Modeli izvrsnosti Oktobar 1999 EFQM model izvrsnosti Modeli

Modeli izvrsnosti Oktobar, 1999.

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti EFQM model izvrsnosti

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti Liderstvo - leadership Kako pona{anje i akcije izvr{nog tima i svih drugih rukovodilaca inspiri{e, podràvaju i promovi{u kulturu za Total Quality Management. Za to je potreban dokaz: 1 a. kako rukovodioci pokazuju njihovo angaòvanje na kulturi za Total Quality Managemnet 1 b. kako rukovodioci podràvaju pobolj{anje i uklju~ivanje pri obezbe|enju odgovaraju}ih resursa i pomo}i 1 c. kako su rukovodioci povezani sa kupcima, isporu~iocima i drugim spoljnim organizacijama 1 d. kako rukovodioci prepoznaju i cene napore i dostignu}a ljudi

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti POLITIKA I STRATEGIJA - Policy and Strategy Kako organizacija foruli{e, razvija, preispitije svoju politiku i strategiju i kako je pretvara u planove i akcije. Potreban je dokaz o tome kakva je politika i strategija: 2 a. zasnovana na informacijama koje su relevantne i razumljive 2 b. razvojna 2 c. komunikaciona i sprovodljiva.

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti MENAD@MENT LJUDIMA - People Management Kako organizacija osloba|a puni potencijal njenih ljudi. Potreban je dokaz kako se: 3 a. resursi ljudi planiraju i pobolj{avaju 3 b. sposobnosti ljudi odr`avaju i razvijaju 3 c. ciljevi ljudi sla`u i kako se kontinualno preispituju u~inci 3 d. ljudi i organizacija sporazumevaju - imaju efektivni dijalog 3 e. ljudi uklju~uju, osposobljavaju i priznaju 3 f. ljudi unapre|uju.

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti RESURSI - Resources Kako organizacija upravlja resursima efektivno i efikasno. Potreban je dokaz kako se: 4 a. upravlja finansijskim resursima 4 b. upravlja informacionim resursima 4 c. upravlja na relaciji isporu~ilac i materijali 4 d. upravlja zgradama, opremom i drugim aktivama 4 e. upravlja tehnologijom i intelektualnom svojinom

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti PROCESI - Processes Kako organizacija identifikuje, upravlja, preispituje i pobolj{ava svoje procese. Potreban je dokaz kako se procesi: 5 a. identifikuju kao klju~ uspeha u poslu 5 b. sistematski upravljaju 5 c. preispituju i kako se postavljaju ciljevi za pobolj{anje 5 d. pobolj{avaju kori{}enjem inovacija i kreativnosti

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti ZADOVOLJNOST KUPCA - Customer Satisfaction [ta organizacija posti`e u odnosu na zadovoljenje njenih eksternih kupaca. Potreban je dokaz za: 6 a. opa`anja kupca o proizvodima organizacije, uslugama i odnosu prema kupcu 6 b. dodatna merenja u odnosu na zadovoljenje kupca organizacije

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti ZADOVOLJNOST LJUDI - People Satisfaction [ta organizacija posti`e u odnosu na zadovoljenje svojih ljudi. Potreban je dokaz za: 7 a. opa`anja ljudi iz organizacije 7 b. dodatna merenja u odnosu na zadovoljenje ljudi

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti UTICAJ NA DRU[TVO - Impact on Society [ta organizacija postiè u zadovoljenju potreba i o~ekivanja lokalnih, nacionalnih i internacionalnih zajednica. Ovo uklju~uje opaànje pristup organizacije kvalitetu ìvota, okoline i za{tite osnovnih resursa, kao i interna merenja organizacije efektivnosti toga. To }e uklju~iti njen odnos sa stru~njacima i telima koji uti~u i reguli{u njen posao. Potreban je dokaz za: 8 a. opaànja organizacije od strane dru{tva 8 b. dodatna merenja o uticaju organizacije na dru{tvo

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti POSLOVNI REZULTATI - Business Results [ta organizacija posti`e u odnosu na planirane poslovne ciljeve i u zadovoljenju potreba i o~ekivanja svakog sa finansijskim interesom ili ulogom u organizaciji. Potreban je dokaz za: 9 a. merenja finansijskih u~inaka organizacije 9 b. dodatna merenja o u~incima organizacije.

