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MGP UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE INFORME DE TESIS : “ANÁLISIS DESCRIPTIVO, DE LA

MGP UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE INFORME DE TESIS : “ANÁLISIS DESCRIPTIVO, DE LA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL ENTRE INSTITUCIONES DE SALUD DE CANADÁ, ESTADOS UNIDOS, ESPAÑA Y CHILE”

DIMENSIONES A TRATAR: Introducción Marco teórico Metodología Análisis: • teoría del cuadro de mandos

DIMENSIONES A TRATAR: Introducción Marco teórico Metodología Análisis: • teoría del cuadro de mandos integral, su aplicación práctica en hospitales de Canadá, EEUU, España y Chile. • Comparación de sistemas y resultados obtenidos con la aplicación del cmi. Conclusiones Anexos

INDICADORES: · Proceso de identificación · Diseño de indicadores de gestión · Evaluar la

INDICADORES: · Proceso de identificación · Diseño de indicadores de gestión · Evaluar la gestión administrativa y financiera · Medición del grado de eficiencia en la gestión · identificación de las causas más relevantes de los problemas de gestión detectados y mejoramiento posible para la situación detectada.

Canadá Ø Cuadro de mandos integral, en el sistema hospitalario, data de 1997, con

Canadá Ø Cuadro de mandos integral, en el sistema hospitalario, data de 1997, con su aplicación a 89 entidades de Ontario, con excelentes resultados, dados por encuesta de satisfacción usuaria de mas de 26000 pacientes. Ø Estos catalogaron bajo las cuatro perspectivas, el servicio del sistema hospitalario, sobre el promedio, Ø A opinión de expertos en su implantación se traduce en excelentes resultados en la herramienta de gestión utilizada. Esto implica un mejoramiento en la calidad de cuidados, que provee a pacientes con una amplia gama de enfermedades y heridas y expectativas que se diferencian y necesidades.

La evaluación organizacional requiere normas posibles de comparar el comportamiento corriente, el funcionamiento, y

La evaluación organizacional requiere normas posibles de comparar el comportamiento corriente, el funcionamiento, y la percepción de terceros de la organización. La visión y los datos de evaluación son los insumos para generar una tarjeta equilibrada que une estructuras, procesos, resultados, el valor, la calidad, y gastos. La dirección debería repasar la tarjeta equilibrada de vez en cuando para evaluar y tomar la acción correctiva y preventiva sobre las acciones planeadas que no contribuyen a la estrategia. Los objetivos a conseguir: Disponer de una herramienta que permita modelar los diferentes cuadros de mando asistenciales, tanto a nivel de hospital y servicio, como a nivel médico. Agilizar y mejorar la coordinación con órganos de decisión superiores.

· "Lo que han buscado Kaplan y Norton es desarrollar una herramienta que permita

· "Lo que han buscado Kaplan y Norton es desarrollar una herramienta que permita mejorar la implementación de la estrategia de una organización", "Lo que primero dicen es: dame un plan, y luego ellos dicen cómo llevan esto a la práctica". · "desagregación"

· El Balanced Scorecard · S istemas de business intelligence (literalmente, inteligencia de negocios),

· El Balanced Scorecard · S istemas de business intelligence (literalmente, inteligencia de negocios), que sirven para capturar la información precisa desde las distintas áreas de la empresa y transformarlas en un factor que ayude a tomar las mejores decisiones". · Interfaces para capturar los datos que van a alimentar el Balanced Scorecard.

FLUJOS DE INFORMACIÓN SOBRE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO TOMA DE NIVEL DE DEFINICIÓN EQUILIBRADA DE

FLUJOS DE INFORMACIÓN SOBRE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO TOMA DE NIVEL DE DEFINICIÓN EQUILIBRADA DE DECISIONES METAS ESTRATEGICAS Planificación METRICO Y Estratégica BLANCOS DIRECCION CION DEPARTAMENTO O DEPARTAMENTO NTOO DEPARTAMEN O O T O O UNIDADES UNIDADES 1 NIVEL DE DEFI EQUILIBRADA DE ANALISIS DE LA INFORMACIÓN Y EVALUACIÓN. DIRECCION NICIÓN DEPARTAMENTO O DEPARTAMEN O UNIDADES The Balance Scorecard Intitute and The US Fundatión for Perfomance Measurement, 2002, Internet. TO UNIDADES UNIDADES

