MODELAGEM DO TRABALHO CARGOS E SALRIOS Segue material

MODELAGEM DO TRABALHO CARGOS E SALÁRIOS Segue material de apoio para o conteúdo acima tendo como base os livros: Gestão de Pessoas de Idalberto Chiavenato (Rio de Janeiro: Elsevier, 2004) e Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional de Luis César G. de Araújo (São Paulo: Atlas, 2006)

IMPORT NCIA DO TEMA . Foco estratégico; . Visão usual da remuneração (fator de custo) aperfeiçoamento, impulsionador de processos e aumento de competitividade; e. Diferentes formas de recompensa alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

CONTEXTUALIZAÇÃO. Começo do século XX, teoria da administração científica: conciliar empresa e produção com as pessoas e o salário pago a elas; . Estudos de Hawthorne: percepção da influência dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organização; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

CONTEXTUALIZAÇÃO. Abordagem das relações motivação e satisfação; humanas: . Teoria das necessidades de A. Maslow; . “Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg (1959); e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

CONTEXTUALIZAÇÃO Conclusão: Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na busca e na realização das atividades. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

CONTEXTUALIZAÇÃO. Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho; . “A organização deve perceber o salário como função agregada de motivação” (PONTES, 1993); e. A motivação dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade “ninguém pode motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997) Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Paradigmas Salariais AÇÕES ESTRATÉGICAS “Evolução dos sete paradigmas para a gestão estratégica” (SCHINESCK, 2005): 1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista como um sistema necessitando de ações integradas; 2º) Novas estruturas: unidades são vistas como células que necessitam de mobilidade, interação, e flexibilidade; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

AÇÕES ESTRATÉGICAS 3º) Transparência corporativa: ser transparente, estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar credibilidade; 4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por toda a organização das melhores opções de ação organizacional; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

AÇÕES ESTRATÉGICAS 5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nos processos decisórios utilizando-se da gestão horizontal e em rede; 6º) Pessoas integradas no processo: cooperação entre as unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e 7º) Gestor de pessoas: deverá atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que “apostam” na ação sistêmica, integrada. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

CONCEITOS CARGO: é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa ocupante - que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal no organograma da empresa. (Chiavenatto, 2004)

CONCEITOS Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004); Função: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa; Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS üMotivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições: . Motivação motivação intrínseca; motivação extrínseca; . Desempenho; . Recompensas; . Punições; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS. Reforçadores de comportamentos: - Social: agradecimento em público; - Simbólico: passagens de avião; - Relacionado ao trabalho: promoções; e - Financeiro: ações da empresa. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

MODELAGEM DO TRABALHO DESENHO DE CARGO: (job design) envolve as especificações do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. É a maneira como cada cargo e estruturado e dimensionado (Chiavenatto, 2004) Para tanto deve-se definir quatro condições básicas: 1. Qual é o conteúdo do cargo. (o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar) 2. Quais são os métodos e processos de trabalho. (como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas) 3. Quem é seu superior imediato. (a quem o ocupante do cargo deverá se reportar - responsabilidade) 4. Quem são seus subordinados ou as pessoas que dependem dele para trabalhar. (quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir – autoridade) Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS 1. Modelo clássico ou tradicional, características: pessoas como apêndice da máquina, fragmentação do trabalho, ênfase na eficiência, permanência. Funciona dentro da abordagem de sistema fechado. Vantagens: redução de custos, padronização das atividade e apoio à tecnologia. Desvantagens e limitações: cargos monótonos e chatos, desmotivação pelo trabalho, individualizado e isolado, monopólio da chefia, era da informação. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS 2. Modelo humanístico: (modelo de relações humanas), reação ao mecanicismo da administração tradicional. Buscou trocar: engenharia industrial pelas ciências sociais a organização formal pela organização informal a chefia pela liderança o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simbólicas o comportamento individual pelo comportamento grupal o organograma pelo sociograma Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS Conseqüências do Modelo Humanístico Este desenho preocupa-se mais com o contexto do cargo do que com o conteúdo do cargo; ü A atenção é deslocada para as condições sociais sob as quais o cargo é desempenhado, o conteúdo do cargo acaba por ser negligenciado; ü Procura incrementar as relações das pessoas entre si e entre os superiores como maneira de satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal; ü Contudo, a consulta e a participação não afetam o cumprimento da tarefa e nem o fluxo ou seqüência do trabalho. ü Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS 3. Modelo contingencial: modelo dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Abordagem mais ampla e complexa, envolve três variáveis: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. Cinco dimensões essenciais envolvem o cargo: variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa, retroação. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS Qual o diferencial de se levar em consideração as cinco dimensões essenciais no Modelo Contingencial: Tais considerações criam condições para a satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa que o ocupante realiza. Essas condições fazem com que o cargo seja impregnado os chamados fatores motivacionais ou satisfacientes, permitindo que: Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS 1. 2. 3. 4. 5. A pessoa utilize várias de suas habilidades e competências pessoais na execução da tarefa. A pessoa tenha certa autonomia, independência e autodireção na execução das tarefas. A pessoa faça algo significativo e que tenha um certo sentido ou razão de ser. A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas em função dos seus próprios esforços. A pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da chefia. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS Conseqüências do Modelo Contingencial ü ü Produzem satisfação pessoal e envolvimento humano e geram maior produtividade Necessidade constante de redesenhar os cargos e atualizá -los diante das alterações ocorridas no contexto organizacional e nas características das pessoas O que deve ser considerado e esperado é a modificação do comportamento humano em função da contínua atualização do seu potencial Permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante, isto é feito pelo: Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

