MINISTERE DE LA PROMOTION DE LA JEUNESSE ET

MINISTERE DE LA PROMOTION DE LA JEUNESSE ET DE L’EMPLOI DES JEUNES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE A LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE Présenté par SYLLA Issif Expert en Planification et en Suivi-Evaluation de projets/Programmes Conseiller Technique en Charge du Suivi & Evaluation Contacts : 07 74 70 10 / mail: issifsylla 2@gmail. com

Plan de présentation I- NOTION DE PLANIFICATION STRATEGIQUE § Rappels généraux sur la GAR § Diagnostic stratégique § Orientation stratégique II- PLANIFICATION OPERATIONNELLE § Notion de planification opérationnelle § Outils de la planification opérationnelle

NOTION DE PLANIFICATION STRATEGIQUE

Si rien n’est fait Forces positives Situation actuelle (Environnement, Problématique, parties prenantes) Situation désirée (Objectifs, produits/Services) Projet la Planification stratégique

DEFINITION A. GENERALITES Planifier c'est réfléchir sur le pourquoi de l'action, c'est aussi décider de ce que l'on veut faire, comment on procédera, quand on agira, quelles ressources seront nécessaires, à quel prix et qui accomplira quoi. Il faut donc préparer un plan d'action pour atteindre un résultat spécifique. B. Avantages La planification permet de : ü Définir avec précision les résultats à obtenir ü Fixer des objectifs et, progressivement, de les préciser et de les concrétiser davantage. ü Réduire les incertitudes ü Permet de prévoir les difficultés pour ensuite tenter de les surmonter ou d'en minimiser les effets.

DEFINITION La planification stratégique est un processus qui, à partir d’un diagnostic situationnel, identifie des problèmes pour ensuite préparer, organiser et projeter les moyens de suppression ou d’atténuation de ces problèmes. La planification axée sur les résultats du développement est la méthode de planification d’un changement social souhaité, en fonction des ressources disponibles. Plan stratégique Produit de la planification stratégique, le plan stratégique détermine la ligne d’action générale de l’organisation, des orientations et la ligne de pensée couvrant une période généralement de trois à cinq ans. C’est un outil de gestion, d’anticipation, de coordination et de mobilisation de ressources

RAPPELS GENERAUX SUR LA GAR

q Le concept de la GAR, longtemps utilisé dans les entreprises occidentales, a été emprunté au livre intitulé « Managing for results » de Peter Drucker paru en 1964. q Puis, les articles 44 et 45 de la « Déclaration de Paris » de mars 2005 sur l’efficacité de l’aide au développement et le « Plan d’action d’Accra » de septembre 2008 ont consacré l’engagement international, à adopter la GAR dans le cadre des stratégies de développement. q Par la suite, dans le cadre des stratégies de réduction de la pauvreté, l’approche de GAR a été entérinée par le Conseil des Ministres de l’UEMOA à travers la recommandation N° 01/2010/CM/UEMOA.

q La Gestion axée sur les Résultats (GAR) ou Results Based Management est une philosophie de gestion qui est orientée vers la recherche de l’obtention de résultats dans la mise en œuvre d’un projet ou programme. q La notion de résultat est le cœur de la GAR : un résultat dans le langage GAR signifie un changement intervenu après la mise en œuvre du projet. q A travers la GAR, il s’agit d’améliorer l’implication et la participation de tous les acteurs à l’identification des résultats escomptés et à leur mise en œuvre.

q Selon l’Agence Canadienne de Développement international, la GAR est un moyen pour améliorer l’efficacité la responsabilité de la gestion en faisant participer les principaux intervenant dans à la définition de résultats escomptés en évaluant les risques en suivant les progrès vers l’atteinte de ses résultats en intégrant les résultats des notions apprises dans les décision de gestion et les rapports sur le rendement q Pour le PNUD, la GAR est une stratégie aux méthodes de gestion appliquée par une organisation pour veiller à ce que ses procédures, ses produits et services contribuent à la réalisation de résultats clairement définis. Exemple : projet de formation des paysans à l’utilisation des produits phytosanitaires Objectifs du projet : former les paysans Dans la GAR, il ne s’agit pas seulement de former, (c’est une réalisation) ici il est question de voir les changements dans leur comportements.

