METODY ANALIZY PROCESW LOGISTYCZNYCH Dr in Jacek Rudnicki

  • Slides: 177
Download presentation
METODY ANALIZY PROCESÓW LOGISTYCZNYCH Dr inż. Jacek Rudnicki Strona internetowa: ioz. pracownicy. rudnicki. materiały

METODY ANALIZY PROCESÓW LOGISTYCZNYCH Dr inż. Jacek Rudnicki Strona internetowa: ioz. pracownicy. rudnicki. materiały

Wprowadzenie do zarządzania procesowego

Wprowadzenie do zarządzania procesowego

Zarządzanie procesowe we współczesnych koncepcjach zarządzania Zarządzanie procesowe, zarządzanie procesami, podejście procesowe - wywodzi

Zarządzanie procesowe we współczesnych koncepcjach zarządzania Zarządzanie procesowe, zarządzanie procesami, podejście procesowe - wywodzi się z koncepcji kompleksowego zarządzania jakością TQM (Total Quality Management) Jest typowe dla takich koncepcji i strategii zarządzania jak: • TQM (Total Quality Management) – kompleksowe zarządzanie jakością • BPR (Business Process Reeingineering) – reengineering procesów biznesowych • Six Sigma – zarządzanie zmiennością procesów • Lean Manufacturing – odchudzona produkcja • ABC (Activity Based Costing) – rachunek kosztów procesów Rozwinęło się dzięki zmianie podejścia w zarządzaniu jakością: kontrola jakości produktu została zastąpiona kontrolą procesu aby sterować jakością. Poprawa jakości produktu wymaga rozpatrywania całości procesu, a nie poszczególnych zadań lub funkcji gdyż o jakości produktu (wyrobu lub usługi) decyduje jakość całego procesu

Zarządzanie procesowe Zarządzanie funkcjonalne (konwencjonalne)– zarządzanie zorientowane na zarządzanie obszarami funkcjonalnymi: marketingiem, produkcją, zaopatrzeniem,

Zarządzanie procesowe Zarządzanie funkcjonalne (konwencjonalne)– zarządzanie zorientowane na zarządzanie obszarami funkcjonalnymi: marketingiem, produkcją, zaopatrzeniem, finansami. Zarządzanie funkcjonalne skupia się na osiąganiu celów lokalnych w obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Zarządzanie procesowe – zarządzanie zorientowane na zarządzanie procesami, a nie funkcjami w przedsiębiorstwie. Zarządzanie procesowe skupia się na procesach i ich efektach. Celem jest maksymalizacja wartości dla klienta na końcu procesu dodawania wartości.

Zarządzanie procesowe Dyrektor Zarządzanie konwencjonalne - opiera się na strukturze hierarchiczej zorientowanej funkcjonalnie Klient

Zarządzanie procesowe Dyrektor Zarządzanie konwencjonalne - opiera się na strukturze hierarchiczej zorientowanej funkcjonalnie Klient Zaopatrzenie Pracownicy Struktura organizacyjna ma kształt trójkąta, pracownicy operacyjni pracują u jego podstawy z hierarchią organizacyjną pnącą się do wierzchołka - dyrektora firmy. Produkcja Sprzedaż Zarządzanie procesowe koncentruje się na procesach, które przebiegają w poprzek hierarchii zorientowanej funkcjonalnie, aby ostatecznie dotrzeć do klienta Klient Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż

Zarządzanie konwencjonalne • • • Opiera się na strukturze hierarchiczno funkcjonalnej Koncentruje się na

Zarządzanie konwencjonalne • • • Opiera się na strukturze hierarchiczno funkcjonalnej Koncentruje się na kierowaniu i kontrolowaniu pojedynczych funkcji, np. zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży Realizacja celów lokalnych – realizacja celów poszczególnych działów, brak koncentracji na celach przedsiębiorstwa Komunikacja z góry na dół Konkurowanie między działami o zasoby Brak znajomości procesów przez pracowników Zarządzanie tradycyjne często prowadzi do efektu „silosu”: • • Brak odpowiedzialności za efekty całego procesu przez pracowników Koncentracja na optymalizacji lokalnej Problemy na styku działów (działy oddzielone „murami”) Przekazywanie materiałów, informacji, dokumentacji, sekwencyjne

Zarządzanie procesowe Wiele procesów nigdy nie było mierzonych, czyli nigdy nie mierzono bezpośrednio takich

Zarządzanie procesowe Wiele procesów nigdy nie było mierzonych, czyli nigdy nie mierzono bezpośrednio takich parametrów procesu, jak czas realizacji, liczba braków, liczba nieterminowych dostaw, czy niezawodność procesu. Analiza procesu oraz jego pomiar umożliwia jego ocenę, diagnozę i propozycje usprawnienia Zarządzanie procesowe opiera się na analizie i doskonaleniu procesów zachodzących w firmie Aby możliwa była realizacja zarządzania procesowego niezbędna jest znajomość następujących zagadnień: • Które procesy występują przed lub po rozpatrywanym procesie? • Jakie są procesy kluczowe (związane z dodawaniem wartości)? Jakie są procesy pomocnicze (wspierające procesy kluczowe)? • Czy występują procesy równoległe? • Kim są klienci – odbiorcy procesów? • Jakie są wymagania klienta? Co stanowi wartość dla klienta? • Jak proces jest zdefiniowany/opisany? • Jak proces jest mierzony? • Jakie są wyniki, efekty procesu? Output procesu. • Czy wyniki procesu odpowiadają wymaganiom klienta? • Jakie występują ryzyka w procesie? • Jak proces jest doskonalony?

Podejście procesowe w modelu systemu zarządzania jakością wg ISO 9001: 2000 Proces ciągłej poprawy

Podejście procesowe w modelu systemu zarządzania jakością wg ISO 9001: 2000 Proces ciągłej poprawy Odpowiedzialność kierownictwa K l i e n t W y m a g a n i a Zarządzanie zasobami Wejście Pomiary, analiza i poprawa Proces wyrobu lub usługi System Zarządzania jakością Wynik Wyrób lub usługa Z a d o w o l e n i e K l i e n t Działania dodające wartość Przepływ informacji

Zarządzanie procesowe Pojęcie procesu. WEJŚCIE

Zarządzanie procesowe Pojęcie procesu. WEJŚCIE

Zarządzanie procesowe Powiązania procesów Procesy proste Procesy złożone składają się z procesów prostych W

Zarządzanie procesowe Powiązania procesów Procesy proste Procesy złożone składają się z procesów prostych W procesach złożonych wyjście określonego procesu stanowi wejście innego procesu

Zarządzanie procesowe Procesy w przedsiębiorstwie: proces planowania, proces zaopatrzenia, procesy produkcyjne, procesy magazynowania, procesy

Zarządzanie procesowe Procesy w przedsiębiorstwie: proces planowania, proces zaopatrzenia, procesy produkcyjne, procesy magazynowania, procesy kontroli, procesy wysyłki, procesy transportu

Zarządzanie procesowe tylko wtedy będzie efektywne, kiedy każdy z procesów zachodzących w firmie będzie

Zarządzanie procesowe tylko wtedy będzie efektywne, kiedy każdy z procesów zachodzących w firmie będzie ściśle zdefiniowany

Procesy w przedsiębiorstwie Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie

Procesy w przedsiębiorstwie Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie

Łańcuch wartości • • • Przedsiębiorstwa konkurują wartością dla klienta Wartość – to za

Łańcuch wartości • • • Przedsiębiorstwa konkurują wartością dla klienta Wartość – to za co klient gotów jest zapłacić Wartość dla klienta stanowią funkcje i cechy produktu, ale także czas dostawy, terminowość, niezawodność dostaw, obsługa posprzedażna, opakowanie, informacja o realizacji zamówienia, dostosowanie produktu i dostawy do indywidualnych potrzeb klienta. • Logistyka – zarządzanie łańcuchem wartości - kreuje dodatkową wartość dla klienta i przyczynia się do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa • Łańcuch wartości tworzą: – Procesy podstawowe (główne): • produkcja, marketing i sprzedaż, zaopatrzenie, dystrybucja, serwis – Procesy wspierające procesy podstawowe: • • procesy przepływu informacji zarządzanie zasobami ludzkimi procesy badawczo rozwojowe rachunkowość i finanse 14

Logistyka jako zarządzanie łańcuchem wartości Logistyka kreuje dodatkową wartość dla klienta. Dzięki logistyce firma

Logistyka jako zarządzanie łańcuchem wartości Logistyka kreuje dodatkową wartość dla klienta. Dzięki logistyce firma może uzyskać przewagę konkurencyjną Procesy przepływu informacji Procesy pomocnicze wspierające Zarządzanie zasobami ludzkimi Technologia informatyczna Procesy badawczo rozwojowe Rachunkowość i finanse Logistyka zaopatrzenia Procesy zaopatrzenia Logistyka produkcji Procesy produkcji Logistyka dystrybucji Procesy dystrybucji Marketing i sprzedaż Procesy zbytu Procesy podstawowe – procesy dodające wartość Serwis Procesy posprze dażne Marża Wartość dodana

Procesy logistyczne - procesy związane z przepływem materiałów, produktów, towarów oraz z przepływem informacji

Procesy logistyczne - procesy związane z przepływem materiałów, produktów, towarów oraz z przepływem informacji i pieniędzy Przykłady: • Proces realizacji zamówienia – proces od przyjęcia zamówienia do dostawy do klienta • Proces produkcyjny • Procesy dostawy materiałów lub towarów • Proces fakturowania • Proces planowania produkcji • Proces kupowania materiałów lub towarów - proces zaopatrzenia • Proces wysyłki • Proces dostawy do klienta – proces dystrybucji

Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie Procesy logistyczne – procesy związane z przepływami dóbr (materiałów, półwyrobów,

Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie Procesy logistyczne – procesy związane z przepływami dóbr (materiałów, półwyrobów, wyrobów gotowych), opakowań, odpadów oraz informacji i pieniędzy w łańcuchu logistycznym od dostawcy do klienta Przykłady procesów logistycznych w przedsiębiorstwie: proces produkcyjny, proces transportu, proces magazynowania, proces wysyłki, proces zamawiania, proces realizacji zamówienia, proces planowania produkcji, proces planowania potrzeb materiałowych itd. Analiza procesów – podstawa usprawniania i ciągłego doskonalenia procesów; usprawnianie procesów musi być poprzedzone ich analizą i oceną.

Rodzaje procesów w przedsiębiorstwie Ze względu na rangę zadań wykonywanych w organizacji: • Procesy

Rodzaje procesów w przedsiębiorstwie Ze względu na rangę zadań wykonywanych w organizacji: • Procesy podstawowe (główne, kluczowe) – efektem jest produkt, który podlega sprzedaży zewnętrznemu klientowi (np. proces produkcyjny) • Procesy pomocnicze (wspierające) - wspierające procesy podstawowe, dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane (procesy utrzymania ruchu, transport) • Procesy zarządcze – procesy kierownicze (planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie) Przedsiębiorstwo Procesy podstawowe (główne) Procesy pomocnicze (wspierające) Klienci Dostawcy Procesy zarządcze

Rodzaje procesów Ze względu na miejsce w łańcuchu wartości: • procesy innowacyjne (badanie potrzeb

Rodzaje procesów Ze względu na miejsce w łańcuchu wartości: • procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i rozwój produktu lub usługi) • procesy operacyjne (zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja) • procesy obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po dostarczeniu produktu)

Rodzaje procesów Ze względu na tworzenie wartości dla klienta: • procesy dodające wartość -

Rodzaje procesów Ze względu na tworzenie wartości dla klienta: • procesy dodające wartość - procesy kluczowe, podstawowe, główne - zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które gotów jest on zapłacić • procesy nie tworzące wartości – procesy pomocnicze i wspierające - niezbędne dla przebiegu procesów tworzących wartość W procesach kluczowych tworzących wartość występują: • czynności, które dodają wartość i generują koszty, • czynności, które nie dodają wartość ale są niezbędne i generują koszty • czynności, które nie dodają wartość, są zbędne i generują koszty W procesach nie tworzących wartość występują: • czynności, które nie dodają wartość, ale są niezbędne i generują koszty • czynności, które nie dodają wartość, są zbędne i generują koszty

PROCESY KLUCZOWE Procesy kluczowe – procesy, które bezpośrednio tworzą wartość dla klienta Na proces

PROCESY KLUCZOWE Procesy kluczowe – procesy, które bezpośrednio tworzą wartość dla klienta Na proces kluczowy składają się czynności pozytywne związane z dodawaniem wartości i ponoszeniem kosztów oraz czynności lub ich brak (np. oczekiwanie) związane tylko z ponoszeniem kosztów Czynności pozytywne Dodawanie wartości Koszt + + Czynności niezbędne Koszt + + Czynności zbędne Koszt = = Proces Produkt Koszt Tworzenie wartości – część procesu za którą klient gotów jest zapłacić

