Evaluaciones Independientes Ø Alcance y frecuencia Ø Quiénes evalúan Ø Proceso de evaluación Ø Metodología / documentación Ø Plan de acción v. Reportes de Deficiencias 27

COSO - RESPONSABILIDADES SOBRE EL CONTROL ü Consejo de Administración. - Es la instancia responsable de establecer guía, supervisión general y gobernabilidad a la organización ü Gerencia. - El Director General es el último responsable y asume la propiedad del sistema de control ü Auditores Internos. - Evalúa la efectividad del sistema de control ü Personal. - es responsable todo el personal dependiendo de su nivel y ubicación funcional 28

COSO - TIPOS DE CONTROL - Preventivos - Detectivos • Concurrentes (sobre la marcha) - De actividades (repetitivas) • Posteriores - De resultados (actividades creativas) - De recursos - De operaciones - De insumos - De procesos - De salidas - De acceso - De seguridad (resguardo) - De investigación y desarrollo - De proyectos 29

MODELO CADBURY CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007

MODELO CADBURY • Desarrollado por el llamado Comité Cadbury (UK Cadbury Committee). Adopta una interpretación amplia del control. Mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control en su conjunto-financiero y de cualquier tipo. 31

MODELO CADBURY • Objetivos orientados a proporcionar una razonable seguridad de: a) Efectividad y eficiencia de las operaciones. b) Confiabilidad de la información y reportes financieros. c) Cumplimiento con leyes y reglamentos • Los elementos clave de este modelo son en esencia similares al modelo COSO, salvo la consideración de los sistemas de información integrados en los otros componentes y un mayor énfasis respecto a riesgos. • Limitación en la responsabilidad de los reportes de control a la confiabilidad de los financieros 32

MODELO COCO CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007

MODELO COCO CONCEPTO DE CONTROL INTERNO - Incluye aquellos elementos de una organización (recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organización: Efectividad y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de los reportes internos o externos. Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, así como con las políticas internas. 34

MODELO COCO OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (efectividad y eficiencia de las operaciones) Servicio al cliente Salvaguarda y uso eficiente de los recursos Obtención de beneficios Cumplimiento de obligaciones sociales Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y administrados 35

MODELO COCO Confiabilidad de los reportes internos y externos Mantenimiento de registros contables adecuados. Confiabilidad de la información utilizada. Información publicada para terceros interesados. 36

MODELO COCO Cumplimiento con la normatividad y políticas internas aplicables Aseguramiento de que las actividades de la organización se conducen en total concordancia con el marco legal y con las políticas internas. 37

MODELO COCO Naturaleza del control • El control debe ser realizado por el personal de toda la organización, quien será responsable del diseño, establecimiento, supervisión y mantenimiento del control. • El personal responsable de lograr determinados objetivos también deberá evaluar la efectividad del control dentro de su esfera de competencia y de reportar tal evaluación ante quien él es responsable. 38

MODELO COCO Naturaleza del control El costo del control deberá ser proporcional a los beneficios esperados. El control requiere de un equilibrio entre autonomía e integración y entre consistencia y adaptación al cambio. 39

MODELO COCO Ciclo del entendimiento básico Propósito Compromiso Aptitud Acción Evaluación (Auto) y Aprendizaje Criterios de control • Los criterios de control son la base para entender el control de una organización. • Están planteados como metas a cumplir permanentemente. 40

MODELO COCO A. - PROPÓSITO Sentido de Dirección a la Organización A 1. - Los objetivos deben ser establecidos y comunicados. A 2. - Los riesgos internos y externos significativos deben ser identificados y evaluados. A 3. - Las políticas para apoyar el logro de los objetivos de una organización y el manejo de sus riesgos, deben ser establecidas, comunicadas y practicadas, de manera que el personal entienda lo que de él se espera. 41

MODELO COCO A. - PROPÓSITO A 4. - Deben establecerse y comunicarse planes para guiar los esfuerzos para lograr los objetivos de la organización. A 5. - Los objetivos y los planes relativos deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del desempeño. 42

MODELO COCO B. - COMPROMISO: Sentido de identidad y valores de la organización. B 1. Deben establecerse, comunicarse y ponerse en práctica valores éticos compartidos, incluyendo la integridad. B 2. Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos. 43

MODELO COCO B. - COMPROMISO B 3. La autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, de tal forma se tomen las decisiones y acciones por el personal apropiado. B 4. Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para apoyar el flujo de la información entre el personal y para su efectivo desempeño hacia el logro de los objetivos. 44