PRINCIPES DE LA GAR 1. LE PARTENARIAT EST LA COLLABORATION AVEC TOUTES LES PARTIES PRENANTES 2. LA RESPONSABILITÉ PERMET AUX PARTIES PRENANTES D’ACCEPTER LEUR IMPLICATION DANS LES RÉSULTATS OBTENUS 3. LA TRANSPARENCE PERMET UNE MEILLEURE COMMUNICATION DES RÉSULTATS 4. LA SIMPLICITÉ REND FACILE LA COMPRÉHENSION ET SIMPLIFIE L’EXPLICATION DES RÉSULTATS 5. L’APPRENTISSAGE SUR LE TAS PERMET DE TIRER LES LEÇONS À PARTIR DES RÉSULTATS PRODUITS ET DE S’AMÉLIORER 6. L’APPLICATION ÉTENDUE PERMET D’APPLIQUER LA PLANIFICATION AXÉE SUR LES RÉSULTATS DANS TOUS LES DOMAINES DE DÉVELOPPEMENT.

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Objectif Le diagnostic vise à éclairer sur la situation de développement (identification des problèmes clés) et à fixer les référentiels pour les futurs résultats. Principales phases - Etat des lieux et analyse situationnelle Analyse causale Analyse des forces, faiblesses, opportunités, menaces (FFOM) Analyse des capacités des parties prenantes Formulation des défis

ETAT DES LIEUX ET ANALYSE SITUATIONNELLE Les questions essentielles auxquelles doit répondre une analyse du problème sont les suivantes : 1. Quel est le principal problème de développement que doit résoudre le projet 2. À quoi le problème est-il dû ? 3. quelles sont les causes profondes qui sont à l’origine du problème ? 4. Quelles sont les conséquences qu’entraînent les problèmes

ANALYSE CAUSALE

Définition de concepts • Problème : Etat réel, actuel ressenti comme insatisfaisant • Causes immédiates : Situations dont résultent directement le problème. Par exemple : les décès d’enfants peuvent être causés par des maladies diarrhéiques. • Causes sous-jacentes : Situations relatives aux comportements humains, aux difficultés liées aux infrastructures, à la qualité des services, aux procédures de gestion, etc… qui expliquent les causes immédiates. Par exemple, la persistance de maladies diarrhéiques peut résulter du faible accès des populations aux services de santé ou à de mauvaises pratiques hygiéniques.

• Causes profondes ou structurelles : Situations résultant des normes sociétales, des politiques ou de l’allocation des ressources qui expliquent les causes sous-jacentes. Par exemple: la faiblesse des budgets alloués à la santé qui induit la faible disponibilité des services de santé. • Conséquences: Effets induits par l’existence d’un problème.

Etapes clés de l’analyse causale • 1ère étape : Identification du problème central – Brainstorming pour l’identification des problèmes – Classification des problèmes selon la relation de cause à effet : le problème central sera celui qui résulte des problèmes identifiés • 2ème étape : Identification des causes et effets du problème central – Identification des causes immédiates – En s’appuyant sur les sources d’informations existantes, qui confirme que la cause identifie plus haut est effectivement un problème – Reprise de l’exercice pour les autres types de cause – Vérification des liens entre les causes répertoriées et l’exhaustivité (revue les dix facteurs déterminants de la diapo suivante )

Exemple. EExe Faible taux d’enregistrement des naissances Problème/Privation Plus de 90 % des enfants ne sont pas inscrits au registre Manque de motivation des parents pour inscrire leur enfant Causes immédiates Services inadéquats pour l’enregistrement des naissances Procédure coûteuse pour l’enregistrement des naissances Causes sous-jacentes Causes structurelles Manque de mesures incitatives positives et négatives pour le personnel Manque de sensibilisation sur l’importance de l’enregistrement à la naissance Manque de structure/ cadre juridique pour l’enregistrement des naissances L’enregistrement des naissances n’est pas une priorité pour le gouvernement Formation inadéquate du personnel sur la procédure/le système d’enregistrement des naissances Faible allocation budgétaire pour l’enregistrement des naissances

ANALYSE FFOM OU SWOT

Definition des concepts Forces : Aspects positifs, actuels ou futurs, qui sont internes à l’organisation et qui peuvent contribuer, faciliter, aider, à la réalisation de la mission/vision institutionnelle ou des résultats du programme. Faiblesses : Aspects négatifs, actuels ou futurs, qui sont internes à l’organisation qui peuvent empêcher ou faire obstacle à la réalisation de la mission/vision institutionnelle ou des résultats du programme. Opportunités : Eléments positifs, actuelles ou futures, qui sont extérieures a l’organisation et qui peuvent contribuer, faciliter, aider, à la réalisation de la mission/vision institutionnelle ou des résultats du programme. Menaces : Aspects négatifs, actuels ou futurs, qui sont extérieures à l’organisation et qui peuvent empêcher ou faire obstacle à la réalisation de la mission/vision institutionnelle ou des résultats du programme.

o TABLEAU D’ANALYSE FFOM. FORCES FAIBLESSES 1. 2. 3. 4. 5. Etc. OPPORTUNITES MENACES 1. 2. 3. 4. 5. Etc.

ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

Definition des concepts Parties prenantes: Individus ou institutions susceptibles d'affecter ou d’être affectés directement ou indirectement, de manière favorable ou défavorable par un projet ou un programme. i. Bénéficiaires: ceux qui bénéficient d’une manière ou d’une autre de la mise en œuvre du projet. (a) Groupe(s) cible(s): entité(s) a qui profite directement les interventions; (b) Bénéficiaires finaux: groupe(s) social(aux) qui profitent des avantages des interventions à long terme; ii. Partenaires : entités qui mettent ou contribuent a la mise en œuvre du programme.

Objectif, principes et intérêt Objectif : Identifier les préoccupations, les capacités et les intérêts des différents groupes en rapport avec le problème central. Principes : Basée sur des évidences : état des lieux, mapping des intervenants, analyse des capacités des intervenants Itérative Participative Interet : Formulation des resultats et etablissement des cibles des indicateurs Facilite de la redaction de la partie du diagnostique strategique du Programme Identification de risques et hypotheses Identification interventions à mener dans le cadre du programme

ORIENTATION STRATEGIQUE 26

1 TRANSCRIPTION DES PROBLEMES EN SOLUTIONS (ARBRE DES OBJECTIFS)

TRANSCRIRE LES PROBLEMES EN SOLUTIONS q Le but de l’arbre des objectifs est de faciliter l’élaboration de la stratégie d’intervention, ainsi que établissement d’une liste de projets possibles pour atteindre les resultats visés. q La construction de l’arbre des objectifs est une approche méthodologique employée pour : 1. Décrire la situation future une fois les problèmes identifiés résolus 2. Vérifier la hiérarchie des objectifs; et 3. Illustrer la relation de causes à effets. q L’arbre des objectifs est une transformation de l’arbre des problèmes en situations positives que l’on désirerait obtenir.

LES DIFFERENTES ETAPES L’arbre des objectifs se construit en reprenant l’arbre des problèmes et en suivant les trois grandes étapes ci-dessous : q Etape 1: : Reformuler toutes les situations négatives de l'analyse des problèmes en situations souhaitables et réalistes. q Etape 2 : Vérifier la relation de cause à effet pour s'assurer que la hiérarchie est pertinente et complète. q Etape 3: ü Revoir les affirmations ; ü Ajouter de nouveaux objectifs s'ils semblent adaptés et nécessaires pour atteindre l'objectif du niveau supérieur et ; ü Supprimer des objectifs qui semblent inadaptés ou inutiles.

3 CONSTRUCTION LA CHAÎNE DE RESULTATS

Chaine de résultats : q Description liens logiques entre Intrants, Activités et Résultats q Description entre différents niveaux de résultats

QUELQUES DEFINITIONS 1 - Impact: q Résultat de long terme (5 -10 ans) q Sa réalisation induit une responsabilité collective q Son suivi peut induire une responsabilité individuel Changement des conditions de bien-être, de santé et de qualité de vie des individus, des familles et des communautés

QUELQUES DEFINITIONS 2 - Effet: Changement dans le comportement, les attitudes, l’engagement, les valeurs socio -culturelles, aussi bien dans les pratiques légales, institutionnelles et sociales q Résultat de court terme (1 -3 ans) q Sa réalisation induit une responsabilité individuelle q Son suivi induit une responsabilité individuelle

QUELQUES DEFINITIONS 3 - Produit : Changements opérationnels relatifs à des connaissances ou à des compétences acquises, et à la disponibilité d’un bien ou d’un service q Résultat de court terme (1 -3 ans) q Sa réalisation induit une responsabilité individuelle q Son suivi induit une responsabilité individuelle

QUELQUES DEFINITIONS 4 - Extrants : Biens, équipements ou services directs provenant des activités ; 5 - Activités : Actions entreprises en vue de produire des extrants grâce à la combinaison d’intrants ; 6 - Intrants : Ensemble constitué des ressources financières, humaines, matérielles, technologique et documentaires.