Analiza procesów w przedsiębiorstwie

Analiza procesów w przedsiębiorstwie

Charakterystyka procesu Proces to zestaw logicznie powiązanych i uporządkowanych czynności, wykonywanych w celu osiągniecia

Charakterystyka procesu Proces to zestaw logicznie powiązanych i uporządkowanych czynności, wykonywanych w celu osiągniecia określonego efektu biznesowego, którym jest wyrób lub usługa [wg słownika APICS] Efekt procesu może mieć charakter materialny, informacyjny lub pieniężny Czynność 1 Input Wejście Czynność 2 Czynność 4 Czynność 3 Proces Efekt Output Wyjście

Charakterystyka procesu Każdy proces należy opisać za pomocą jego cech Właściciel procesu Czynność 1

Charakterystyka procesu Każdy proces należy opisać za pomocą jego cech Właściciel procesu Czynność 1 Czynność 2 Czynność 3 Dostawca Wejście Czynność 4 Struktura procesu Cele, parametry, mierniki procesu Cechy procesu 1. Właściciel procesu – osoba odpowiedzialna za proces 2. Dostawca(y), 3. Odbiorca(y) - klienci procesu 4. Wejście i wyjście procesu (co na wejściu, co na wyjściu) 5. Struktura procesu - czynności procesu, ich kolejność i powiązania 6. Cele, parametry, mierniki procesu Odbiorca Klient Wyjście

Model SIPOC procesu W modelu SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) wyróżnia się dostawców

Model SIPOC procesu W modelu SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) wyróżnia się dostawców procesu, wejście procesu (co jest na wejściu), wyjście procesu (co jest na wyjściu) i klientów - odbiorców procesu Czynność 1 Dostawca Wejście Czynność 2 Czynność 3 Czynność n Klient Wyjście Elementy procesu w modelu SIPOC 1. Dostawca(y) (Supplier). Np. dostawca materiałów, inna komórka produkcyjna, magazyn. 2. Wejścia do procesu (Input). Np. materiały, części, zamówienie, informacja, narzędzia. 3. Czynności procesu (Process). Czynności (fazy, kroki, operacje). 4. Wyjście z procesu (Output). Np. gotowy produkt, usługa, dokument, zrealizowane zamówienie. 5. Klient. Odbiorca(y) (Customer). Np. klient indywidualny, zakład produkcyjny, komórka produkcyjna, magazyn, inny proces.

Kroki opracowania mapy procesu wg modelu SIPOC 1. Zdefiniowanie procesu, którego mapę zamierza się

Kroki opracowania mapy procesu wg modelu SIPOC 1. Zdefiniowanie procesu, którego mapę zamierza się utworzyć. 2. Określenie punktu rozpoczęcia i zakończenia procesu (granice analizowanego procesu) 3. Określenie produktu końcowego (efektu) procesu 4. Identyfikacja klientów procesu 5. Określenie wymagań klientów 6. Identyfikacja dostawców procesu i ustalenie listy materiałów wejściowych procesu 7. Identyfikacja zasadniczych (5 – 7) czynności między punktem rozpoczęcia a punktem zakończenia procesu.

Przykład modelu SIPOC procesu produkcji zespołów maszyn budowlanych

Przykład modelu SIPOC procesu produkcji zespołów maszyn budowlanych

Właściciel procesu • • • Osoba na stanowisku kierowniczym, która jest odpowiedzialna za proces,

Właściciel procesu • • • Osoba na stanowisku kierowniczym, która jest odpowiedzialna za proces, rozumie cały proces i jego logikę oraz czuwa nad jego przebiegiem Podejmuje działania usprawniające, w celu podniesienia skuteczności i efektywności procesu Obserwuje i kontroluje wyniki procesu, składa raporty dotyczące osiągania celów Właściciel procesu biznesowego Właściciel podprocesu Właściciel procesu: Dyrektor firmy Przykładowi właściciele podprocesu: 1. Proces zaopatrzenia - Kierownik zaopatrzenia 2. Proces produkcji - Kierownik produkcji 3. Proces sprzedaży – Kierownik działu sprzedaży

Cele procesu Cel procesu – zaspokoić potrzeby i wymagania odbiorcy – klienta procesu Odbiorca

Cele procesu Cel procesu – zaspokoić potrzeby i wymagania odbiorcy – klienta procesu Odbiorca zewnętrzny Dostawca zewnętrzny Podproces 1 Podproces 2 Dostawca wewnętrzny procesu Podproces 3 Podproces 4 Odbiorca wewnętrzny Każdy proces lub podproces ma dostawcę i odbiorcę - klienta Celem każdego procesu lub podprocesu jest zaspokojenie potrzeb klienta - odbiorcy

Parametry procesu • Czas procesu • Niezawodność procesu- terminowość • Jakość procesu • Koszty

Parametry procesu • Czas procesu • Niezawodność procesu- terminowość • Jakość procesu • Koszty procesu • Efektywność (produktywność) Pomiar i analiza parametrów (mierników) procesu umożliwia ocenę procesu

 • • Parametry procesu – czas realizacji procesu i jego skracanie Znaczenie parametrów

• • Parametry procesu – czas realizacji procesu i jego skracanie Znaczenie parametrów zależy od celów przedsiębiorstwa i strategii konkurowania Czas przejścia przez proces ma największe znaczenie dla konkurowania stąd zarządzanie koncentruje się na sposobach jego redukcji. Krótki K czas procesu Krótsze K zamrożenie środków Większa K elastyczność Efektywność procesu Skuteczność procesu Niższe koszty. Kprocesu Wyższa cena K Większe obroty Większy K zysk Źródło: Schmelzer H. J. , Sesselman W. , Geschäftsprozess management in der Praxis. Hanser Wien 2003, s. 162

Mierniki procesu (przykładowe mierniki procesu) Parametry procesu Definicja miernika Formuła miernika Wartość Czas realizacji

Mierniki procesu (przykładowe mierniki procesu) Parametry procesu Definicja miernika Formuła miernika Wartość Czas realizacji procesu (CP) Czas realizacji procesu (np. czas realizacji zamówienia, zlecenia) CP = Termin zakończenia procesu – Termin rozpoczęcia procesu 5 dni Udział zamówień TR = Liczba zamówień wykonanych w terminie przez w łącznej liczbie ogólną liczbę zamówień x 100 wszystkich wykonalnych zamówień 85% Terminowość realizacji (TR) Pracochłonność procesu (PP) Nakład czasu w godzinach na wykonanie 1 zamówienia PP = Suma godzin pracy podzielona przez liczbę zakończonych zamówień 200 godzin/za mówienie Źródło: Schmelzer H. J. , Sesselman W. , Geschäftsprozess management in der Praxis. Hanser Wien 2003,

Mierniki efektywności procesu Wskaźnik operacyjnej efektywności procesu WEP = Czas dodawania wartości Czas przejścia

Mierniki efektywności procesu Wskaźnik operacyjnej efektywności procesu WEP = Czas dodawania wartości Czas przejścia przez proces WEP = ( + + - Operacja dodająca wartość - Składowanie - Transport - Kontrola produktu + + ) - Oczekiwanie

Produktywność Wielkość produkcji wytworzonej i sprzedanej (wyjście) PRODUKTYWNOŚĆ = Wielkość zużytych zasobów (wejście) Efekty

Produktywność Wielkość produkcji wytworzonej i sprzedanej (wyjście) PRODUKTYWNOŚĆ = Wielkość zużytych zasobów (wejście) Efekty (wyjście) PRODUKTYWNOŚĆ = Praca + Materiały + Energia + Kapitał + Inne Kategorie produktywności: Produktywność całkowita: Stosunek wielkości produkcji wytworzonej i sprzedanej do łącznej wielkości zużytych zasobów w rozpatrywanym okresie Obliczanie: Produkcja jednorodna: wielkość produkcji wyrażamy w jednostkach produkcji wytworzonej (np. sztukach), wielkość zużytych zasobów wyrażamy wartościowo (wartość zużytych zasobów) Produkcja niejednorodna: wielkość produkcji wytworzonej i wielkość zużytych zasobów wyrażamy wartościowo (np. w złotówkach) Produktywność cząstkowa Stosunek wielkości produkcji wytworzonej do wielkości zużytych zasobów określonego 35 rodzaju w rozpatrywanym okresie. Zużywane zasoby: praca, materiały, energia, kapitał

Produktywność (przykład obliczania) Firma X: Liczba pracowników = 5 Dzienny czas pracy = 8

Produktywność (przykład obliczania) Firma X: Liczba pracowników = 5 Dzienny czas pracy = 8 h Łączny koszt robocizny = 500 zł/dzień. Koszty stałe = 400 zł/dzień. Dzienna wielkość produkcji i sprzedaży 8 wyrobów/dzień. Produktywność aktualna: Produktywność pracy: 8 wyrobów/dzień/40 roboczogodzin = 0, 2 wyroby/h Produktywność całkowita: 8 wyrobów/dzień/(500 + 400) = 0, 0088 wyrobów/zł Produktywność nowego systemu produkcyjnego: Firma zakupiła nowoczesny sterowany komputerowo system produkcyjny, który pozwoli produkować 16 wyrobów dziennie. Koszty robocizny - godziny pracy i płace pozostaną bez zmian. Koszty stałe wzrosną do 800 zł. Jak zmieni się produktywność pracy oraz produktywność całkowita? Produktywność pracy (nowy s. ): 16 wyrobów/dzień/40 roboczogodzin = 0, 4 wyroby/h Produktywność całkowita (nowy s. ): 16 wyrobów/dzień/(500 + 800) = 0, 0123 wyrobów/zł. Produktywność pracy wzrosła o ((0, 4/02) 100%) -100% = 100% Produktywność całkowita wzrosła o ((0, 0123/0, 0088) 100%) - 100% = 39, 77%

Produktywność • Stosunek wytworzonych produktów do użytych i zużytych do ich wytworzenia zasobów •

Produktywność • Stosunek wytworzonych produktów do użytych i zużytych do ich wytworzenia zasobów • Produktywność określa się jak efektywni jesteśmy w wykorzystaniu zasobów w produkcji produktów PROCES PRODUKCJI Zasoby: Praca Kapitał Materiały Maszyny Energia Wiedza Czas 37 P= Produkty Produkcja wytworz. i sprzed. Wielkość zużytych zasobów Sposoby zwiększania produktywności: • Produkować więcej przy zużywaniu tej samej ilości zasobów • Produkować taką samą ilość przy zużywaniu mniejszych zasobów • Produkować więcej przy zużywaniu mniejszych zasobów

Metody, techniki i systemy analizy, oceny oraz doskonalenia procesów Wiele procesów nigdy nie było

Metody, techniki i systemy analizy, oceny oraz doskonalenia procesów Wiele procesów nigdy nie było mierzonych, nie mierzono takich parametrów procesu, jak: czas realizacji, liczba braków, liczba nieterminowych dostaw, czy niezawodność procesu. Analiza procesu oraz jego pomiar umożliwia jego ocenę, diagnozę i usprawnienie

Techniki analizy procesów Sposoby zrozumienia aktualnie funkcjonujących procesów: Opracowanie wykresów – graficzne odwzorowanie procesów

Techniki analizy procesów Sposoby zrozumienia aktualnie funkcjonujących procesów: Opracowanie wykresów – graficzne odwzorowanie procesów w sposób, który pozwala prześledzić i zrozumieć ich przebieg Wykresy przebiegu procesów (schematy, karty, mapy): • Mapy (karty) przebiegu czynności np. wg standardu ASME (American Society for Mechanical Engineers) • Wykresy przebiegu procesu w czasie (wykres Gantt’a) • Wykresy przebiegu procesu w przestrzeni – layout z naniesionym wykresem przepływu procesu • Mapy (schematy chronologiczne) • Mapy procesu wg standardu IDEF 0 • Mapy przebiegu procesu wg standardu BPMN (Business Process Modeling Notation) graficzne odwzorowanie procesu biznesowego • Mapy strumienia wartości (VSM - Value Stream Mapping) – mapowanie strumienia wartości wg standardu VSM Modelowanie symulacyjne – opracowanie modelu symulacyjnego i przeprowadzenie badań symulacyjnych przebiegu procesu.