Los objetivos estratégicos de alto nivel, el set de indicadores y objetivos están en

Los objetivos estratégicos de alto nivel, el set de indicadores y objetivos están en rojo, y ellos fluyen desde la dirección hacia abajo (planificación estratégica). Las medidas de los indicadores del cuadro de mandos integral, son recolectadas, en azul, comenzando en el inferior y el flujo hacia arriba. (Esto es análogo a la circulación de sangre de arterias a venas. ) En cada nivel de la jerarquía de la organización, los datos son agregados a través de los niveles inferiores. Estos datos proveen a los gerentes del conocimiento de funcionamiento estratégico dentro de su propia parte de la organización. En otras palabras, las evaluaciones de funcionamiento son no sólo para los gerentes de alto nivel. Cada gerente, en cada nivel, tiene las ventajas de ver el set de indicadores que ellos aplican a su propia área de responsabilidad.

Ejemplo de Cuadro de Mandos Integral para los Hospitales de Ontario CANADÁ Valor añadido

Ejemplo de Cuadro de Mandos Integral para los Hospitales de Ontario CANADÁ Valor añadido paciente ( Perspectiva Paciente) · Servicios de atención de salud nuevos · Acceso · Sociedades de comunidad · Medicina preventiva · Resultados clínicos · Paciente y satisfacción de familia Valor añadido empleado ( Perspectiva Interna) · Bienestar de empleado · Desarrollo de empleado · Retención de empleado · Satisfacción de empleado · Integración Enfocada por paciente Valor añadido de neg ocio Valor añadido de negocio ( Perspectiva Estudio) ( Perspectiva Financiera) · Basado por actividad de presupuesto · Mejora de calidad · Porcentaje de servicios nuevos de si factible · Bases de datos de coste -de-calidad pacientes · Análisis sobre el valor añadido · Eficacia de tiempo de ciclo proceso · Tiempo de ciclo de organización · Eficacia de tiempo de ciclo estudio · Tiempo para desarrollar servicios · Rendimiento de la inversión · Flujo en efectivo nuevos · Anulación de pleito

Esquemas de ejemplo en la implantación del CMI en EE. UU. Papel y plan

Esquemas de ejemplo en la implantación del CMI en EE. UU. Papel y plan de acción par a la implementación del Cuadro de Mandos Integral. Cuadro de Mandos PLANIFICACIÓN Integral ESTRATEGICA FUTURO (Visión) Valor añadido 1. Comportamiento Vinculación de 2. Desempeño Medidas : 3. percepci ón · Estructuras · Procesos RETROA LIMENTACION · Resultados · Valor CIRCULACIÓN · costo EVALUACION Comportamiento Desempeño REVISION percepci ón PERIODICA Actividades : I. Quienes II. Que AUDITORIA ANUAL III. Cuando IV. Porque, como?

Cuadro de Mandos Integral : 1. Objetivos de Cambio Comportamiento Satisfacción de médico Satisfacción

Cuadro de Mandos Integral : 1. Objetivos de Cambio Comportamiento Satisfacción de médico Satisfacción de pagador de tercero Diseño multidisciplinario de sistemas Toma de decisiones Aerodinamizada Comunicaciones Aumentadas Cortesía y eficacia de tiempo Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo Conductuales (la Visión) Funcionamiento Quejas Disminuidas Empleo Aumentado de recursos apropiados Reembolsos Aumentados Percepción Ambiente eficiente y salvo que trabaja para médico y pacientes Funcionamiento eficiente y eficaz Compra de empleado - en Equipo de entrega de cuidado Tiempo de respuesta Disminuido Entendimiento Aumentado y aceptación Movimiento rápido, respetuoso por el sistema Fortalecimiento Confianza en el sistema Cultura humanitaria

2. Valor añadido (las Medidas de Éxito) Para Empleados Para Pacientes Conflicto Disminuido entre

2. Valor añadido (las Medidas de Éxito) Para Empleados Para Pacientes Conflicto Disminuido entre médico y personal organización Previsibilidad y Consistencia en consistencia de ocasiones de empleo abastecedores de atención de salud Capacidad Mejorada Servicio sin costuras Responsabilidad y reconocimientos Intervención rápida Expectativas realistas Utilización de habilidades nuevas y capacidades Servicios disponibles Para Negocio Utilización apropiada de recursos Número Aumentado de contratos, remisiones, afiliaciones, y redes Gastos Reducidos Tiempo de respuesta Aumentado y productividad Tiempo de vuelta al servicio Disminuido; expectativas constantes Volumen Aumentado y servicios