MODELO COCO C. APTITUD: sentido de competencia o aptitud de la organización C 1. El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas para alcanzar los objetivos de la organización. C 2. El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización y el logro de sus objetivos. C 3. Debe ser identificada y comunicada información suficiente y relevante de manera oportuna, para posibilitar al personal a desempeñar las responsabi. Iidades asignadas. 45

MODELO COCO C. APTITUD C 4. Deben coordinarse las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organización. C 5. Las actividades de control deben diseñarse como parte integral de la organización, tomando en consideración sus objetivos, los riesgos para su cumplimiento y la interrelación de los elementos de control. 46

MODELO COCO - Evaluación y aprendizaje. Sentido de evolución de la organización: D 1. - El ambiente externo e interno debe “monitoreado” para obtener información pueda señalar la necesidad de revaluar objetivos de la organización o el control. ser que los D 2. - El desempeño debe ser evaluado o medido contra las metas e indicadores en los planes u objetivos de la organización. D 3. - Las premisas consideradas para los objetivos de la organización deben cuestionarse periódicamente. 47

MODELO COCO - Evaluación y Aprendizaje D 4. - Las necesidades de información y los sistemas de información relativos deben reevaluarse en la medida que cambian los objetivos o al identificarse deficiencias en la información reportada. D 5. - Debe establecerse y ejecutarse un seguimiento de los procedimientos, para asegurar que se den los cambios requeridos. 48

COBIT CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007 49

Cobit - Definición Control OBjectives for Information and Related Technology (Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas) Fuente: Control Objectives for Information and Related Technology (COb. IT) y presentación de Fernando Izquierdo Duarte 2002 50

Cobit - Definición ¿Qué es? Es un marco de control interno de TI. Parte de la premisa de que la TI requiere proporcionar información para lograr los objetivos de la organización. Promueve el enfoque y la propiedad de los procesos. 51

Cobit - Definición Apoya a la organización al proveer un marco que asegura que: La Tecnología de Información (TI) esté alineada con la misión y visión. LA TI capacite y maximice los beneficios. Los recursos de TI sean usados responsablemente. Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente. 52

Cobit - Usuarios Gerencia: Apoyar decisiones de inversión en TI y control sobre su rendimiento, así como analizar el costo-beneficio del control. Usuarios Finales: Garantizar seguridad y control de los productos que adquieren interna y externamente 53

Cobit - Usuarios Auditores : Apoyar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de TI , su impacto en la organización y el control mínimo requerido. Responsables de TI: Identificar los controles que requieren. 54

Cobit - Principios REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DEL NEGOCIO PROCESOS DE TI RECURSOS DE TI 55

Cobit - Estructura INFORMACIÓN EVENTOS Objetivos de negocio Oportunidades de negocio Requerimientos externos Regulación Riesgos Datos Aplicaciones Tecnología Instalaciones Recurso Humano Efectividad Eficiencia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Cumplimiento Confiabilidad 56

Cobit - Estructura Lo que usted Obtiene Procesos del Negocio Lo que Usted Necesita Criterios Información Recursos de TI Datos Aplicaciones Tecnología Instalaciones Recurso Humano Efectividad Eficiencia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Cumplimiento Confiabilidad Concuerdan 57

Cobit - Estructura S Dominios Procesos Actividades Re r u c s o s Recurso Humano C u g e Instalaciones on Tecnología i l a C d a rid bi a fi Applicaciones d a d d a lid Datos Procesos TI CUBO de Cobi. T Relación entre los componentes Criterios de la Información (7) de TI 58

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Objetivos del Negocio Cobi. T Requerimientos de Información Planeación y Organización Seguimiento Recursos de TI Adquisición e Implantación Servicios y Soporte 60

Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio Cobi. T combina los principios contenidos por modelos existentes y conocidos, como COSO, SAC y SAS Requerimientos de Calidad. Requerimientos Financieros (COSO) Efectividad y eficiencia operacional. Requerimientos de Seguridad Confidencialidad. Costo. Oportunidad. Confiabilidad de los reportes financieros. Cumplimiento de leyes y regulaciones. Integridad. Disponibilidad. 61

Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio Efectividad: Información relevante y pertinente, proporcionada en forma oportuna, correcta, consistente y utilizable Eficiencia: Empleo óptimo de los recursos. Confidencialidad: Protección de la información sensitiva contra divulgación no autorizada Integridad: Información exacta y completa, así como válida de acuerdo con las expectativas de la organización. 62

Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio Disponibilidad: accesibilidad a la información y la salvaguarda de los recursos y sus capacidades. Cumplimiento: Leyes, regulaciones y compromisos contractuales. Confiabilidad: Apropiada para la toma de decisiones adecuadas y el cumplimiento normativo. 63

Recursos de TI Datos: Todos los objetos de información interna y externa, estructurada o no, gráficas, sonidos, etc. Aplicaciones: Sistemas de información, que integran procedimientos manuales y sistematizados. Tecnología: Hardware y software básico, sistemas operativos, de administración de bases de datos, de redes, telecomunicaciones, multimedia, etc. Instalaciones: Recursos necesarios para alojar y dar soporte a los sistemas. Recurso Humano : Habilidad, actitud y productividad del personal. 64

Procesos de TI - Los Tres Niveles Dominios 4 Procesos 34 Actividades o tareas 318 Agrupación natural de procesos, normalmente corresponden a un dominio o una responsabilidad organizacional Conjuntos o series de actividades unidas con delimitación o cortes de control. Acciones requeridas para lograr un resultado medible. Las Actividades Tienen un ciclo de vida mientras que las tareas son discretas. 65

COBIT – DOMINIOS: 4 Planeación y Organización Adquisición e Implantación Prestación de Servicios y Soporte Seguimiento 66

COBIT – DOMINIOS - PROCESOS Planeación y Organización Adquisición e Implantación Definición de un plan estratégico Definición de la arquitectura de información Determinación de la dirección tecnológica Definición de organización y relaciones Administración de la inversión Comunicación de las políticas Administración de los recursos humanos Asegurar el cumplimiento con los requerimientos Externos Evaluación de riesgos Administración de proyectos Administración de la calidad Identificación de soluciones automatizadas Adquisición y mantenimiento del software aplicativo Adquisición y mantenimiento de la infraestructura tecnológica Desarrollo y mantenimiento de procedimientos Instalación y aceptación de los sistemas Administración de los cambios 67

COBIT – DOMINIOS - PROCESOS Servicios y Soporte Seguimiento Definición de los niveles de servicios Administración de los servicios de terceros Administración de la capacidad y rendimientos Aseguramiento del servicio continuo Aseguramiento de la seguridad de los sistemas Entrenamiento a los usuarios Identificación y asignación de los costos Asistencia y soporte a los clientes Administración de la configuración Administración de los problemas Administración de los datos Administración de las instalaciones Administración de la operación Seguimiento de los procesos Evaluación del control Interno Contratación de un aseguramiento independiente 68

COBIT COMO PRODUCTO Resumen Ejecutivo Marco de Referencia (Framework) Objetivos de Control Guías de Auditoría Guías de Administración Herramientas de Implementación CD-ROM 2 a Edición disponible en español 69

COMPARACIÓN DE CONCEPTOS DE CONTROL INTERNO Cobi. T 1996/1998 Definición de Control Interno Definición de Objetivos de Control de T I COSO 1992 Contribuciones al concepto de Control Interno SAS 78 - 1995 SAC 1991/1994 Conceptos de Control Interno enmienda Conceptos de Control Interno SAS 55 - 1988 70

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GUÍA TURNBULL CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007 72

¿ QUÉ ES LA GUÍA TURNBULL? Es la adopción de un enfoque basado en riesgos para establecer un sistema de control interno y revisar su efectividad

CONTRIBUCIONES DE AUDITORÍA INTERNA Aseguramiento de la adecuación y efectividad de la Administración de Riesgos y del sistema de control Promoción de la Concientización de riesgos y controles y los programas de autoevaluación Apoyo para mejorar el proceso de Identificación y Administración de riesgos 74

Desplazamiento oportuno a otras áreas de negocios Disminución de sorpresas desagradables Mayor probabilidad de lograr objetivos BENEFICIOS POTENCIALES Reducción de tiempo para emergencias Mejores bases para establecer estrategias Mayor cobertura a largo plazo Mayor probabilidad de lograr cambios Ventajas competitivas Menores costos de capital Enfoque interno en hacer bien las cosas