Komputerowo wspomagane techniki analizy procesów Oprogramowanie do tworzenia wykresów, schematów, map w celu wizualizacji

Komputerowo wspomagane techniki analizy procesów Oprogramowanie do tworzenia wykresów, schematów, map w celu wizualizacji i mapowania procesów: • MS Office Visio • Flowcharter (Micrografx) Zaawansowane narzędzia modelowania i doskonalenia procesów pozwalające na analizy i symulacje: • ARIS Toolset (IDS Scheer) • IDEF 0 • i. Grafx (BPMN) Narzędzia modelowania procesów wbudowane w systemy ERP • IFS Business Modeler • Zalecana kolejność wykorzystania narzędzi analizy: – Odręczne wykresy na papierze – Wykorzystanie graficznych pakietów komputerowych – Wykorzystanie programów analitycznych i symulacyjnych

Usprawnianie procesów Rodzaje podejść w usprawnianiu procesów: 1. Ciągłe doskonalenie (podejście ewolucyjne) Ciągłe doskonalenie

Usprawnianie procesów Rodzaje podejść w usprawnianiu procesów: 1. Ciągłe doskonalenie (podejście ewolucyjne) Ciągłe doskonalenie polega na systematycznym i nieprzerwanym zwiększaniu efektywności i skuteczności procesu poprzez eliminację i redukcję działań nie dodających wartość. 2. Reengineering procesów biznesowych (podejście rewolucyjne) (Business Process Reenginering) – podejście w usprawnianiu procesów polegające na radykalnym przemodelowaniu i przeprojektowaniu procesu przynoszące znaczącą poprawę paramentów procesu (więcej niż 10% procent). Reenginering również koncentruje się eliminacji i redukcji działań nie dodających wartość

Doskonalenie procesów w strategii Lean Strategia Lean (strategia odchudzania) jest to koncepcja polegające na

Doskonalenie procesów w strategii Lean Strategia Lean (strategia odchudzania) jest to koncepcja polegające na ciągłej eliminacji strat z procesów i ciągłym zwiększaniu produktywności, przy czym za straty uznaje się wykonywanie działań nie związanych z dodawaniem wartości. Strategia Lean opiera się na ciągłym doskonaleniu (Kaizen) i systematycznej eliminacji strat. Rodzaje strat typu muda: • • nadprodukcja nadmierne zapasy transport zbędne ruchy oczekiwanie defekty nadprocesowość niewykorzystana wiedza pracowników

Reengineering procesów biznesowych Rewolucyjne usprawnienia procesu bez ciągłego doskonalenia Pozycja konkurencyjna Degradacja Innowacja/ reengineering

Reengineering procesów biznesowych Rewolucyjne usprawnienia procesu bez ciągłego doskonalenia Pozycja konkurencyjna Degradacja Innowacja/ reengineering

Ciągłe doskonalenie procesu Współczesne podejście w usprawnianiu procesów ciągłe doskonalenie (Kaizen) + reengineering (BPR)

Ciągłe doskonalenie procesu Współczesne podejście w usprawnianiu procesów ciągłe doskonalenie (Kaizen) + reengineering (BPR) Pozycja konkurencyjna Proces ciągłego doskonalenia Kaizen Innowacja/ reengineering

Podejście ewolucyjne a podejście rewolucyjne Zasadnicze kryterium wyboru jednego z dwóch podejść: Jeśli ciągłe

Podejście ewolucyjne a podejście rewolucyjne Zasadnicze kryterium wyboru jednego z dwóch podejść: Jeśli ciągłe doskonalenie istniejącego procesu (podejście ewolucyjne) nie jest wystarczające do osiągnięcia zakładanych wartości parametrów procesu, to należy zastosować dodatkowo podejście rewolucyjne Różnice między podejściami: • W podejściu rewolucyjnym chodzi o projekt nowego procesu, a w podejściu ewolucyjnym o istniejący proces • W podejściu ewolucyjnym zmiany mają charakter ciągły (ciągłe doskonalenie) a w rewolucyjnym nieciągły • W podejściu rewolucyjnym wykorzystuje się zarządzanie projektami, w ewolucyjnym ciągłe zadania usprawniania- doskonalenia Oba podejścia wzajemnie się uzupełniają: • Uzyskane radykalne zmiany parametrów procesów w podejściu rewolucyjnym są następnie utrwalane i poprawiane poprzez ciągłe doskonalenie procesów

Doskonalenie procesów Podstawowe podejście w doskonaleniu procesów 1. Zrozumieć przebieg procesu i zidentyfikować czynności

Doskonalenie procesów Podstawowe podejście w doskonaleniu procesów 1. Zrozumieć przebieg procesu i zidentyfikować czynności występujące w cyklu przejścia przez proces 2. Rozpoznać czynności, które nie przyczyniają się do osiągnięcia efektu procesu i czynności nie dodające wartość (identyfikacja strat) 3. Zredukować lub wyeliminować czynności zbędne lub nie dodające wartość

Six Sigma i metodyka DMAIC doskonalenia procesów Six. Sigma jest strategią ciągłego doskonalenia procesów

Six Sigma i metodyka DMAIC doskonalenia procesów Six. Sigma jest strategią ciągłego doskonalenia procesów poprzez redukcję zmienności parametrów procesu. Six Sigma wykorzystuje statystyczną reprezentację parametrów procesu dla pokazania jak przebiega proces. Celem Six Sigma jest redukcja zmienności w procesie. Dąży się aby proces Six Sigma nie miał więcej niż 3, 4 defekty na milion możliwych (np. proces produkcyjny monitorów nie może mieć więcej niż 3, 4 wadliwe monitory na milion wyprodukowanych). W Six Sigma defekt jest definiowany jako coś co nie jest zgodne ze specyfikacjami klienta. Metodyka DMAIC • jest narzędziem ciągłego doskonalenia procesów, stosowanym w Six Sigma i innych koncepcjach zarządzania procesowego • jest wykorzystywana w realizacji projektów usprawniania procesów i eliminacji pojawiających się w nich problemów • może być wykorzystywana jako samodzielne narzędzie doskonalenia procesów

Metodyka doskonalenia procesów DMAIC • • • D – define – definiowanie procesu oraz

Metodyka doskonalenia procesów DMAIC • • • D – define – definiowanie procesu oraz projektu jego usprawnienia M – measure – mierzenie; określenie parametrów (mierników) procesu A – analyse – analizowanie i ocena procesu I – improve – doskonalenie i usprawnianie procesu C – control – kontrolowanie procesu; monitorowanie i audytowanie procesu 1. Definiuj 5. Kontroluj 4. Doskonal 2. Mierz 3. Analizuj

Metodyka doskonalenia procesów DMAIC Definiuj • • • Określ proces będący przedmiotem projektu Zidentyfikuj

Metodyka doskonalenia procesów DMAIC Definiuj • • • Określ proces będący przedmiotem projektu Zidentyfikuj klienta i jego potrzeby. Opracuj mapę stanu obecnego procesu. Określ wyjście (efekt i cel) procesu. Określ najważniejsze elementy procesu Kontroluj • • Monitoruj rozwiązanie i stabilność procesu Śledź działanie procesu Aktualizuj standardowe procedury Szkól i rozwijaj pracowników Utwórz harmonogram kontrolowania Utwórz szczegółowy plan wdrożenia. Oceń uzyskane rezultaty Kontynuuj doskonalenia Mierz • • • Doskonal • • • Twórz innowacyjne rozwiązania skupiając się na upraszczaniu i racjonalizacji procesu Testuj rozwiązania używając cykl PDCA Opracuj mapę przyszłego procesu Utwórz szczegółowy plan wdrożenia. Oceń uzyskane rezultaty Wdróż usprawnienia Ustal parametry procesu Zbierz dane o błędach w procesie Mierz parametry procesu. Określ różnicę między bieżącym i wymaganym działaniem procesu Określ startowy poziom jakości. Analizuj • • • Ustal listę przyczyn błędów, określ ich ważność i analizuj przyczyny problemu Zidentyfikuj jak wejście procesu oddziałuje na wyjście procesu Określ różnicę między bieżącym i wymaganym działaniem procesu Przedstaw problemy związane z procesem Określ zmienność wyjścia Ustal krytyczne czynniki realizacji projektu

Wybrane narzędzia stosowane na poszczególnych etapach metodyki DMAIC

Wybrane narzędzia stosowane na poszczególnych etapach metodyki DMAIC

Tworzenie map procesów Początek/koniec Krok lub czynność w ramach procesu Punkt podejmowania decyzji (zazwyczaj

Tworzenie map procesów Początek/koniec Krok lub czynność w ramach procesu Punkt podejmowania decyzji (zazwyczaj konieczna odpowiedź „tak” lub „nie”) Nakłady lub wyniki (zazwyczaj dane, materiały, produkty) Kontrola Kierunek i przeniesienie, przemieszczenie, transport Utworzony dokument Oczekiwanie, zwłoka, Symbole używane najczęściej w mapach i schematach procesu

Charakterystyka procesu i czynności w procesie • Czas realizacji (procesu, czynności) – jak długo

Charakterystyka procesu i czynności w procesie • Czas realizacji (procesu, czynności) – jak długo trwa cały proces, ile czasu trwa każda czynność, jak długie są przerwy między czynnościami? • Relacje między czynnościami – czy wykonanie określonej czynności zależy od wyników innej czynności? • Kto i co wykonuje daną czynność? • Miejsca występowania problemów – które czynności są brudne, trudne, lub niebezpieczne oraz te które wykazują problemy? • Dodawanie wartości – czy dana czynność dodaje wartość, czy jedynie zwiększa koszt?

Wykres przebiegu procesu wg standardu IDEF 0 Mechanizmy kontroli Polityka firmy Zasady prawne Wejścia

Wykres przebiegu procesu wg standardu IDEF 0 Mechanizmy kontroli Polityka firmy Zasady prawne Wejścia Inputs Proces Materiały Wyjścia Outputs Wyroby Informacje Ograniczenia Ludzie Maszyny Pojazdy

Wykresy przebiegu procesu wg standardu ASME (American Society for Mechanical Engineers – Amerykańskie Towarzystwo

Wykresy przebiegu procesu wg standardu ASME (American Society for Mechanical Engineers – Amerykańskie Towarzystwo Inżynierów Mechaników) Karta przebiegu procesu Czynność Czas Uwagi V Czynność 1 Czynność 2 ……. ……. Czynność n V Operacja - Czynność dodająca wartość Czynność nie dodająca wartość Kontrola jakościowa lub ilościowa Transport - Ruch ludzi, materiałów, dokumentów Składowanie Przestój

Narzędzia analizy i doskonalenia procesów • Mapowanie procesu • Analiza przyczyn źródłowych problemów –

Narzędzia analizy i doskonalenia procesów • Mapowanie procesu • Analiza przyczyn źródłowych problemów – 5 pytań dlaczego – Diagram przyczynowo skutkowy - wykres Ishikawy, wykres szkieletowy – Wykres korelacyjny, arkusz kontrolny, wykres Pareto – Wykres trendu, wykres słupkowy, histogram – QFD (Quality Function Deployment) – rozwiniecie (dopasowanie) funkcji jakości • Cykl Deminga - PDCA

Mapowanie procesu Przykład mapy procesu realizacji zamówienia Mapa procesu realizacji zamówienia Zalecane narzędzie mapowania

Mapowanie procesu Przykład mapy procesu realizacji zamówienia Mapa procesu realizacji zamówienia Zalecane narzędzie mapowania procesów: notyfikacja BPMN

Metody analizy przyczyny źródłowej problemu generowanie przyczyn - zawężanie – wybór najważniejszych przyczyn W

Metody analizy przyczyny źródłowej problemu generowanie przyczyn - zawężanie – wybór najważniejszych przyczyn W usprawnianiu i doskonaleniu procesów bardzo ważnym jest rozpoznanie przyczyn źródłowych problemu (błędu) Narzędzia Generowanie przyczyn Zawężanie Wybór Cel: wygenerowanie listy potencjalnych przyczyn problemu • • Burza mózgów Diagram przyczynowo - skutkowy Ograniczenie listy potencjalnych przyczyn problemu do kilku, z którymi łatwiej będzie się pracować • Usunięcie zdublowanych przyczyn Przypisanie wagi poszczególnym przyczynom Wykres Pareto 5 pytań Dlaczego? Weryfikacja i potwierdzenie najważniejszej przyczyny problemu • • • Zbieranie danych Wykres korelacyjny

Diagram przyczynowo skutkowy- diagram Ishikawy Stosowany w celu usystematyzowania zgłaszanych w sesji burzy mózgów

Diagram przyczynowo skutkowy- diagram Ishikawy Stosowany w celu usystematyzowania zgłaszanych w sesji burzy mózgów przyczyn problemu – skutku. Najczęściej przyczyny problemu klasyfikuje się wg 6 M • Ludzie (Men) – pracownicy, którzy nie mają odpowiednich umiejętności, uprawnień i odpowiedzialności za działania, brak szkoleń, motywacji do pracy • Maszyny – urządzenia, które są nieodpowiednie do realizacji procesu • Materiały - zła jakość materiałów wejściowych • Metody – złe procedury, niewłaściwe dopasowanie procesu i produktu lub usługi • Mierniki – niewłaściwe mierniki produktywności nie związane z problemem • Matka natura lub środowisko (ang. Environment) – zjawiska atmosferyczne, złe warunki pracy Matka natura Metody Ludzie Problem i jego skutek Mierniki Materiały Maszyny