2. Acciones que se Derivan para Vencer obstáculos: Dirección de Proceso en Hospital de

2. Acciones que se Derivan para Vencer obstáculos: Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo obstaculos a la Integración de Servicios Enfocados por paciente y Sistemas · Proceder en un paso lento debido a miedo de pérdida de autonomía · Carencia de visión clara de integración · Carencia de responsabilidad para comportamiento y propia satisfacción de trabajo · Carencia de visión clara y expectativas Plan General Mando Visión clara de QUE integración de sistemas El 1 de enero de CUANDO 1996 La acción POR QUÉ definitiva sigue la visión. QUIEN Plan Específico Se lección seria de empleados Hospital educación(entrenamiento) de cortesía; resultados incorporados en apreciaciones de funcionamiento El 1 de abril de 1996, terminación Expectativas clara individuo s acentúan la importancia del

Los Objetivos del CMI para este modelo Español son : Garantizar la disponibilidad de

Los Objetivos del CMI para este modelo Español son : Garantizar la disponibilidad de los indicadores de gestión en un entorno gráfico e intuitivo. Reducir los costes de creación y mantenimiento de un escenario de gestión con interface gráfico. Incorporar un estándar de presentación y navegación. Simplificar y minimizar el esfuerzo de adecuación de una nueva herramienta. Soportar herramientas de uso común por parte de los usuarios.

Red De Monitoreo Gestion para la Direccion en Chile ¿En qué consiste? § Definir

Red De Monitoreo Gestion para la Direccion en Chile ¿En qué consiste? § Definir Misión § Estrategias § Factores Críticos de Éxito. § Indicadores ¿Para que? § Para medir el logro de objetivos en las unidades de gestión del Hospital San José § Al cumplimiento de su misión.

 • EL TABLERO DE CONTROL Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA claves objetivos indicadores Efecto

• EL TABLERO DE CONTROL Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA claves objetivos indicadores Efecto Financiero GASTO hoy metas (MUS$) Disminución del Gasto Devengado del Hospital Mensual Mantener Calidad Controlar Aplicación iniciativas (MUS$) 500 400 Bajar 50% inventario en Bodega central y otras de control Efecto en los usuarios Atención de Pacientes 0 20 Capacitación de Normas Clínicas Producción Mantener Producción Por C. R. Bajas en 10% del Gasto Presupuesto por Programación Efecto en procesos internos Consumos por C. de Responsabilidad Gasto 2000 por Centro de Responsabilidad C. de Responsabilidad Ghasto 2000 Min. Bodegas perifericas -10% Estudio ABC del Gasto Formacion de Capacidades Resideño Sist. Control Registros de Gastos Puesta en Marcha Incorporación Tecnológica Sist, . Informático Cumplimiento Manuales % Implantación 20% 100% Capacitación Demostraciones utilidad

INCORPORACION EN TABLERO DE CONTROL SISTEMA CONTROL DE GESTION HOSPITALARIA

INCORPORACION EN TABLERO DE CONTROL SISTEMA CONTROL DE GESTION HOSPITALARIA

TABLERO GESTION MENU PRINCIPAL INGRESO DE INDICADORES GRÁFICOS TABLERO CONTROL GESTION SERVIDOR CENTRAL H.

TABLERO GESTION MENU PRINCIPAL INGRESO DE INDICADORES GRÁFICOS TABLERO CONTROL GESTION SERVIDOR CENTRAL H. S. J.

Conclusión § Disminución de Gastos en $ 580 millones al 31 de Agosto. §

Conclusión § Disminución de Gastos en $ 580 millones al 31 de Agosto. § Proyección de Disminución en $ 780 millones al 31 de Diciembre. § Mantenimiento de Calidad en Prestaciones § Aumento de Producción.

septiembre julio Unidad de Emergencia Servicio Medicina Servicio Cirugía SAP Registro Civil Pensionado Operaciones

septiembre julio Unidad de Emergencia Servicio Medicina Servicio Cirugía SAP Registro Civil Pensionado Operaciones HSJ (generales) Obstetricia y Ginecología Neonatología Anatomía Patológica USUARIOS: Reclamos por Unidad de Gestión 22 25 20 15 11 8 10 5 0

CONCLUSION En GESTION, es posible enfrentar la contingencia y el largo plazo, con la

CONCLUSION En GESTION, es posible enfrentar la contingencia y el largo plazo, con la medición de las variables adecuadas y parámetros CRITICOS, que alerten para una oportuna RETROALIMENTACION a la toma de decisiones. Una manera probada internacionalmente es el TABLERO DE MANDO, al implementarlo en nuestro Hospital, Hemos comprobado una resultado altamente beneficionso.