IMPLANTACIÓN DEL TURNBULL Implantación de acciones de mejora Revisión de riesgos y controles anuales Informes sucintos Fuentes de aseguramiento Monitoreo de aspectos significativos de control interno Mecanismos de advertencia oportunos Identificación de cambios Internos y externos y reconsideración y negociación de objetivos ENFOQUE AL LOGRO DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Cambios en comportamiento y enfoque en las bases de una buena administración de riesgos y control Identificación de factores críticos de éxito Identificación y priorización de riesgos Determinación de riesgos significativos Negociación de estrategias de control y administración de riesgos Negociación sobre rendición de cuentas Concientización de los riesgos 76 críticos

SIMPLIFICACIÓN Y REDUCCIÓN DE COSTOS Enfocarse en riesgos críticos y sus controles Asegurar que los objetivos se jerarquicen Reorientar el entrenamiento hacia los riesgos críticos MANTENERSE SIMPLE Y PROSPECTIVO Elaborar un plan apropiado y monitorear su avance Evitar expedientes voluminosos Evitar duplicidades Asignar responsabilidades en la administración de riesgos Mantener los informes al Consejo sucintos y sencillos 77

PASOS SUGERIDOS Enfoque a la mejora de negocios Implantación de mecanismos apropiados para la información de avance Involucramiento de los distintos niveles de la organización Implantación del plan de desarrollo y de la política de administració de riesgos Reconsideración y afinación del plan por el Consejo Consideración del plan por el Consejo de Administración Aceptación del plan por parte de los directores Asignación de responsabilidades para elaborar el plan individual o de equipos 78

RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE RIESGOS SIGNIFICATIVOS (EN INGLATERRA) TIPOS DE RIESGO Fracaso en la administración de proyectos mayores Fracaso de estrategias PROMEDIO 7. 05 6. 67 Fracaso en innovación 6. 32 Mala reputación /administración - marca 6. 30 Motivación y bajo desempeño del personal 6. 00 1= riesgo mínimo, 9 = crítico Fuente: Deloitte & Touche, 1990 79

Enfasis en el cambio de comportamiento Información confiable Sencillez Conciencia del riesgo ADECUADA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y CONTROL Asesoría a todos los niveles de la compañía Controles básicos Mecanismos de advertencia oportunos y respuesta rápida Concientización de los objetivos organizacionales Aplicación continua de Estrategias de control

PELIGROS POTENCIALES Falta de Mecanismos de Advertencia Demasiados Riesgos identificados Enfoque Insuficiente en Admón de Riesgos Inapropiada Orientación de riesgos Peligros Potenciales Incapacidad para obtener aceptación del gerente Sobrecarga del comité de Auditoría Abandonarlo Demasiado tarde Incremento de Burocracia Ignorar Controles Financieros básicos 81

AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007 82

AEC - DEFINICIÓN Proceso documentado en el que : v La administración o el equipo de trabajo se involucra directamente en una función. v Se juzga la efectividad del proceso de control vigente. v Se define si se asegura razonablemente el lograr alguno o todos los objetivos. El objetivo es proporcionar seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos de la organización. 83

AEC - OTROS NOMBRES AEC - DEFINICIÓN • Autoevaluación de riesgocontrol. • Evaluación dinámica del control. • Co-evaluación del control. • Autoevaluación de proceso. • Autoevaluación de riesgos de la organización. • Autoevaluación organizacional. 84

AEC - ENTRENAMIENTO • Para desarrollar la AEC se requiere capacitación: . En metodología. . En modelos de control. En evaluación de riesgos. En talleres de autoevaluación de control. En redacción. . En tecnología. 85

AEC - FACTORES QUE PROMUEVEN SU ADOPCIÓN 2/2 BENEFICIOS AL PROCESO OPERATIVO Mejora del control y sus riesgos, Delegación de Facultades Desarrollo de la Responsabilidad Instrumentación del Control AEC Diseño de Mejores Controles v Eficiencia de Procesos - Satisfacción del cliente - Mejora de la calidad - Examen de los procesos organizacionales en general 86 CPC y CIA JUAN MANUEL PORTAL M.