Metoda 5 pytań Dlaczego (5 Why) Metoda pięć pytań „dlaczego” służy do identyfikacji przyczyny

Metoda 5 pytań Dlaczego (5 Why) Metoda pięć pytań „dlaczego” służy do identyfikacji przyczyny źródłowej problemu Pyt. 1. Dlaczego na podłodze jest olej? Odp. 1. Ponieważ wycieka z maszyny Pyt. 2. Dlaczego olej wycieka z maszyny? Odp. 2. Ponieważ uszczelka jest nieszczelna Pyt. 3. Dlaczego …. . ? …. ……

Wykres korelacyjny Procent wadliwych produktów Wykres korelacyjny – graficzne przedstawienie zależności dwóch zmiennych –

Wykres korelacyjny Procent wadliwych produktów Wykres korelacyjny – graficzne przedstawienie zależności dwóch zmiennych – przyczyny źródłowej i badanego skutku 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0, 0% 0 50 100 150 Liczba nadgodzin w tygodniu Wykres korelacyjny, wskazuje na istnienie lub brak współzależności pomiędzy przyczyną a badanym problemem Pozwala skrócić listę przyczyn, które powinny zostać przeanalizowane szczegółowo

Arkusz kontrolny + wykres Pareto Arkusz kontrolny służy do rejestrowania częstotliwości występowania zdarzeń Wykres

Arkusz kontrolny + wykres Pareto Arkusz kontrolny służy do rejestrowania częstotliwości występowania zdarzeń Wykres Pareto - graficzne przedstawienie danych liczbowych z arkusza kontrolnego w postaci wykresu słupkowego, na którym przyczyny (zdarzenia) są uszeregowane w kolejności od najczęściej do najrzadziej występujących Wykres Pareto – pozwala zidentyfikować najważniejsze przyczyny problemu Arkusz kontrolny problemu opóźnień rozpoczęcia wykładu Częstotliwość Przyczyna występowania/o kres 1. Usuwanie awarii urządzenia multimedialnego 1 2. Szukanie pliku z wykładem 4 3. Brak klucza na portierni 2 4. Ustawianie zasłon 3 Wykres Pareto 8 7 6 5 4 3 2 1 0 5. Problemy z uruchomieniem urządzenia 7 5 2 4 3 1

Histogram pokazuje liczbę obserwacji należących do różnych przedziałów 47 29 12 6 3 3

Histogram pokazuje liczbę obserwacji należących do różnych przedziałów 47 29 12 6 3 3 2, 7 2, 8 2, 9 3, 0 3, 1 3, 2 Faktyczna zawartość nawozu w worku o masie 3 kg (próbka – 100 worków)

Wykres trendu Nieterminowe dostawy Wykres trendu służy do śledzenia wahań obserwowanej zmiennej w czasie

Wykres trendu Nieterminowe dostawy Wykres trendu służy do śledzenia wahań obserwowanej zmiennej w czasie Czas Szczególnym rodzajem wykresu trendu jest karta kontrolna

Cykl Deminga – PDCA Plan-Do-Check-Act Po zidentyfikowaniu przyczyn źródłowych problemów następuje projektowanie rozwiązań doskonalących.

Cykl Deminga – PDCA Plan-Do-Check-Act Po zidentyfikowaniu przyczyn źródłowych problemów następuje projektowanie rozwiązań doskonalących. Cykl PDCA umożliwia zarządzanie wprowadzaniem ulepszeń Zaplanuj Zrób Działaj Sprawdź 1. Zaplanuj – zaprojektuj ulepszenie, po analizie przyczyn źródłowych 2. Zrób – realizuj wdrażanie ulepszeń, wprowadź zaplanowane zmiany 3. Sprawdź – skontroluj i oceń, czy zmiany przyniosły planowany efekt 4. Działaj – wprowadź sprawdzone ulepszenie do standardowych procedur Po wprowadzeniu zmian cała procedura rozpoczyna się od nowa

Dopasowanie funkcji jakości (QFD) Macierz QFD (dom jakości) Estetyka Trwałość Więcej funkcji Ważność Wymagania

Dopasowanie funkcji jakości (QFD) Macierz QFD (dom jakości) Estetyka Trwałość Więcej funkcji Ważność Wymagania klienta Niska cena Macierz o relacji Zindywidualizowane zespoły Standardowe zespoły ele. Obudowa z plastiku Produkt: telefon komórkowy Grubsza obudowa Cel: przejście od niesprecyzowanych wyobrażeń na temat potrzeb klientów do konkretnych rozwiązań technicznych lub operacyjnych Cechy produktu Macierz o korelacjix

Dopasowanie funkcji jakości (QFD) Macierz QFD (dom jakości) Synergia Standardowe zespoły ele. x o

Dopasowanie funkcji jakości (QFD) Macierz QFD (dom jakości) Synergia Standardowe zespoły ele. x o o Wymagania klienta Waga Niska cena 7 Estetyka 4 Trwałość 5 Więcej funkcji 3 Zindywidualizowane zespoły Obudowa z plastiku Produkt: telefon komórkowy x Grubsza obudowa Cel: przejście od niesprecyzowanych wyobrażeń na temat potrzeb klientów do konkretnych rozwiązań inżynieryjnych lub operacyjnych Cechy produktu o o o x o

Dopasowanie funkcji jakości (QFD) Opracowanie konkretnych procesów produkcji i obsługi umożliwiających spełnienie oczekiwań klientów

Dopasowanie funkcji jakości (QFD) Opracowanie konkretnych procesów produkcji i obsługi umożliwiających spełnienie oczekiwań klientów Sekwencja macierzy QFD: • Macierz 1: wymagania klienta – charakterystyka produktu • Macierz 2: charakterystyka produktu – szczegóły techniczne produktu • Macierz 3: szczegóły techniczne produktu – charakterystyka procesu prod. • Macierz 4: charakterystyka procesu – szczegóły procesu produkcji Wymagania klienta Charakterystyka produktu Charakterystyka procesu Szczegóły procesu 3 Charakterystyka procesu 2 Szczegóły tech. produktu 1 Charakterystyka produktu Szczegóły tech. produktu

FMEA PROCESU

FMEA PROCESU

FMEA Failure Mode and Effects Analysis Analiza wad i błędów oraz ich skutków Metoda

FMEA Failure Mode and Effects Analysis Analiza wad i błędów oraz ich skutków Metoda ma na celu redukcję wad oraz błędów i ich skutków, które mogą wystąpić w fazie projektowania produktu (FMEA produktu)) oraz w procesie wytwarzania produktu (FMEA procesu) Podstawowe założenia FMEA to: 1. około 75 procent wad i błędów wynika z nieprawidłowości powstałych w fazie przygotowania produkcji. Ich wykrywalność w tej fazie jest niewielka 2. około 80 procent wad wykrywanych jest w fazie produkcji i jej kontroli, a także w czasie eksploatacji.

FMEA procesu Kroki w FMEA procesu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

FMEA procesu Kroki w FMEA procesu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Czynności wstępne (utworzenie zespołu, wybór procesu). Identyfikacja faz/operacji procesu i ich kolejności Sporządzenie wykazu możliwych błędów dla każdej operacji. Dla każdego błędu sporządzenie wykazu ich przyczyn. Ocena ryzyka wystąpienia błędów (wskaźnik P) Dla każdego błędu analiza skutków wystąpienia błędów. Analiza znaczenia błędu dla klienta (wskaźnik Z). Dla każdego błędu analiza sposobu wykrywania. Analiza wykrywalności (wskaźnik W). Dla każdego błędu obliczenie liczby priorytetowej ryzyka LPR. Wyznaczenie rankingu błędów i wyznaczenie błędów krytycznych Zaplanowanie działań zapobiegawczych/korygujących. Wdrożenie działań zapobiegawczych i badanie ich skuteczności

Cele i zastosowanie FMEA procesu Cele FMEA • • Systematyczna identyfikacja błędów możliwych do

Cele i zastosowanie FMEA procesu Cele FMEA • • Systematyczna identyfikacja błędów możliwych do wystąpienia w procesie oraz prawdopodobieństwa ich wystąpienia, wykrywalności oraz znaczenia ich skutków dla klienta. Ustalenie związków przyczynowo skutkowych powstania potencjalnych błędów w procesie z uwzględnieniem ryzyka wystąpienia. Ciągłe doskonalenie procesu poprzez systematyczne analizowanie i wprowadzanie usprawnień, które eliminują przyczyny źródłowe błędów i poprawiają ich wykrywalność Zastosowanie FMEA. • • • Analiza i doskonalenie złożonych procesów i produktów, w produkcji masowej i seryjnej Analiza pojedynczych komponentów, podzespołów oraz wyrobu Analiza błędów w części procesu (np. w jednej operacji) oraz w całym procesie.

Przebieg FMEA Etap 1. Identyfkacja procesu i jego analiza Jednym z pierwszych zadań jest

Przebieg FMEA Etap 1. Identyfkacja procesu i jego analiza Jednym z pierwszych zadań jest określenie granic procesu i wyodrębnienie w nim operacji. Liczba operacji zależy od złożoności procesu.

Przebieg FMEA procesu Etap 2. FMEA jest przeprowadzana dla całego procesu lub jego części

Przebieg FMEA procesu Etap 2. FMEA jest przeprowadzana dla całego procesu lub jego części (operacji). Krok 1. Określenie potencjalnych błędów, których wystąpienie w procesie jest możliwe. Ustalenie związków przyczynowo skutkowych, których błąd jest elementem. Krok 2. Ocena zdefiniowanych w pierwszym kroku relacji przyczyna - błąd - skutek. Ocena w skali 10 punktowej (liczby całkowite z przedziału 1 -10) ze względu na trzy kryteria: – Prawdopodobieństwo wystąpienia błędu/przyczyny (ryzyko wystąpienia) - liczba P. Jeżeli ryzyko jest małe, P = 1, jeżeli duże, P = 10 – Prawdopodobieństwo wykrycia przyczyny zanim spowoduje wystąpienie błędu (ryzyko niewykrycia)- liczba W. Jeżeli prawdopodobieństwo wykrycia duże, W = 1 – Znaczenie błędu (skutku) dla (zadowolenia) klienta - liczba Z. Jeżeli znaczenie (skutek) błędu duże, Z = 10; jeżeli małe, Z = 1. Obliczenie liczby priorytetowej ryzyka (Risk Priority Number) - liczba LPR: LPR = P x W x Z LPR – przyjmuje wartości w zakresie 1 – 1000. Większa liczba LPR - wyższe ryzyko wystąpienia błędu i większe znaczenie dla klienta. Przyjmuje się poziom krytyczny (np. 200). Błędy z wartością liczby LPR powyżej poziomu krytycznego analizuje się pod kątem redukcji prawdopodobieństwa wystąpienia, niewykrycia oraz redukcji skutków wystąpienia.

