Middelburg werkt samen aan de toekomst Hoe de

Middelburg werkt samen aan de toekomst Hoe de gemeente Middelburg inspeelt op maatschappelijke ontwikkelingen 3

Context • • • Rijksbezuinigingen volgen elkaar snel op Snelle ontwikkelingen op het gebied van elektronische dienstverlening Omvangrijke overheveling van nieuwe taken (3 D) vanuit het Rijk naar de gemeenten Participerende samenleving rukt op Samenstelling en groei van de bevolking verandert 4

Antwoord op de ontwikkelingen • Urgentie tot samenwerking neemt toe en leidt tot afspraak tussen 4 gemeenten (samen 144. 000 inwoners) met als doel: -efficienter werken -kwaliteitsverbetering -concurrentiepositie t. o. v. andere regio’s verbeteren -meer slagkracht richting Den Haag en Brussel • Extra inzet op elektronisch dienstverlening 5

Wijze van Samenwerking • • • Uitrol van de lijst met 24 mogelijke samenwerkingskansen Werken vanuit principe Gastgemeente (werken met Dienstverlenigsovereenkomst/SLA) Uitgangspunt is een langdurige verkering met de vier gemeenten maar geen gedwongen huwelijk: mogelijkheid openhouden om daar waar samenwerking op onderdelen met andere partners effectiever is dit ook toe te passen (o. m. Jeugdzorg) 7

Business case Belastingen • Business case voor een groot Zeeuws samenwerkingsverband (gemeenten en waterschap) bleek te ambitieus • Gekozen voor gefaseerde aanpak (Middelburg-Vlissingen. Schouwen-Duiveland-Veere. . . . . • Modulair opgebouwd: Ø welke producten (Heffen, vorderen, taxeren e. d. ) Ø extra producten mogelijk (BAG, privaatrechtelijke vorderingen) Ø Omvang van de output(Q) Ø ICT en overige directe kosten Ø Benodigde personele bezetting Ø Overhead Ø Kostprijs (P x Q) Ø Voordeel t. o. v. bestaande situatie 8

Kritische succesfactoren • Elkaar vertrouwen en elkaar gunnen • ICT: meest bepalend voor het slagen van het project: datamigratietraject van meerder gemeenten naar een database , koppelingen met de mid-office en de back-office omgeving, optimale toepassing elektronische dienstverlening, belangrijkste kostenbesparende factor • Kwaliteitsverbetering (kwetsbaarheid verminderen en expertise verbreden) • Kostenvoordeel (schaalgootte, efficientere processen en minder inhuur) • Plaatsing personeel (mens volgt werk, sociaal statuut en medewerking OR) • Minimaal hetzelfde dienstverleningsniveau naar de burgers en naar de interne organisaties en de bestuurders • Ook de privaatrechtelijke vorderingen en inning mee te nemen 9

Bereikte resultaten (1) • Bestuurlijk is het succes van belastingen het breekijzer gebleken om ook op andere gebieden samen te (gaan) werken • Elke gemeente behoudt zijn eigen beleid, logo, balie en de interne afstemming tussen bestuur en organisatie enerzijds en belastingen anderzijds • Doorlooptijd van besluit tot samenwerking en daadwerkelijk operationeel zijn is een jaar. Goede afspraken en samenwerking met ICT leverancier is van wezenlijk belang voor het realiseren van de planning. • Burgers weinig tot geen last gehad van veranderingen, wel betere service er voor terug gekregen 10

Bereikte resultaten (2) • Medewerkers werken loyaal mee met continu veranderingsproces (samenwerken is onontkoombaar, beter zelf aan het stuur zitten dan een extern bureau in te huren) • Efficiencyresultaten blijken groter te zijn dan aanvankelijk in de businesscase berekend op basis van best practice (m. n. als gevolg van gekozen ICT platform, minder inhuur en integratie van processen) • Punt van aandacht bij elke nieuwe stap van samenwerking is de verrekening van de overheadkosten en de desintegratiekosten. Uitgangspunt is de door de Ministeries gehanteerde berekening overheadkosten. Desintegratiekosten kunnen beperkt worden door uitruil van samenwerkingstaken. 11