AEC - BENEFICIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN • ADMINISTRACIÓN • PARTICIPANTES • AUDITORÍA INTERNA - Mejora de la moral del personal. - Eliminación de atmósferas de desconfianza. - Generación de ideas y planes de acción implantados más allá del alcance original. - Facilidad de implantación de acciones de mejora. - Promoción de la unidad organizacional mediante la identificación y solución de problemas. - REALZA EL PAPEL DE AUDITORÍA INTERNA. 87

AEC - FASES DE LA AUTOEVALUACIÓN Involucramiento de la alta Gerencia Monitoreo y Reporte de Resultados Conducción de Reuniones Planeación Capacitación 88

AEC - INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA Adopción de la AEC • Conocimiento de la AEC en los niveles adecuados • Entendimiento de la complejidad, beneficios y limitaciones de la AEC costos, • Aceptación, involucramiento y patrocinio de la alta gerencia en la AEC 89

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Requisitos de la Organización - Cultura que apoye la AEC - Actitud gerencial orientada al facultamiento y al control. - Entorno libre de riesgos (no represalias) - Reconocimiento de la implantación de la AEC. complejidad de la 90

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Requisitos del Facilitador - Ser innovador y desear tomar riesgos - Saber escuchar, comunicarse y aprender de la gente - Saber qué necesitan alcanzar y qué herramientas se - Conocer la organización, su entorno y normatividad - Entender la cultura organizacional 91

AEC - INVOLUCRAMIENTO DE ………. . Responsabilidades del Facilitador - Asegurarse que la administración sabe que es responsable de los controles - Explicar el proceso de AEC - Proporcionar información y conocimiento al taller - Utilizar enfoques y herramientas específicas - Desarrollar la dinámica del equipo - Asegurar la logística del taller. - Obtener acciones de mejora del taller. 92

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Responsabilidades del Facilitador Preparación del taller: Entrevistar a la Gerencia y al personal operativo Evaluar la estructura organizacional Aprender sobre la organización Seleccionar los objetivos de la organización Seleccionar los participantes al TAC Preparar la logística de la reunión Enviar información previa a la reunión. 93

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Responsabilidades del Facilitador Preparación del taller: - Facilitar la identificación del proceso y obstáculos - Vigilar la logística - Obtener acciones de mejora del TAC AGREGAR VALOR A LA ORGANIZACIÓN 94

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Estrategias 1. Limitar el alcance a asuntos de alta prioridad 2. Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios y con personal comprometido 3. Proporcionar tiempo preparación del taller. suficiente para la 4. Definir los objetivos del Taller de Autoevaluación del Control (TAC) 5. Emitir pronunciamientos y criterios al inicio del proceso 95

AEC – INVOLUCRAMIENTO DE ……. Estrategias 6. Mantener visible el apoyo de la alta gerencia 7. Vender el concepto constantemente 8. Proporcionar retroalimentación participantes sobre los resultados a los 9. Implantar la AEC mediante prueba piloto, lo mismo que las acciones de mejora 96

AEC - P L A N E A C I Ó N 1. Seleccionar el (los) objetivo (s) a analizar en el TAC 2. Seleccionar al facilitador y al relator 3. Definir la estructura del TAC: horizontal, vertical o mixta. 4. Seleccionar los participantes del TAC 5. Elaborar el programa responsables y tiempos de actividades con 6. Planear reportes de avance y conclusión 97

AEC- C A P A C I T A C I O N Capacitar en Control y Autocontrol: • Modelos de Control (COSO, COCO. . . ) • Evaluación de riesgos • Autoevaluación en control y su metodología • Herramientas y tecnología especializada para su uso en el taller 98

AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES 1. Preparar la logística de las reuniones 2. Enviar información previa a las reuniones 3. Presentar los objetivos del TAC • Definición del producto final • Metodología del taller • Herramientas a utilizar • Método de registro y votación • Beneficios tangibles 4. Explicar el papel de los participantes y aclarar expectativas. • 99

AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES 5. Presentar la agenda de la reunión 6. Conducir la reunión 7. Estructurar e inventariar el resultado de las evaluaciones 8. Levantar minuta de los acuerdos 100

AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE GRUPO Escuche No interrumpa Establezca un proceso de voto Asegúrese que todos apoyen las reglas Todos deben ser facilitadores en algún momento Las ideas de otros fortalecen la decisión del grupo Logre consenso 101

AEC – CONDUCCIÓN DE REUNIONES DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN - Definición y evaluación de objetivos, riesgos y controles. - Determinación de acciones de mejora. - Definición y realización de las acciones, tiempos, responsables y recursos para la implantación de las mejoras. - Establecimiento de puntos de control para la evaluación de los avances y la comunicación de las desviaciones 102

AEC - MONITOREO Y REPORTE DE RESULTADOS - Establecer sistema de seguimiento y evaluación de los planes de acción - Implantar acciones correctivas y formular nuevos planes - Establecer y formular reportes de avance de los trabajos del taller - Evaluar los costos y beneficios de las mejoras implantadas - Impulsar la mejora continua 103