Karta FMEA Operacj a proces u Potencj alny błąd Potencjal ny skutek Potencjal na

Karta FMEA Operacj a proces u Potencj alny błąd Potencjal ny skutek Potencjal na przyczyn a 1. …… 1 Aktualny sposób kontroli Ryzyko wystąp ienia Możliwo Znacz ść enie wykrycia błędu przyczy ny 1 - 10 1 - 10 PWZ 1 – 10 1 - 1000 2……… N. …. 2 Obliczanie liczby LPR = Px. Wx. Z Może ona przyjmować wartości w zakresie 1 – 1000. Wzrost liczby LPR oznacza wzrost ryzyka wystąpienia błędu oraz/lub znaczenia błędu Wszystkie potencjalne błędy rozpatrywane są pod kątem 1. Prawdopodobieństwa ich wystąpienia (szacunkowa liczba ryzyka wystąpienia P 1 -10) 2. Prawdopodobieństwa ich wykrycia (szacunkowa liczba ryzyka niewykrycia W 1 - 10) 3. Znaczenia, tzn. następstw dla klienta/użytkownika (szacunkowa liczba następstw Z 1 - 10)

Szacowanie ryzyka wystąpienia, wykrycia i znaczenia błędu Szacowanie liczby P, W, Z PRAWDOPODOBIEŃST CZĘSTOŚĆ

Szacowanie ryzyka wystąpienia, wykrycia i znaczenia błędu Szacowanie liczby P, W, Z PRAWDOPODOBIEŃST CZĘSTOŚĆ WO WYSTĄPIENIA wystąpienia PRAWDOPODOBIEŃST WO ZEROWE BARDZO MAŁE ŚREDNIE WYSOKIE Liczba P 0 1 <1/20 000 2 1/10 000 3 1/5 000 2 1/2 000 3 1/2 000 4 1/1 000 5 1/200 6 1/1 000 4 1/500 5 1/200 6 1/100 7 1/20 8 1/100 7 1/50 8 1/10 9 1/2 10 PRAWDOPODOBI EŃSTWO WYKRYCIA PRZYCZYNY ZANIM WYSTĄPI BŁĄD LICZBA W WYSOKIE 1 ŚREDNIE 2 3 4 5 NIEWIELKIE 6 7 8 BARDZO NIEWIELKIE 9 PRAWDOPODOBIE ŃSTWO ZEROWE 10 ZNACZENIE BŁĘDU Liczba Z Błąd mało ważny 1 BŁĄD O NIEZNACZNYCH SKUTKACH 2 -3 BŁĄD O ŚREDNIM ZNACZENIU 4 -5 -6 BŁAD O DUŻYM ZNACZENIU 7 -8 WADA O BARDZO DUŻYM ZNACZENIU 9 -10

Przebieg FMEA Etap 3. Ustalenie propozycji działań zapobiegawczych i korygujących w celu zmniejszenia lub

Przebieg FMEA Etap 3. Ustalenie propozycji działań zapobiegawczych i korygujących w celu zmniejszenia lub eliminacji ryzyka wystąpienia błędów określonych jako krytyczne. Błędy krytyczne posiadają wartość liczby priorytetu ryzyka większą od wartości krytycznej (np. 200). Propozycje zmniejszenia wartości PWZ powstają na podstawie przeprowadzonych analiz. Jeśli całkowite wyeliminowanie błędu jest niemożliwe, należy zaproponować działania zmierzające do zwiększenia wykrywalności lub zmniejszenia negatywnych skutków ich występowania. Należy ciągle monitorować realizację działań zapobiegawczych i korygujących, a ich wyniki poddawać weryfikacji.

Mapowanie strumienia wartości VSM Metoda analizy i doskonalenia procesów dodawania wartości

Mapowanie strumienia wartości VSM Metoda analizy i doskonalenia procesów dodawania wartości

Kroki pętli odchudzania 1. Określenie co stanowi wartość dla klienta. Wartość (Value) 2. Rozpoznanie

Kroki pętli odchudzania 1. Określenie co stanowi wartość dla klienta. Wartość (Value) 2. Rozpoznanie strumienia wartości dla grupy produktów. Identyfikacja i eliminacja strat w strumieniu wartości. Strumień wartości (Value stream) 3. Kształtowanie ciągłego, równomiernego przepływu produktu do klienta. Przepływ (Flow) 4. Wprowadzenie zasysania wartości przez klienta Wprowadzenie systemu ssącego. Ssanie (Pull) 5. Ciągłe dążenie do doskonałości. Ciągłe doskonalenie (Perfection)

Pętla odchudzania 1. Określenie, co stanowi wartość dla klienta 5. Ciągłe doskonalenie Pętla odchudzania

Pętla odchudzania 1. Określenie, co stanowi wartość dla klienta 5. Ciągłe doskonalenie Pętla odchudzania 4. Wprowadzenie zasysania wartości przez klienta 2. Rozpoznanie strumienia wartości 3. Wprowadzenie ciągłego, równomiernego przepływu wartości

Metoda mapowania strumienia wartości Wybór rodziny produktów Mapa stanu obecnego Mapa stanu przyszłego Harmonogram

Metoda mapowania strumienia wartości Wybór rodziny produktów Mapa stanu obecnego Mapa stanu przyszłego Harmonogram działań i implementacja koncepcji zapisanej na mapie stanu przyszłego

Mapowanie strumienia wartości Mapa stanu obecnego ? Opracowanie mapy stanu obecnego obejmuje identyfikację strat

Mapowanie strumienia wartości Mapa stanu obecnego ? Opracowanie mapy stanu obecnego obejmuje identyfikację strat w strumieniu wartosci

Symbole w mapowaniu strumienia wartości Klient lub dostawca Supermarket Pozostałe symbole używane w mapowaniu

Symbole w mapowaniu strumienia wartości Klient lub dostawca Supermarket Pozostałe symbole używane w mapowaniu strumienia wartości znajdują się w Naucz się widzieć Karta Kanban transferu (Kanban transportowy) Karta Kanban produkcji (Kanban zlecający produkcję) Zasysanie materiałów (pola odkładcze dostawcy w małej odległości) Zbiór kanbanów dla dostawcy via zaopatrzenie Dostępność 100% „Blitz” kaizen – szybkie projekty doskonalące

Mierniki strumienia wartości Czas taktu (takt time) Co jaki czas powinien spływać z procesu

Mierniki strumienia wartości Czas taktu (takt time) Co jaki czas powinien spływać z procesu produkt aby zaspokoić potrzeby klienta (popyt) w danym okresie. Czas cyklu (C/T) Co jaki czas spływa z procesu kolejny produkt. Rzeczywisty czas wykonania operacji na produkcie. W systemach zbalansowanych czas cyklu jest równy lub nieco mniejszy od taktu Czas dodawania wartości Ile czasu trwa dodawanie wartości Czas przejścia przez proces Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez proces; od początku do końca Czas przejścia przez strumień wartości Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez strumień wartości; od początku do końca Takt = Czas dysponowany/ wielkość popytu

Tworzenie mapy stanu istniejącego Krok 1. Obliczanie taktu klienta. Na przykład: Popyt dzienny 600

Tworzenie mapy stanu istniejącego Krok 1. Obliczanie taktu klienta. Na przykład: Popyt dzienny 600 szt. Godzin na zmianę: 8. Przerwy na zmianę: 30. Liczba zmian: 1. Liczba dni roboczych w tygodniu: 5 Czas taktu wynosi 45 sek. Czyli, aby zaspokoić popyt klienta należy produkować wyrób co 45 sek. Krok 2. Należy zaopatrzyć się w ołówek i gumkę. Najlepsze mapy strumienia wartości mają ślady po gumce do ścierania. Krok 3: Przygotować duży arkusz papieru A 3. Krok 4: Przejść cały proces od końca - od klienta i wysyłki do początku - punkt przyjęcia materiału i magazyn wejściowy. Przejść cały proces celem zrozumienia ogólnego przepływu. Należy także określić punkt początku i końca procesu.

Krok 5. Naniesienie ikony klienta i jego popytu Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu

Krok 5. Naniesienie ikony klienta i jego popytu Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Klient

Krok 6 i 7. Idź na poczatek procesu. Koncentracja na przepływie materiału Popyt klienta

Krok 6 i 7. Idź na poczatek procesu. Koncentracja na przepływie materiału Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Klient Obróbka plastyczna Łączny cykl 20 sek Montaż Łączny cykl 30 sek Montaż finalny Pakowanie Montaż przewodów Łączny cykl 40 sek Wysyłka

Krok 8. Dodaj zapasy / czas oczekiwania Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45

Krok 8. Dodaj zapasy / czas oczekiwania Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Dostawca Klient Montaż 1800 szt Obróbka plastyczna 915 szt Łączny cykl 20 sek Łączny cykl 30 sek 1230 szt Montaż przewodów Montaż finalny Pakowanie Łączny cykl 40 sek Wysyłka 310 szt

Krok 9. Narysuj przepływ informacji Prognozy tyg. Sterowanie produkcją MRP Prognoza popytu/mc Zamówienia Harmonogram

Krok 9. Narysuj przepływ informacji Prognozy tyg. Sterowanie produkcją MRP Prognoza popytu/mc Zamówienia Harmonogram dzienny Dostawca Klient Montaż 1800 szt Obróbka plastyczna 915 szt Łączny cykl 20 sek Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Łączny cykl 30 sek 1230 szt Montaż przewodów Montaż finalny Pakowanie Wysyłka 310 szt Łączny cykl 40 sek

Krok 10. Dodaj linię czasu Prognozy tyg. Sterowanie produkcją MRP Prognoza popytu/mc Zamówienia Popyt

Krok 10. Dodaj linię czasu Prognozy tyg. Sterowanie produkcją MRP Prognoza popytu/mc Zamówienia Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Harmonogram dzienny Dostawca Klient Montaż 1800 szt Obróbka plastyczna Łączny cykl 30 sek 915 szt Łączny cykl 20 sek 3 dni 1, 5 dni 20 sek. 1230 szt Montaż przewodów 2 dni 30 sek. Montaż finalny Pakowanie Łączny cykl 40 sek Wysyłka 310 szt CZR = 7 dni 0, 5 dnia 40 sek. CVA=90 sek WEP = 0, 001%

Projektowanie stanu przyszłego Jak wyszczuplić strumień wartości? Wskazówki doskonalenia strumienia wartości i wdrażania szczupłego

Projektowanie stanu przyszłego Jak wyszczuplić strumień wartości? Wskazówki doskonalenia strumienia wartości i wdrażania szczupłego wytwarzania (lean manufacturing): 1. Produkuj zgodnie z wyznaczonym czasem taktu. Rozpocznij od obliczenia taktu dla systemu produkcyjnego. 2. Wszędzie, gdzie to możliwe wdrażaj przepływ ciągły (przepływ po jednej sztuce). 3. Tam gdzie procesy nie mogą zostać połączone w przepływ ciągły, wprowadzaj supermarkety (wprowadzaj system Kanban oparty na zasadzie ssania) 4. Przekazuj informacje o zamówieniach klientów tylko do jednego procesu. Należy tworzyć harmonogramy produkcji tylko dla jednego procesu (dla procesu stymulującego). 5. Zlecaj procesowi stymulującemu produkcję różnych wyrobów w sposób równomierny. Poziomuj produkcję różnych wyrobów za pomocą modelu mieszanej produkcji. 6. Stwórz „ssanie wstępne” poprzez zlecanie i pobieranie małych, jednorodnych partii wyrobów w procesie stymulującym (poziomuj wielkość produkcji z wykorzystaniem heijunki). 7. Spowoduj, by w części procesu produkcyjnego poprzedzającej proces stymulujący produkować „każdą część każdego dnia”, a potem „każdą część każdej… zmiany, godziny, podziałki”. 8. Zaplanuj projekty doskonalenia procesów. Jakie usprawnienia będą konieczne by strumień wartości płynął zgodnie z projektem stanu przyszłego?

Mapa stanu przyszłego Pytania dotyczące stanu przyszłego Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i szczupłego systemu produkcyjnego

Mapa stanu przyszłego Pytania dotyczące stanu przyszłego Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i szczupłego systemu produkcyjnego (strumienia wartości) w którym zostaną zredukowane działania nie związane z dodawaniem wartości 1. Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta? 2. Czy produkcja (montaż) wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę? 1. Produkcja do supermarketu. Montaż jest harmonogramowany przez kanbany z supermarketu wyrobów (zamówienia klienta sterują wysyłką). 2. Wytwarzanie na wysyłkę. Montaż jest harmonogramowany przez Dział Sterowania Produkcją. 3. Gdzie można zastosować przepływ ciągły? 4. W których miejscach zastosować systemy ssące (supermarkety) dla sterowania produkcją w górze strumienia wartości? 5. Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował według harmonogramu oraz stymulował pracę całego systemu? 6. W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości produkcji w procesie stymulującym? (mieszana produkcja i heijunka) 7. W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi stymulującemu i od niego odbierana? 8. Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą potrzebne, aby strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?