REDESENHO DE CARGOS Desdobramento da análise de cargo que aprimora cargos por meio de considerações tecnológicas e humanas para melhorar a eficiência da empresa e a satisfação do funcionário no emprego, ou seja. É uma reestruturação de funções. Refere-se a mudança e enriquecimento de cargos. Há dois métodos de redesenho de cargos: Enriquecimento do cargo Características do cargo Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

REDESENHO DE CARGOS ENRIQUECIMENTO DE CARGOS Significa a ampliação e a reorganização do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia , significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Vantagens: elevada motivação intrínseca do trabalho, desempenho de alta qualidade no trabalho, elevada satisfação com o trabalho, redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade) Tipos: vertical e lateral Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

REDESENHO DE CARGOS ENRIQUECIMENTO DE CARGOS Vertical : adiciona tarefas mais complexas ou atribuições administrativas do cargo, como planejamento, organização e controle, ao mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples; busca tarefas mais complexas e maiores responsabilidades Lateral: adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das tarefas atuais; busca variar tarefas de igual complexidade e responsabilidade. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

REDESENHO DE CARGOS CARACTERÍSTICAS DO CARGO Estudos de Hackman e Oldham demonstraram que três estados psicológicos do funcionário resultam em melhor desempenho no trabalho, em motivação interna, em menor número de faltas e reduzida rotatividade. O funcionário produtivo, motivado e satisfeito é aquele que: percebe o significado do trabalho realizado sente responsabilidade pelos resultados do trabalho tem conhecimento dos resultados do trabalho realizado Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

REDESENHO DE CARGOS Os autores acreditam que cinco dimensões centrais do cargo produzem esses três estados psicológicos: Variedade de habilidades Identidade da tarefa Significado da tarefa Autonomia Feedback Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

ATIVIDADE INDIVIDUAL PERGUNTA: Qual a diferença para a organização e para a pessoa que nela trabalha sobre o entendimento da palavra cargo? Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS Qual o profissional responsável pelo desenho de cargos? Gerente de linha Profissional de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas Departamento de O&M Departamento de Engenharia Industrial Nesse sentido o gerente de linha ou o especialista em Recursos Humanos/Gestão de Pessoas precisam saber como os cargos foram desenhados e estruturados. Surge então a necessidade de descrever e analisar os cargos. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS Significa relacionar o ‘que’, ‘como’ , ‘sob quais condições’ e ‘por que’ se faz algo O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo Muitas vezes inclui as relações de comunicação do cargo com outros cargos Relaciona de maneira breve as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS Ela é a narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com o seu conteúdo. Feita a descrição vem a análise de cargo, que aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

CONCEITO DE ANÁLISE DE CARGOS Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. Esta é feita a partir da descrição do cargo. Preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo Quais os requisitos que o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob o ponto de vista mental, físico, responsabilidades e condições de trabalho Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE OS CARGOS ü Coleta de dados: método da entrevista; método do questionário; método da observação in loco e/ou combinação metodológica. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MÉTODO DA ENTREVISTA Existem três tipos: 1. 2. Individuais Grupais (usadas quando há um número muito grande de ocupantes do mesmo cargo) 3. v Com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados É o método mais utilizado para buscar dados a respeito de cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MÉTODO DA ENTREVISTA Principais 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. questões abordadas: Qual é o cargo que você desempenha? O que você faz? Quando faz: diária, semanal e mensalmente? Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados? Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho? Quais os seus principais deveres e responsabilidades? Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de segurança? Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MÉTODO DA ENTREVISTA CONTINUAÇÃO: 8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer? 9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais? 10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno ((saídas)? 11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele? 12. Quem são os seus subordinados? Explique. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MÉTODO DA ENTREVISTA PRÓS: é o método mais utilizado Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não conseguiriam definir Proporciona oportunidades para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor não percebe É um método simples e rápido para obter informações Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MÉTODO DA ENTREVISTA CONTRAS: Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à remuneração ou importância do seu cargo Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MÉTODO DO QUESTIONÁRIO O questionário pode ser distribuído ao ocupante do cargo ou ao seu supervisor. Segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de ser preenchido pelo ocupante do cargo, pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto. PRÓS: meio eficiente e rápido de coletar informações de um grande número de funcionários e custo operacional menor. CONTRAS: planejamento e montagem requer tempo e testes preliminares. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MÉTODO DA OBSERVAÇÃO A observação direta é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como por exemplo operadores de linha de montagem. É comum utilizar-se um questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

ANÁLISE DE CARGOS: ETAPAS DO PROCESSO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Examinar a estrutura da organização total e cada cargo Definir as informações requeridas pela análise de cargos Selecionar os cargos a serem analisados Coligir dados necessários para a análise de cargos Preparar as descrições de cargos Preparar as especificações de cargos Tais informações serão úteis para: Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

OS USOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS üA gestão de C&S e as demais funções da gestão de pessoas: - Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas promoções e protecionismo; - Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e salários; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

OS USOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS Planos de Carreira: a remuneração associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional; Avaliação de Desempenho: o desempenho não deve ser totalmente associado à remuneração financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ou assiduidade; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

OS USOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS Benefícios Sociais: os benefícios servem também como premiação para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salários. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.