Crítica al sistema público de Salud Chileno · 74% de los encuestados opina que

Crítica al sistema público de Salud Chileno · 74% de los encuestados opina que los Hospitales públicos no están bien administrados · 38% que la principal causa es la administración, desorden en las cosas que no funcionan como debieran. · 57% señala que la atención no ha mej orado a pesar de haber triplicado los recursos · 49% se inclina a favor de mejorar la administración de hospitales y consultorios. Fuente: Encuesta CEP, Julio 2002

ANALISIS COMPARATIVO variable dependiente objetivo financiamiento Chile usuarios equidad 7% trabajador subsidio estatal España

ANALISIS COMPARATIVO variable dependiente objetivo financiamiento Chile usuarios equidad 7% trabajador subsidio estatal España usuarios calidad aporte empleador, aporte estado Aporte trabajadores. Canadá usuarios calidad gobierno federal, provincial, suma igual para todos los habitantes. Estados Unidos usuarios calidad seguro salud, subsidios

ANALISIS COMPARATIVO ENFASIS CMI Y VARIABLES PRINCIPALES principales variable independientes perspectiva Chile reducción de

ANALISIS COMPARATIVO ENFASIS CMI Y VARIABLES PRINCIPALES principales variable independientes perspectiva Chile reducción de costos financiera procesos e información procesos percepción usuaria España Canadá usuarios Estados Unidos procesos de calidad y capacitación formación y crecimiento

Finalmente a modo de apoyo a nuestras aseveraciones vertidas en el presente estudio, indicamos

Finalmente a modo de apoyo a nuestras aseveraciones vertidas en el presente estudio, indicamos la conclusión de la aplicación del Cuadro de mandos integral en Canadá : " La asociación de Hospital del Ontario emitió en su Informe de Hospital ' 99, un Cuadro de Mandos Integral para Hospitales de Cuidado de Acento agudo del Ontario el informe más grande y más comprensivo de su clase en Canadá. Los resultados incluyen una de las revisiones de satisfacción pacientes más grandes conducidas en Norteamérica, cubriendo a 26, 000 pacientes. El informe destaca indicadores de funcionamiento específicos de hospital en cuatro áreas claves. " Considerando la complejidad del sistema de asistencia médica, el equipo de investigación cree que la aplicación del Cuadro de Ma ndos Integral es el método más beneficioso de evaluar el funcionamiento de hospital, " dice el Doctor Ross Baker, el profesor asociado con la Administración de Departamento de la salud pública, la Universidad de Toronto y el investigador experto para el pr oyecto.

La experiencia norteamericana, también nos señala que para integrar prácticas, resultados, la calidad, el

La experiencia norteamericana, también nos señala que para integrar prácticas, resultados, la calidad, el valor, y gastos, las organizaciones de atención de salud deben comenzar a usar un Cuadro de Mandos Integral . Es decir, un Balanced Scorecard, que con siste en un juego de las medidas que revelan la interdependencia de la organización, sus empleados, y sus pacientes. Esto así, sirve como una perspectiva equilibrada sobre la organización para la dirección. Para usarla en el diseño, el desarrollo, el despliegue, y la dirección el plan estratégico, compatible con los principios de la dirección de calidad total.

Conclusión Final Dadas las experiencias internacionales descritas y la aplicación en Chile del Cuadro

Conclusión Final Dadas las experiencias internacionales descritas y la aplicación en Chile del Cuadro de Mandos Integral en Salud, se concluye que es factible implementar la herramienta de gestión en el ámbito público de Salud, es decir en los Hospitales. Siendo requisito esencial el liderazgo de los directivos hospitalarios. La herramienta se institucionaliza por si misma con el paso del tiempo y el uso en la gestión del Servicio. Incluso en culturas complejas como la hospitalario, especialmente en los médicos. El uso efectivo del BSC en la dirección estratégica de la gestión de hospitales, permite obtener resultados similares a los países estudiados, cumpliendo expectativas de los usuarios y de la Reforma.