Modeli izvrsnosti EFQM model izvrsnosti Svake godine se dodeljuje evropska nagrada za kvalitet - European Quality Prizes. The European Quality Prizes se dodeljuju organizacijama koje pokazuju izvrsnost u menad`mentu kvaliteta kao njihov fundamentalni proces za kontinualno pobolj{anje. Svake godine se dodeljuje nekoliko nagrada za svaku od slede}ih kategorija: · Kompanije · Operativne jedinice kompanija · Organizacije u javnom sektoru · Mala i srednja preduze}a

Modeli izvrsnosti EFQM model izvrsnosti Izgled evropske nagrade

EFQM model izvrsnosti Modeli izvrsnosti EFQM model za mala i srednja preduze}a, sa brojem bodova koje donosi, prikazan je na slici.

MBNQA model izvrsnosti Modeli izvrsnosti MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award Ona se dodeljuje jo{ od 1988. onim preduze}ima, koja mogu da dokaù zna~ajna pobolj{anja kvaliteta i produktivnosti i njihovu uzro~nu povezanost kao rezultat primene sadràjnih kriterijuma TQM-modela. Ovo se ispituje u detaljnom procesu procene. Da bi se garantovala objektivna procena, TQM-model se sastavlja iz razli~itih sadràjnih kriterijuma ispitivanja. Tek zbir tih kriterijuma predstavlja TQM-model u smislu obimnog koncepta kvaliteta. Model, proces procene kao i pravo odlikovanje, saìmaju se pod pojam “MBNQA”. Odlikovanje za kvalitet, nazvano po tada{njem ministru trgovine SAD Malcolm Baldgrige (bio je ministar trgovine od 1981. do 1987. god. kada je tragi~no nastradao u rodeu), predstavlja najvi{i zvani~ni oblik priznanja za ”uspehe za kvalitet”, koje moè da dobije jedno ameri~ko preduze}e [Bro, 97]. Referentnu vrednost MBNQA u ameri~koj privredi porede mnogi autori sa odlikovanjima kao {to su Academy Award i Pulicerova nagrada. MBNQA se moè smatrati rezultatom dugogodi{njeg truda mnogobrojnih udruènja i institucija, koja po~inju jo{ osamdesetih godina.

MBNQA model izvrsnosti Modeli izvrsnosti Zbog velikog zna~aja 8 odluka MBNQA ~etiri najva`nije su prikazane: · Vode}a uloga Sjedinjenih ameri~kih dràva u kvalitetu proizvoda i procesa je rezultat jake konkurencije sa stranih ponu|a~a. Porast produktivnosti privrede SAD izostaje u poredjenju sa konkurentima u poslednjih 20 godina. · Ameri~ka industrijska preduze}a po~inju da uvidjaju, da nedovoljan kvalitet moè da ko{ta jedno preduze}e do 20 procenata prihoda od prometa kome se teì na doma}em trì{tu, i da je pobolj{ani kvalitet proizvoda i usluga povezan sa pobolj{anom produktivno{}u, manjim tro{kovima i ve}om dobiti. · Pobolj{ano razumevanje menad`menta za zahteve saradnika, uklju~enje saradnika u aktivnosti oko kvaliteta i poja~an naglasak statisti~kog upravljanja procesom, mogu da vode ka zna~ajnim pobolj{anjima u podru~ju tro{kova. Programe pobolj{anja kvaliteta mora da vodi menad`ment i da ih usmerava ka zahtevima kupaca, da bi oni imali uspeha. To moè da zahteva na~elne promene u na~inu rada preduze}a i nadle{tava.