QUELQUES DEFINITIONS 6 - Risque : Un évènement ou occurrence hors de portée du programme et qui peut négativement affecter l’atteinte du résultat ou la mise en œuvre du q Evaluation de la probabilité de survenue et des effets processus q Développement et suivi d’un plan de mitigation

QUELQUES DEFINITIONS 7 - Hypothèse : Un évènement ou occurrence hors de portée du programme et qui peut contribuer à l’atteinte du résultat ou la mise en œuvre ü Pas nécessairement le négatif d’un risque ü Développement et suivi d’un plan de du processus gestion

ELÉMENTS À PRENDRE EN COMPTE DANS LA FORMULATION DES RÉSULTATS Résultats SMART, assortis d’indicateurs SMART : Spécifique (qui peut être réalisé en tenant compte des ressources disponibles et des facteurs de l’environnement), Mesurable (qui dispose de valeurs de référence et de valeurs cibles), Atteignable (qui peut être atteint), Réalisable (qui peut être obtenu en tenant compte des ressources disponibles et des facteurs de l’environnement) Temporel (qui s’inscrit dans une période de temps déterminé). Nb: o Utiliser une formulation centrée sur le changement, qui met l’accent sur l’objet/sujet du changement o Prendre en compte l’équité, les droits de l’homme, le genre o Établir un lien étroit avec les problèmes identifiés dans l’Analyse de Situation

QU’EST-CE- QU’UN CADRE DE RESULTATS q La représentation linéaire de la théorie du changement ; q Un schéma simple pour montrer comment un projet déclenchera différents niveaux de changement, des activités aux impacts. INTRANTS Ressources financières, humaines, technologiques et matérielles mobilisées et utilisées dans la cadre d’une action (intervention) de développement. ACTIVITES Interventions entreprises ou le travail à faire à partir de la combinaison d’intrants. EXTRANTS/ PRODUITS Changements opérationnels relatifs à des connaissances ou à des compétences acquises, et à la disponibilité d’un bien ou d’un service. EFFETS Changement dans le comportement, les attitudes, l’engagement, les valeurs socioculturelles, aussi bien dans les pratiques légales, institutionnelles et sociales. IMPACT Ensemble des changements significatifs et durables, en matière de conditions de bien-être, de santé et de qualité de vie des populations.

LES DIFFERENTS ELEMENTS DU CADRE DE RESULTATS 3. Hypothèses et Risques Evènements ou occurrences hors de portée du programme et qui peut positivement ou négativement affecter l’atteinte des résultats. 4. Partenaires clés Personne, groupe, collectivité, organisme ou une entité avec laquelle on s'associe ou on s'allie pour réaliser une activité. 3. Ressources Moyens financiers, humains, matériels et technologiques.

LL PLANIFICATION OPERATIONNEL LE

PLANIFICATION OPERATIONNELLE La planification opérationnelle qui aboutit au plan opérationnel, est un processus qui consiste à définir pour une durée de préférence une année, toutes les activités nécessaires à la réalisation des stratégies ou des objectifs.

PLANIFICATION OPERATIONNELLE DEFINITION Elle se rapporte à la réalisation des produits qui enclencheront les effets. Plusieurs étapes sont requises pour mener une planification opérationnelle notamment : v v Avoir une vision sur le moyen terme Connaitre les intervenants dans le secteur ou dans les organisations pour déterminer les jeux de rôle

PLANIFICATION OPERATIONNELLE q Planification structurelle est Le découpage du projet en sous-projets ou composantes, en phases, en lots de travail, en activités, en tâches, en sous-tâches (Que dois je faire ) q Planification de l’échéancier: L’ordonnancement des tâches (Gantt) (Quand faire quoi? ) q Planification organisationnelle: L’affectation des ressources humaines et matérielles aux tâches (Qui fera quoi) q A quel coût? : La budgétisation des tâche

PLANIFICATION OPERATIONNELLE ü la planification opérationnelle; attribuer à chaque tâche une durée probable de réalisation (date de début et date de fin) Déterminer ou identifier les relations de dépendance qui lient les activités entre elles. ü la planification financière; estimation des coûts de chaque activité. On peut se référer à diverses méthodes

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