Projektowanie stanu przyszłego 1. Takt • Określa z jaką częstotliwością powinniśmy produkować wyrób aby

Projektowanie stanu przyszłego 1. Takt • Określa z jaką częstotliwością powinniśmy produkować wyrób aby zaspokoić zapotrzebowanie • Jest pomocny w synchronizacji tempa produkcji i tempa sprzedaży • Stanowi podstawę synchronizacji czasów kolejnych faz (procesów) procesu produkcyjnego Takt = Efektywny czas pracy / zmiana Czas dostępny ---------------------- = ------------Popyt klienta / zmiana Popyt Przykład: Zapotrzebowanie (popyt) 450 szt. /zmiana, Czas dostępny = 7, 5 h (8 hx 60 min – 30)x 60 sek 27000 sek. Takt = ---------------- = 60 sek/szt. 450 szt. Aby spełnić wymagania klienta firma musi produkować min. jeden wyrób co 60 sekund

Projektowanie stanu przyszłego 2. Wytwarzanie dla uzupełnienia zapasu w supermarkecie czy bezpośrednio na wysyłkę

Projektowanie stanu przyszłego 2. Wytwarzanie dla uzupełnienia zapasu w supermarkecie czy bezpośrednio na wysyłkę Produkcja do supermarketu Montaż jest harmonogramowany przez supermarket Zamówienia klienta Montaż Klient Wysyłka Montaż jest harmonogramowany przez Dział Sterowania Produkcją Zamówienie klienta Montaż Klient Wysyłka

Projektowanie stanu przyszłego 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Przepływ po jednej sztuce Ciągły przepływ

Projektowanie stanu przyszłego 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Przepływ po jednej sztuce Ciągły przepływ produkcji charakteryzuje się największą efektywnością i najmniejszym udziałem strat (działań nie związanych z dodawaniem wartości) w strumieniu wartości

Projektowanie stanu przyszłego 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Produkcja w partiach w systemie pchającym

Projektowanie stanu przyszłego 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Produkcja w partiach w systemie pchającym Proces 1 Proces 2 Proces 3 10 min Czas realizacji: 30+++min Produkcja o przepływie ciągłym zrób 1 szt. – przekaż 1 szt. Proces 1 Proces 2 Proces 3

Projektowanie stanu przyszłego 4. System ssący typu supermarket 1. Proces klienta idzie do supermarketu

Projektowanie stanu przyszłego 4. System ssący typu supermarket 1. Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co jest potrzebne i wtedy kiedy jest potrzebne 2. Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane Kanban produkcyjny 2 Kanban transportowy 1 Proces dostawczy Kanban transportowy Kanban produkcji Pojemnik Proces klienta Supermarket • Samoregulacja przepływu produkcji bez harmonogramu • Pozwala uniknąć nadprodukcji • W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu i wprowadzenie przepływu po jednej sztuce

Projektowanie stanu przyszłego 4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie

Projektowanie stanu przyszłego 4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta, aby nie utrzymywać wszystkich części w supermarkecie 1. FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop. 2. Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał - kanban Kanban Stop Proces dostawcy Kolejka pełna? Max. 40 szt. FIFO Proces odbiorcy Supermarket

Projektowanie stanu przyszłego 5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie Proces 1 Proces 2 Proces

Projektowanie stanu przyszłego 5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Przepływ ciągły Proces 1 Proces 2 FIFO Proces 3 FIFO Proces 4 Przepływ ciągły lub FIFO lub ssanie sekwencyjne Tam gdzie to możliwe przepływ ciągły należy stosować przepływ ciagły, w pozostałych przypadkach supermarket

Projektowanie stanu przyszłego OXOX Źle Harmonogram montażu: Każda część w każdym okresie Lepiej Pn.

Projektowanie stanu przyszłego OXOX Źle Harmonogram montażu: Każda część w każdym okresie Lepiej Pn. . 400 A Wt. . 100 A, 300 B Śr. . 200 B, 200 C Cz. . 400 C Pt. . 200 C, 200 A Harmonogram montażu: Poniedziałek: 140 A 100 B 160 C Każda część każdego dnia Poniedziałek Jeszcze lepiej 50 B 70 A 80 C Każda część w każdej dostawie Aby produkować każdy produkt każdego dnia a nawet każdej godziny, należy dążyć do bardzo szybkich i częstych przestawień produkcji w procesie stymulującym

Projektowanie stanu przyszłego 7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w procesie stymulującym. Stwórz „ssanie wstępne”

Projektowanie stanu przyszłego 7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w procesie stymulującym. Stwórz „ssanie wstępne” Regularne zlecanie procesowi stymulującemu niewielkich zleceń produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min. Czas realizacji zlecenia = podziałka Podziałka = Pojemność pojemnika x Czas taktu Przykład: Czas taktu = 60 sek. Pojemność pojemnika = 40 szt. Podziałka = 60 sek x 40 szt = 40 min Co 40 min należy zlecać procesowi stymulującemu zadanie wykonania jednego pojemnika oraz odbierać jeden pełny pojemnik Podziałka powinna stanowić jednostkę miary czasu w harmonogramach dla danej rodziny produktów układanych w skrzynce heijunka według modelu mieszanej produkcji

Projektowanie stanu przyszłego 7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji (heijunka) 7: 00 7: 40

Projektowanie stanu przyszłego 7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji (heijunka) 7: 00 7: 40 8: 20 9: 00 9: 40 10: 20 11: 00 11: 40 Typ A A Typ B B Typ C B C C produkt B kanban podziałka

Projektowanie stanu przyszłego 7. Przykład systemu „ssania rytmicznego” Skrzynka heijunka Pobierz następny kanban Przekaż

Projektowanie stanu przyszłego 7. Przykład systemu „ssania rytmicznego” Skrzynka heijunka Pobierz następny kanban Przekaż kanban procesowi 1 Zamówienie klienta – potrzeby dzienne 2 Powtarzaj cykl co podziałkę Proces stymulujący Wysyłka 4 3 Pobierz jeden gotowy pojemnik Przetransportuj go do supermarketu lub na wysyłkę

Projektowanie stanu przyszłego Wytwarzanie dla uzupełnienia zapasu w supermarkecie Dział Sterowania Produkcją Zlecenia dzienne

Projektowanie stanu przyszłego Wytwarzanie dla uzupełnienia zapasu w supermarkecie Dział Sterowania Produkcją Zlecenia dzienne 20 Partia kart kanban 20 20 OXOX Karty kanban przekazywane pojedynczo Dział sterowania produkcją umieszcza kanbany transportowe odpowiadające zamówieniom klientów w heijunce znajdującej się przy rampie wysyłek. Karty pobiera pracownik transportu wewnętrznego, po jednej w odstępie podziałki i przenosi pojemniki z gotowymi wyrobami pojedynczo z supermarketu wyrobów gotowych na pole wysyłki. Za każdym razem, gdy z supermarketu zostaje pobrany pojemnik, karta produkcyjna zostaje dostarczona do gniazda montażu. Dostarczanie kart odbywa się zgodnie z podziałką, tak jak zaplanował Dział Sterowania Produkcją Heijunka na wysyłce 20 20 Montaż Wysyłka

Projektowanie stanu przyszłego 7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz

Projektowanie stanu przyszłego 7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo? Jak często jesteś w stanie porównywać wyprodukowaną ilość produktów z rzeczywistym popytem klientów? Jeżeli zlecasz zadania, które wymagają tygodnia realizacji „Co tydzień”, to wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem równym taktowi. Jeżeli zlecasz i odbierasz produkcję co podziałkę, możesz szybko reagować na zmiany w popycie oraz na inne problemy i utrzymywać odpowiedni czas taktu 1 tydzień 1 zmiana 1 godzina 1 podziałka rytm)

Projektowanie stanu przyszłego 8. Doprowadź do produkcji „każdej części każdego dnia”, potem może „każdą

Projektowanie stanu przyszłego 8. Doprowadź do produkcji „każdej części każdego dnia”, potem może „każdą część każdej. . . zmiany, godziny, podziałki, czy taktu” Dzięki skracaniu czasów przezbrojeń i produkcji w mniejszych partiach w górze strumienia wartości, system produkcyjny będzie mógł szybciej reagować na zmiany w dole strumienia. W supermarketach będzie mogła być gromadzona mniejsza ilość zapasów Dostępny czas pracy Zamówienia dzienne x czas cyklu Czas na przezbrojenia Czas przetworzenia Ile czasu dostępnego czasu możemy przeznaczyć na przezbrojenia? Np. 16 - 14. 5 = 1, 5 h Jeżeli tpz = 15 min, to 6 przezbrojeń W „wąskim gardle” - 0

Projektowanie stanu przyszłego 9. Zaplanuj projekty ciągłego doskonalenia procesów Projekty ciągłego doskonalenia procesów: •

Projektowanie stanu przyszłego 9. Zaplanuj projekty ciągłego doskonalenia procesów Projekty ciągłego doskonalenia procesów: • Maksymalizacja dostępności - cel: dostępność = 100% • Minimalizacja czasu przestawiania produkcji – cel: czas przestawiania = kilka sekund • Minimalizacja taktu = cel: zwiększenie produktywności

Arkusz oceny transformacji strumienia wartości Przed transformacją Czas działań dodających wartość (w minutach) Czas

Arkusz oceny transformacji strumienia wartości Przed transformacją Czas działań dodających wartość (w minutach) Czas niezbędnych działań nie dodających wartość (w dniach) Czas oczekiwania nie dodający wartości (w dniach) Całkowity czas realizacji (w dniach) Dystans pokonywany przez materiał lub dokument (w metrach) Liczba etapów procesu Wskaźnik efektywności procesu WEP Po transformacji Poprawa

Mapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litych

Mapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litych

Arkusz oceny transformacji strumienia wartości Przed transformacją Czas prac dodających wartość (w dniach) Czas

Arkusz oceny transformacji strumienia wartości Przed transformacją Czas prac dodających wartość (w dniach) Czas niezbędnych prac nie dodających wartość (w dniach) Czas oczekiwania nie dodający wartości (w dniach) Całkowity czas realizacji (w dniach) Dystans pokonywany przez materiał lub dokument (w m) Liczba etapów procesu Wskaźnik cyklu produkcyjnego WCP Po transformacji Poprawa

Narzędzia analizy procesów • Na rynku istnieje wiele programów komputerowych umożliwiających przygotowanie wykresów chronologicznych,

Narzędzia analizy procesów • Na rynku istnieje wiele programów komputerowych umożliwiających przygotowanie wykresów chronologicznych, wykresów przebiegu procesu oraz map strumienia wartości • Zalecana kolejność wykorzystania narzędzi analizy: – Odręczne wykresy na papierze – Wykorzystania graficznych pakietów komputerowych – Wykorzystanie programów analitycznych i symulacyjnych • Przykłady graficznych pakietów komputerowych analizy procesów: – i. Grafx – Visio – ARIS

Reengineering procesu logistycznego Cel reengineeringu procesu logistycznego: poszukiwanie sposobów eliminacji tych składników czasu przepływu,

Reengineering procesu logistycznego Cel reengineeringu procesu logistycznego: poszukiwanie sposobów eliminacji tych składników czasu przepływu, które nie dodają wartości W wielu systemach logistycznych np. realizacji zamówień , w miarę rozszerzania asortymentu produktów zaczęły się problemy z planowaniem produkcji i dlatego wprowadzono różne metody planowania. W rezultacie, w przedsiębiorstwie funkcjonuje wiele systemów i procedur, które nie zawsze są spójne, a czas realizacji zamówień wzrósł. Wyzwaniem dla reengineeringu procesu logistycznego jest znalezienie sposobów upraszczania tych systemów i procedur. Automatyzacja i technologia komputerowa bardzo przyspieszają procesy logistyczne, ale niekoniecznie je upraszczają.

Usprawnianie procesu Czas operacji WEP = ------------------ 100% Czas przejścia przez proces WEP –

Usprawnianie procesu Czas operacji WEP = ------------------ 100% Czas przejścia przez proces WEP – wskaźnik efektywności procesu, wskaźnik operacyjny efektywności Czas operacji roboczej - czas pracy w którym dodawana jest wartość Czas operacji roboczej WEP = -------------------------------------------- 100% Czas (operacji + kontroli + transportu + składowanie + przestój) WCP= -------------------- 100% ( ) + + ( + + ) CEL : Zmaksymalizować udział czasu działań dodawania wartości w łącznym czasie realizacji wyrobu Jak zwiększyć WCP z 50% do 75%? ?