AEC - PROBLEMÁTICA - Arranque costoso - Curva de aprendizaje pronunciada - Habilidades poco aprovechadas - Poco o mal entendimiento de los talleres - Resultados iniciales poco impactantes - Costos de honorarios de profesionales, entrenamiento, equipo y software - Inversión fuerte en capacitación - Esfuerzo serio de venta interna 104

AEC – PROBLEMÁTICA Obstáculos Para Su Adopción • Impedimentos derivados de la técnica. - Represalias por comentarios hechos en la sesión de la AEC. - Acción subsecuente con información confidencial. • Salvaguarda. - Garantía de no represalias. - Garantía sobre la confidencialidad. - Tecnología de voto electrónico. 105

AEC – PROBLEMÁTICA Obstáculos Para Su Adopción • Impedimentos derivados de la resistencia. - Inflexibilidad de quienes llevan a cabo la AEC - La AEC trae cambios que a la gente no le gustan. - El compromiso de tiempo puede ser visto como agobiante • Salvaguardas. - Selección de personal adecuado. - Soporte y compromiso de alto nivel para la AEC - Enfoque en los beneficios a alcanzar. 106

AEC – PROBLEMÁTICA OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN • Amenazas derivadas de la cultura. - La cultura no valora la innovación y la colaboración. - Organizaciones en medio de una reducción de personal. • Salvaguardas. - Evitar utilizar la AEC en estas situaciones. 107

AEC – PROBLEMÁTICA OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN • Amenazas derivadas de la adecuación. - El desarrollo de la AEC no es adecuado en caso de: + Fraude. + Litigio. + Paticipantes con objetivos opuestos. + Funciones con únicamente una o dos personas. + Terceros vendedores o proveedores de servicios. • Salvaguardas. - Evitar utilizar la AEC en estas situaciones. 108

AEC – PROBLEMÁTICA OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN • Amenazas derivadas de la cultura. - La cultura no valora la innovación y la colaboración. - Organizaciones en medio de una reducción de personal. • Salvaguardas. - Evitar utilizar la AEC con estas situaciones. 109

ÉXITO PARA SU IMPLANTACIÓN I. Factores críticos de éxito II. Pasos para implantación III. Recomendaciones para su implantación acelerar su 110

I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 1) Determinación de objetivos claros 2) Patrocinio de la alta gerencia 3) Apoyo de la gerencia 4) Entendimiento de por qué participa cada uno en la sesión de Autoevaluación 5) Señalamiento de expectativas 111

I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 6) Cultura que apoya la AEC 7) Actitud gerencial orientada al facultamiento y el control 8) Beneficios tangibles 9) Definición del producto final 10) Entorno libre de riesgos (no represalias) 112

II. PASOS PARA ACELERAR SU IMPLANTACIÓN 1) Reconocer la implantación complejidad de su 2) Conducir sesiones piloto 3) Ser realistas acerca de la cobertura de auditoría 4) Dar los pronunciamientos y criterios al inicio del proceso 5) Permitir suficiente tiempo para su preparación 6) Limitar el alcance a los temas de alta prioridad 113

III. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN 1) Conocer cuál es el propósito herramientas se necesitan y qué 2) Entender la cultura organizacional 3) Ser innovador y dispuesto a tomar riesgos 4) Particularizar el marco estructurado de control 5) Agregar valor a la organización 6) Comentar con los demás y aprender de ellos 7) Rotar facilitadores que procedan de otras áreas 114

III. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN 8) Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios 9) Mantener el proceso sencillo 10) Reconocer que las habilidades de facilitación son tan importantes como las pruebas de cumplimiento o las habilidades tradicionales de auditoría 11) Mantener visible el apoyo de la gerencia 12) Vender el concepto cada día 115

AEC - ERRORES EN SU IMPLANTACIÓN 1) Fallar en explicar el por qué de la AEC. 2) Pilotear la AEC en un área problema. 3) Escoger los objetivos equivocados. 4) Sobre-analizar la situación. 116

AEC - POR QUÉ FUNCIONA • Los empleados sienten que tienen un propósito, que sus contribuciones son valiosas y que están involucrados en la toma de decisiones. • Se incrementa la conciencia entre objetivos, riesgos y controles. • Los equipos (grupos de AEC) funcionan mejor que los individuos. • La AEC promueve un entendimiento común de objetivos y metas. • Los talleres de AEC eliminan las barreras de comunicación. 117