MBNQA model izvrsnosti Modeli izvrsnosti Predstavljanje organizacione strukture za Baldrige Award

Modeli izvrsnosti MBNQA model izvrsnosti Postoj sedam glavnih / osnovnih kriterijuma MBNQA modela izvrsnosti, koji se nisu menjali od uvo|enja 1988. godine do danas. Nasuprot tome, broj podta~aka i broj podru~ja na koja se odnosi kriterijum bio je razli~it u tom istom periodu. To zna~i da se kriterijumi MBNQA stalno menjaju i poo{travaju, o ~emu brine ASQ. Najnoviji kriterijumi za dodelu MBNQA usvojeni su ove godine. Glavne promene koje su dovele do revizije kriterijuma iz 1996. godine odnose se na: • ve}i zna~aj strategije kompanije koja daje efektivnost menad`ment sistema poslovanja • potrebu da se razmotre svi poslovni rezultati, uklju~uju}i rezultate zadovoljenja kupca, na paralelan i integrisan na~in. U dodatku neki elementi ili delovi elelemenata su kombinovani radi boljeg integrisanja zahteva i smanjenja broja odgovornih aplikanata.

MBNQA model izvrsnosti Modeli izvrsnosti Dijagram okvira kategorija MBNQA za 1996. godinu

MBNQA model izvrsnosti Modeli izvrsnosti Dijagram novog okvira kategorija MBNQA za 1997. godinu

Japanski model izvrsnosti Modeli izvrsnosti DEMING PRIZE - Japanski model izvrsnosti Po~etkom pedesetih godina je japanska industrija imala mnogo problema u vezi sa kvalitetom. Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) se 1950. godine prihvatila tematike i razvila, izmedju ostalog, uz pomo} Amerikanca W. E. Deminga, model po~etka rada na vodjenju preduze}a, orijentisanom na kvalitet, koji je u{ao u japansku literaturu pod sinonimom “TQC - Total Quality Control”. Japanski TQCmodel postao je uzor potpunog razumevanja kvaliteta. Da bi se forsirala primena modela “TQC”, JUSE je 1951. godine uspostavila nacionalnu nagradu za kvalitet, Deming Application Prize. Nju je trebalo dodeljivati onim preduze}ima, koja primenjuju model TQC i vladaju njime.

Modeli izvrsnosti Japanski model izvrsnosti Svojom rezolucijom o dodeli Demingove nagrade JUSE je 1951. priznala Demingov doprinos japanskoj industriji. Posebno su se zaloìli tada{nji direktori Ken-ichi Koyanagi i Ken-ichi Oyanagi za takvu vrstu odlikovanja, koja je trebalo da budu dodeljena onim preduze}ima, koja su mogla da dokaù da uzorno realizuju u~enje Deminga, a sa time i japansko razumevanje kvaliteta. U statutima Demingove nagrade to izmedju ostalog zna~i: “Deming Prize je godi{nja nagrada koja se dodeljuje kompaniji koja je ostvarila posebne u~inke pobolj{anja primenom total quality control”. Predsednik JUSE je 1985. Izjavio [Suz, 85] “Postalo je uobi~ajeno u Japanu da korporacija èli da pobolj{a svoje u~inke i proizvode ili uslugu u takmi~enju za Deming Prize, ne samo radi prestià koji ide sa tom po~asti, ve} i koristi od internih pobolj{anja onih rezultata temeljne implementacije TQC koji su potrebni za kvalitet kod ku}e i u svetu”. Po prvi put je dodeljena Deming Prize 22. septembra 1951. godine u Osaki. Nagradu su dobila ~etiri preduze}a za napore za dostizanje TQC.

Japanski model izvrsnosti Modeli izvrsnosti Kategorije dodeljivanja i strategije odlikovanja

Kraj prezentacije