Luka czasowa realizacji zamowienia Luka czasowa między złożeniem zamówienia a otrzymaniem – całkowity czas

Luka czasowa realizacji zamowienia Luka czasowa między złożeniem zamówienia a otrzymaniem – całkowity czas przepływu produktów przez łańcuch jest dłuższy niż gotowość klienta do oczekiwania na zamówiony produkt Zaopatrzenie Produkcja Dostawa Czas realizacji zamówienia Cykl zamówień klienta Wykonanie zamówienia Luka czasowa w realizacji zamówienia Do zamknięcia luki należy wykorzystać informacje o wymaganiach klientów oraz skróceniu całkowitego czasu przepływu produktów

Udział czasu dodawania wartości w czasie realizacji CZAS DODAWANIA WARTOŚCI Straty procesowe Czynności wykonywane

Udział czasu dodawania wartości w czasie realizacji CZAS DODAWANIA WARTOŚCI Straty procesowe Czynności wykonywane na podstawie prognoz PLAN. CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIA CZAS PRZEJŚCIA PRZEZ PROCES Czas - dni

Struktura systemu produkcyjnego Struktura produkcyjna – zbiór komórek produkcyjnych i formy ich wzajemnych powiązań

Struktura systemu produkcyjnego Struktura produkcyjna – zbiór komórek produkcyjnych i formy ich wzajemnych powiązań wynikających z realizowanego procesu produkcyjnego. • : Struktura produkcyjna determinuje koncepcję rozplanowania • przestrzennego komórek produkcyjnych (layout) • Rodzaje struktur produkcyjnych: – Struktura przedmiotowa – struktura specjalizowana przedmiotowo. Powstaje poprzez grupowanie stanowisk roboczych dla wytworzenia całego produktu w systemie produkcyjnym (komórce produkcyjnej) – Struktura technologiczna – struktura specjalizowana technologicznie. Powstaje poprzez grupowanie stanowisk roboczych podobnych technologicznie, stanowisk wykonujących podobne funkcje czy zadania Komórka, stanowisko robocze Powiązanie, relacja

Model kwadratowy zadania przydziału obiektów do miejsc lokalizacji

Model kwadratowy zadania przydziału obiektów do miejsc lokalizacji

Produkcja w strukturach ukierunkowanych przedmiotowo • Produkcja w strukturach technologicznych – – • •

Produkcja w strukturach ukierunkowanych przedmiotowo • Produkcja w strukturach technologicznych – – • • długie czasy realizacji duża produkcja w toku brak odpowiedzialności pracowników za produkt końcowy w zakresie jakości, ilości i terminu oraz brak płynności w przepływie produkcji. Konieczne jest rozstrzyganie o kolejności (priorytecie) obróbki wyrobów i składników w grupach podobnych maszyn (gniazdach technologicznych) System Kanban nie działa sprawnie w strukturach technologicznych zaprojektowanych dla szerokiego asortymentu produkcji. Preferowane struktury ukierunkowane typu mini zakład B A T F W H A -wyrób o marszrucie T, F, H B -wyrób o marszrucie T, W, H W komórkach T i H konflikt kolejności wykonania zleceń (A, B lub B, A) A B

Kierunki doskonalenia organizacji produkcji i pracy Technologiczny Przedmiotowy Sposób zorganizowania maszyn (Stopień zróżnicowania) -

Kierunki doskonalenia organizacji produkcji i pracy Technologiczny Przedmiotowy Sposób zorganizowania maszyn (Stopień zróżnicowania) - kierunek doskonalenia organizacji produkcji TI - Produkcja w komórkach o specjalizacji technologicznej przy indywidualnej pracy ludzi PI PZ TZ - Produkcja w komórkach o specjalizacji technologicznej przy zespołowej pracy ludzi w grupach zadaniowych PI - Produkcja w komórkach o specjalizacji przedmiotowej przy indywidualnej pracy ludzi TI TZ PZ - Produkcja w komórkach o specjalizacji przedmiotowej przy zespołowej pracy ludzi w grupach zadaniowych Praca indywidualna Grupy zadaniowe Sposób zorganizowania pracowników (Stopień uniwersalności)

Macierz incydencji Analiza marszrut produkcyjnych Maszyny - A, B, C, D, E, F, G,

Macierz incydencji Analiza marszrut produkcyjnych Maszyny - A, B, C, D, E, F, G, H, I

Macierz incydencji Macierz przed grupowaniem Macierz po grupowaniu

Macierz incydencji Macierz przed grupowaniem Macierz po grupowaniu

Tablica krzyżowa ukierunkowana i nieukierunkowana

Tablica krzyżowa ukierunkowana i nieukierunkowana

Produkcja w komórkach przedmiotowych • – – – • Sposoby organizacji zasobów: – Procesowa

Produkcja w komórkach przedmiotowych • – – – • Sposoby organizacji zasobów: – Procesowa - technologiczna organizacja: Zgrupowanie razem maszyn i ludzi wykonujących podobne operacje Grupując maszyny i ludzi według specjalizacji technologicznej tworzy się strukturę technologiczną – Przedmiotowa organizacja Zgrupowanie razem maszyn i ludzi pracujących na tym samym wyrobie (przedmiocie) lub rodzinie wyrobów Grupując maszyny i ludzi ze względu na specjalizację przedmiotową tworzy się strukturę przedmiotową

Produkcja w strukturach technologicznych jednorodnych Maszyny: T Tokarka G Tokarka rewolwerowa Szlifierka cylindryczna Gwinciarka

Produkcja w strukturach technologicznych jednorodnych Maszyny: T Tokarka G Tokarka rewolwerowa Szlifierka cylindryczna Gwinciarka S Strugarka F Frezarka TR Sz. C W w Wiertarka T T TR TR Sz. C TR F F S S Marszruty A T----TR----F----W----Sz. C B S-----F----w C T-----F----W----G----T W W w w w G Materiały wejściowe MAGAZYN Części W Części gotowe

Produkcja w liniach montażowych i obróbkowych T TR Materiały wejściowe F T TR S

Produkcja w liniach montażowych i obróbkowych T TR Materiały wejściowe F T TR S F F T F W W Sz. C L 2 W w L 3 G Części gotowe L 1 T Korzyści: Możliwość bezpośredniego przekazania części z maszyny na maszynę Małe nakłady na transport Możliwość stosowania małych partii transportowych Nie występuje interferencja między dwiema częściami, które mają być obrabiane na tej samej maszynie Nie występują długie kolejki części oczekujących na obróbkę

Produkcja w komórkach przedmiotowych Materiały wejściowe T T T W TR F TR K

Produkcja w komórkach przedmiotowych Materiały wejściowe T T T W TR F TR K 1 F F w K 2 W W G W Sz. C S Kn Części gotowe Komórki przedmiotowe K 1, K 2, . . Kn utworzone dla rodzin części wyłonionych w wyniku grupowania podobnych części według podobieństwa marszrut technologicznych - Technologia Grupowa. Komórki przedmiotowe na bazie Technologii Grupowej umożliwiają płynny przepływ i jednocześnie pozwalają zredukować liczbę wymaganych komórek (linii) obróbkowych dla systemu Kanban Możliwość jednoznacznego określenia zadań i odpowiedzialności umożliwia wprowadzenie brygadowego systemu pracy (praca zespołowa)

U - kształtne rozplanowanie przestrzenne komórek przedmiotowych Umożliwia efektywne wykorzystanie ludzi: • obsługa maszyn

U - kształtne rozplanowanie przestrzenne komórek przedmiotowych Umożliwia efektywne wykorzystanie ludzi: • obsługa maszyn w komórce i linii przez minimalną liczbę pracowników • efektywna komunikacja, obserwacja, wzajemne współdziałanie i pomoc WE WY WE Możliwość obsługi wielomaszynowej Możliwość komunikacji i obserwacji Wielofunkcyjni pracownicy WY

Analiza i usprawnianie przepływu materiału Wykres przepływu materiału - Operacja - Składowanie - Kontrola

Analiza i usprawnianie przepływu materiału Wykres przepływu materiału - Operacja - Składowanie - Kontrola - Transport - Oczekiwanie - jakościowa MAGAZYN MATERIAŁÓW M 1 1 - ilościowa M 2 2 3 MAGAZYN MATERIAŁÓW M 3 KONTROLA

Analiza odległości i ilości przepływu materiału 1. Analiza i racjonalizacja rozmieszczenia 2. Analiza i

Analiza odległości i ilości przepływu materiału 1. Analiza i racjonalizacja rozmieszczenia 2. Analiza i usprawnienie transportu P=Dx. S P - wielkość przepływu D – odległość [m] S – ilo ść materiału [ton/miesiąc], intensywność [l. operacji t. /m. ] Ilo ść materia łu S [ton/m. ] System transportu bezpośredniego 4 System transportu po średniego 31 2 1 10 20 30 40 1 2 Odległość D [m] 50 1

Usprawnianie przepływu materiałów Analiza odległości i ilości Dwa kroki analizy: 1. Analiza punktów na

Usprawnianie przepływu materiałów Analiza odległości i ilości Dwa kroki analizy: 1. Analiza punktów na wykresie i poprawianie rozmieszczenia (krzywa na wykresie D S musi być wygięta do środka) 2. Analiza systemu transportu i usprawnienie • w przypadku małych odległości powinno się stosować transport bezpośredni (bez operacji załadowczo-wyładowczych) taśma, przenośnik • w przypadku dużych odległości powinno się stosować transport pośredni typu wózek Usprawnienie przepływu materiału jest warunkiem sprawnego działania systemu KANBAN I II III KANBAN nie lubi nawrotów I II KANBAN lubi proste i jednokierunkowe przepływy

Usprawnianie przepływu materiału Optymalizacja rozmieszczenia komórek produkcyjnych Metody, techniki, narzędzia analizy i projektowania rozplanowania

Usprawnianie przepływu materiału Optymalizacja rozmieszczenia komórek produkcyjnych Metody, techniki, narzędzia analizy i projektowania rozplanowania przestrzennego Wykres przepływu materiału Karty przebiegu materiału Analiza tablicy krzyżowej Wykres Sankey’a Modele dwu i trójwymiarowe Metody optymalizacji rozmieszczenia • Metody iteracyjne: • CRAFT • Metody konstrukcyjne • ALDEP • CORELAP • Metoda siatki trójkątnej

Metoda siatki trójkątnej Kryterium oceny rozmieszczenia: Wielkość przepływu Liczba operacji transportowych (długich) Dane: Macierz

Metoda siatki trójkątnej Kryterium oceny rozmieszczenia: Wielkość przepływu Liczba operacji transportowych (długich) Dane: Macierz powiązań transportowych: S = [Sij]Nx. N gdzie: Sij - wielkość przewozów między obiektami ij lub liczba operacji transportowych między obiektami ij N – liczba rozmieszczanych obiektów Minimalna odległość między miejscami lokalizacji obiektów – odległość między sąsiednimi węzłami siatki trójkątnej Funkcja celu: [1] Procedura postępowania: 1. Wybierz parę obiektów o max Sij. Jeżeli jest kilka takich par, wybierz parę o największej liczbie powiązań z pozostałymi obiektami. Jeżeli jest kilka takich par, wybierz dowolną parę. 2. Zlokalizuj wybraną parę obiektów w sąsiednich węzłach siatki. 3. Oblicz sumaryczną wartość przepływów między obiektami już zlokalizowanymi a obiektami nie zlokalizowanymi. 4. Wybierz obiekt o największej sumarycznej wartości przepływów. Jeżeli jest kilka takich obiektów, wybierz obiekt najsilniej powiązany z obiektami jeszcze nie zlokalizowanymi. 5. Umieść wybrany obiekt w węźle dla którego wartość funkcji celu przyjmie najmniejszą wartość. 6. Rozmieść pozostałe obiekty.

Tablica krzyżowa nieukierunkowana

Tablica krzyżowa nieukierunkowana

Metoda siatki trójkątnej Rozmieszczenie dwóch pierwszych obiektów Lokalizacja trzeciego obiektu Lokalizacja czwartego i pozostałych

Metoda siatki trójkątnej Rozmieszczenie dwóch pierwszych obiektów Lokalizacja trzeciego obiektu Lokalizacja czwartego i pozostałych obiektów

Usprawnianie działań przeładunkowych • • Metoda przeładunku zależy od sposobu składowania materiałów i wyrobów

Usprawnianie działań przeładunkowych • • Metoda przeładunku zależy od sposobu składowania materiałów i wyrobów Usprawnienie: racjonalne składowanie materiału Sposób składowania materiału wpływa na stopień mobilności materiału Działania przeładunkowe: – zebranie materiału – ułożenie materiału – podniesienie materiału – brak działań przeładunkowych - przemieszczanie bez przeładunku � Maksymalną mobilność materiału uzyskuje się gdy materiały są przemieszczane bez przeładunku • Cel usprawniania: – Osiągniecie takiego stanu w którym materiał będzie w ruchu

Usprawnianie działań przeładunkowych W ruchu Na wózku Wprawienie w ruch Na podstawkach Podniesienie W

Usprawnianie działań przeładunkowych W ruchu Na wózku Wprawienie w ruch Na podstawkach Podniesienie W pojemniku Bez pojemnika Ustawienie Zebranie Kierunek usprawniania

Mapa procesu Order to Delivery Proces od złożenia zamówienia do dostawy do klienta Zamówienie

Mapa procesu Order to Delivery Proces od złożenia zamówienia do dostawy do klienta Zamówienie PROCES ORDER TO DELIVERY Zamówienie System ERP Dostawcy Główny Planista MPS Zamówiwnie Zaopatrzenie Planowane zlecenia zakupów Zamówienie Dział Obsługi Klienta Klient MRP Planowane zlecenia produkcji Dział sterowania produkcją Harmonogramy Zleceń Produkcyjnych Wydział Produkcji 1 Wydział Przygotowania Produkcji Wydział Produkcji 2 MPS - Master Production Schedule - Główny harmonogram produkcji MRP - Material Requirements Planning - Planowanie potrzeb materiałowych Przepływ materiałów i wyrobów Przepływ informacji Zapasy Wysy³ka Montaż

Analiza przebiegu procesu produkcyjnego w czasie i przestrzeni Kierownik wydziału korpusów silników opisał następująco

Analiza przebiegu procesu produkcyjnego w czasie i przestrzeni Kierownik wydziału korpusów silników opisał następująco proces produkcyjny korpusu silnika: „Odlew stalowy jest przekazywany do wstępnego toczenia do gniazda tokarek. Toczenie trwa 2 godz. Zanim półwyrób zostanie przekazany do frezowania w gnieździe frezarek (3 godz. ), w gnieździe wiertarek muszą zostać wywiercone otwory dla pokryw łożysk (0, 5 godz). Następnie półwyrób jest przekazywany do oddziału spawania. Spawanie trwa 3 godziny a osobą odpowiedzialną jest kierownik oddziału spawania. Następnie korpus jest toczony wykańczająco w gnieździe (1, 5 godz). Kolejna operacja w gnieździe frezarek trwa 1 godz. Zanim wyrób zostanie przekazany do lakierni (1, 5 godz. ), gotowy korpus jest sprawdzany na stanowisku pomiarowym (0, 5 godz. )”. Uzyskano także następujące informacje o czasie trwania transportu i składowania pomiędzy poszczególnymi komórkami (gniazdami): • Czas transportu wraz z czasem oczekiwania na polu odkładczym miedzy gniazdami tokarek, wiertarek i stacją pomiarową wynoszą każdorazowo 1, 5 godz. • Czas transportu między spawalnią i gniazdem tokarek oraz stacją pomiarową i lakiernią wynosi 0, 5 godz. • Czas transportu i składowania między gniazdem frezarek i spawalnią wynosi 1 godz. 1. Narysować przebieg procesu produkcyjnego w czasie wykorzystując wykres Gantt’a. (partia produkcyjna p = 1). Określić cykl produkcyjny (czas realizacji) w dniach roboczych). 2. Określić czas realizacji partii korpusów, gdy p =10 = partia transportowa. Narysować wykres Gantt’a. 3. Opracować koncepcję przedmiotowej struktury systemu produkcyjnego tworząc komórkę obróbki korpusów, która zawiera tokarki, wiertarki, frezarki i stanowisko pomiarowe. Narysować wykres Gantt’a przebiegu procesu produkcyjnego zakładając w komórce korpusów partię transportową równą 1. Narysować layout wydziału korpusów silników wraz naniesionym przebiegiem procesu produkcyjnego.

Zadanie BPR

Zadanie BPR

Analiza, ocena i projekt usprawnienia procesu logistycznego przedsiębiorstwa 1. Charakterystyka wybranego przedsiębiorstwa i jego

Analiza, ocena i projekt usprawnienia procesu logistycznego przedsiębiorstwa 1. Charakterystyka wybranego przedsiębiorstwa i jego wyrobów lub usług. 2. Identyfikacja wybranego procesu (proces produkcyjny wyrobu lub usługi, proces wydania towaru z magazynu, proces kompletacji, proces realizacji zamówienia klienta, proces zaopatrzenia) 3. Analiza wybranego procesu. • Cel procesu. • Właściciel procesu. • Parametry procesu. • Model SIPOC procesu. • Karta przebiegu czynności procesu. • Mapa procesu (z rozbiciem na wykonawców) 4. Określenie problemów (min 2) i opracowanie diagramów Ishikawy. 5. Opracowanie mapy strumienia wartości (stan istniejący). 6. Opracowanie koncepcji reorganizacji (mapa stanu przyszłego). 7. Przeprowadzenie analizy FMEA procesu.

ANALIZA, OCENA I REEINGINEERING WYBRANEGO PROCESU LOGISTYCZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM CUKIERNIA CAROLINE & SIMON

ANALIZA, OCENA I REEINGINEERING WYBRANEGO PROCESU LOGISTYCZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM CUKIERNIA CAROLINE & SIMON Katarzyna Kwapińska 166833 Opiekun: dr inż. Jacek Rudnicki

Cel projektu Celem projektu było dokonanie analizy i oceny wybranego procesu logistycznego oraz jego

Cel projektu Celem projektu było dokonanie analizy i oceny wybranego procesu logistycznego oraz jego ewentualne usprawnienie lub przeprowadzenie reeingineeringu przy wykorzystaniu współczesnych narzędzi doskonalenia procesu.

Rozpoznanie przedsiębiorstwa Cukiernia Caroline & Simon • • przedsiębiorstwo rodzinne – spółka cywilna zaliczane

Rozpoznanie przedsiębiorstwa Cukiernia Caroline & Simon • • przedsiębiorstwo rodzinne – spółka cywilna zaliczane do przedsiębiorstw małych działające w branży spożywczej działalność produkcyjno - usługowa

Analiza przedsiębiorstwa - struktura asortymentowa • ciasta z masą (jabłeczniki, serniki, makowce, z kokosem,

Analiza przedsiębiorstwa - struktura asortymentowa • ciasta z masą (jabłeczniki, serniki, makowce, z kokosem, inne) • ciasta z kremem (torty, inne) • ciasta kruche (ciasteczka z dodatkami)

Analiza przedsiębiorstwa - kluczowi odbiorcy • Placówki detaliczne: • supermarkety oraz sklepy osiedlowe działające

Analiza przedsiębiorstwa - kluczowi odbiorcy • Placówki detaliczne: • supermarkety oraz sklepy osiedlowe działające na terenie Wrocławia; • Klienci indywidualni: • osoby emocjonalnie związane z cukiernią, klienci stali.

Co stanowi wartość dla klienta indywidualnego - ankieta

Co stanowi wartość dla klienta indywidualnego - ankieta

Analiza przedsiębiorstwa - struktura produktu Struktura produktu – asortyment: ciasta z kremem, Źródło: Opracowanie

Analiza przedsiębiorstwa - struktura produktu Struktura produktu – asortyment: ciasta z kremem, Źródło: Opracowanie własne.

Analiza przedsiębiorstwa – struktura procesu produkcyjnego Struktura procesu produkcyjnego, Źródło: Opracowanie własne.

Analiza przedsiębiorstwa – struktura procesu produkcyjnego Struktura procesu produkcyjnego, Źródło: Opracowanie własne.

Wykres przebiegu procesu produkcyjnego w przestrzeni - faza I (produkcja spodu ciasta), Źródło: Opracowanie

Wykres przebiegu procesu produkcyjnego w przestrzeni - faza I (produkcja spodu ciasta), Źródło: Opracowanie własne. Analiza przedsiębiorstwa – struktura przestrzenna wraz z naniesionym przepływem

Wykres przebiegu procesu produkcyjnego w przestrzeni - faza II (gotowy produkt), Źródło: Opracowanie własne.

Wykres przebiegu procesu produkcyjnego w przestrzeni - faza II (gotowy produkt), Źródło: Opracowanie własne. Analiza przedsiębiorstwa – struktura przestrzenna wraz z naniesionym przepływem

Analiza wybranego procesu logistycznego - ankieta

Analiza wybranego procesu logistycznego - ankieta

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego - diagram przebiegu procesu Ogólny diagram przebiegu

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego - diagram przebiegu procesu Ogólny diagram przebiegu procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego, Źródło: Opracowanie własne

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego – mapa procesu Mapa procesu realizacji zamówienia

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego – mapa procesu Mapa procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego, Źródło: Opracowanie własne

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego – diagram Ishikawy Diagram przyczynowo – skutkowy

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego – diagram Ishikawy Diagram przyczynowo – skutkowy dla problemu opóźnień w realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego, Źródło: Opracowanie własne

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego - FMEA Tabela FMEA dla procesu realizacji

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego - FMEA Tabela FMEA dla procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego. Opracowanie własne.

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego - FMEA Tabela FMEA dla procesu realizacji

Analiza procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego - FMEA Tabela FMEA dla procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego – błędy krytyczne. Opracowanie własne.

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – struktura przestrzenna Layuot parteru /pracowni cukierni, Źródło: Opracowanie własne.

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – struktura przestrzenna Layuot parteru /pracowni cukierni, Źródło: Opracowanie własne.

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – proponowana struktura przestrzenna Layuot parteru /pracowni cukierni – po

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – proponowana struktura przestrzenna Layuot parteru /pracowni cukierni – po zmianach, Źródło: Opracowanie własne.

Karty przebiegu czynności – przed zmianami oraz po wprowadzeniu proponowanych zmian. Opracowanie własne. Koncepcja

Karty przebiegu czynności – przed zmianami oraz po wprowadzeniu proponowanych zmian. Opracowanie własne. Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – karta przebiegu czynności

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – spodziewane efekty • skrócenie czasu wykonywania procesu o 11,

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu – spodziewane efekty • skrócenie czasu wykonywania procesu o 11, 5 minuty – głównie czas związany z transportowaniem składników; • skrócenie drogi pokonywanej przez pracownika o 22 metry; • dziennie przedsiębiorstwo może zaoszczędzić ok. 46 minut, przy 7 dniowym tygodniu pracy można zaoszczędzić 5 godzin 37 minut, a więc miesięcznie ok. 23 godzin

Podsumowanie • Nawet w małym przedsiębiorstwie można zastosować metody usprawniania procesów; • Na podstawie

Podsumowanie • Nawet w małym przedsiębiorstwie można zastosować metody usprawniania procesów; • Na podstawie przeprowadzonych analiz zauważono: • błędy w organizacji procesu realizacji zamówienia dla klienta indywidualnego; • niektóre procesy bywają niestrukturalizowane, co uniemożliwiło zastosowanie niektórych współczesnych narzędzi doskonalenia procesu.

Literatura podstawowa: Rother, M. , Shook, J. , Naucz się widzieć, WCTT PWr, Wrocław

Literatura podstawowa: Rother, M. , Shook, J. , Naucz się widzieć, WCTT PWr, Wrocław 2003 Bozarth C. , Handfield R. , B. , Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw”, Helion, Gliwice, 2007 Hammer, M. , Champy J. , Reengineering w przedsiebiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996 Hammer M. , Reinżynieria i jej następstwa Warszawa 1999 Peppard J. , Rowland P. , Re-enginering, Gebethner I Ska, Warszawa 1997 Bendkowski J. , Kramarz M. , Logistyka stosowana – metody, techniki, analizy, Cz. 1 i 2, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 2006 Antoszkiewicz J. , Techniki menedżerskie, skuteczne zarządzanie firmą, Wyd. POLTEXT, Warszawa 2001 Mikołajczyk Z. , „Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania”, Wyd. PWN, Warszawa 2002 Martyniak Z. , „Metody organizowania procesów pracy”, Wyd. PWE, Warszawa 1996 Martyniak Z. , „Organizacja i zarządzanie – 15 efektywnych metod”, Wyd. ANTYKWA, Kraków 1997 Bieniok H. , i zespół, „Metody sprawnego zarządzania – planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola – Jak zarządzać w praktyce”, Agencja Wyd. PLACET, Warszawa 1997

Analiza i ocena wybranego procesu logistycznego 1. Charakterystyka przedsiębiorstwa, w którym przebiega proces. Przedmiot

Analiza i ocena wybranego procesu logistycznego 1. Charakterystyka przedsiębiorstwa, w którym przebiega proces. Przedmiot działalności. Struktura asortymentowa produkcji. Kluczowi odbiorcy – klienci. Kluczowi dostawcy. 2. Charakterystyka wybranego procesu. Cel procesu. Właściciel procesu. Określenie struktury procesu za pomocą modelu SIPOC (dostawcy, wejście, proces i jego czynności, wyjście, odbiorcy). Forma graficzna i opisowa. 3. Opracowanie karty przebiegu czynności procesu wg standardu ASME (forma graficzno-tabelaryczna). 4. Opracowanie schematu chronologicznego przebiegu procesu. 5. Opracowanie mapy procesu z podziałem na wykonawców z wykorzystaniem notacji BPMN w i. Grafix. 6. Opracowanie wykresu przebiegu procesu w przestrzeni. Layout systemu produkcyjnego wraz z naniesionym wykresem przebiegu procesu (forma graficzna). 7. Opracowanie mapy strumienia wartości (stan istniejący). Obliczenie wskaźnika efektywności procesu WEP (forma graficzna). 8. Rozpoznanie najważniejszych problemów występujących w procesie (wykres Pareto). Identyfikacja dla dwóch najważniejszych problemów przyczyn źródłowych w wykorzystaniem diagramu Ishikawy oraz 5 pytań dlaczego. 9. Określenie możliwych błędów w procesie i obliczenie dla każdego błędu liczby priorytetu ryzyka P (metoda FMEA) 10. Opracowanie koncepcji ssącego procesu zgodnie z zasadami Lean Manufacturing (odchudzonej produkcji) wraz z mapą strumienia wartości (stan docelowy). Obliczenie wskaźnika WEP. Podręcznik do mapowania wartości strumienia: Rother, M. , Shook, J. , Naucz się widzieć, WCTT PWr, Wrocław 2003