Men efekt manaerskch vzdlvacch a rozvojovch aktivit tpn

Měření efektů manažerských vzdělávacích a rozvojových aktivit Štěpán Galbavý Partner Inventa, s. r. o. 1

Proč měřit? Některé studie ukazují, že pouze 10% získaných znalostí na offthe-job vzdělávacích programech vede ke změně efektivity a výkonu v práci. Georgenson D. L. „The problem of transfer calls for partnership“ 2

Co měřit? 1. Změny v efektivitě / výkonu 2. Změny v chování 3. Změny ve znalostech 4. Změny v dovednostech 5. „Jak se akce líbila“ 3

JAK? 4

Jak měřit změny v efektivitě / výkonu ? 1. Organizační úroveň 1. Balanced scorecard 2. Týmová/skupinová úroveň 1. Dosahování cílů 2. Kvalita spolupráce 3. Individuální úroveň 1. Dosahování osobních pracovních cílů 5

Organizační úroveň OBLAST Váha VÝKONNOST 2 ZPŮSOBILOSTI 2 MOTIVACE 1 INDIKÁTORY – DÍLČÍ INDEXY Růst přidané hodnoty na pracovníka (odvozeno ze základu předchozího období) Koef. shody (% ) Skutečný vs. požadovaný profil způsobilostí (u klíčových pracovníků) TRIM index spokojenosti zaměstnanců < 0; 1 > Procento klí čových zaměstnanců spokojených TÝMOVÁ PRÁCE 1 Procento klí čových zaměstnanců zapojených v projektových týmech INOVACE 1 Dynamika růstu inovačních námětů CÍL 1 Procento zam ěstnanců, kteří splnili výkonové cíle na úrovni „plně vyhovuje“ INOVACE 1 Poměr zavedené // navržené inovační náměty VĚK 1 Dynamika sni žování průměrného věku zaměstnanců (pr ůměr 2004 // 2005) ROZVOJ 1 Podíl nákladů na výcvik // hrubé mzdy vs. srovnávací organizace (benchmark) index (Vážený průměr dílčích indexů) 6

Týmová úroveň 1. Dosahování cílů 1. Snížení zmetkovosti ze současných 3 % na 1, 5 % 2. 90 % dotázaných zákazníků má pocit, že jeho / její problém byl telefonátem na call centrum vyřešen 3. 80 % členů týmu dosáhne stanovených ročních cílů a zároveň dojde ke zvýšení výkonu celého týmu (produktivita x kusů týdně) 2. Kvalita spolupráce 1. 70 % členů týmu by doporučilo svým známým práci v tomto týmu 2. 80 % členů týmu vnímá, že je dán prostor jejich námětům a připomínkám 7

Jak měřit změny v chování ? Model kompetencí / způsobilostí Vrcholový manažer Řízení provozu/výroby Zajištění kvality Má klíčovou roli v rozvoji kvality práce celé firmy • Stanovuje vysoké cíle kvality pro celou firmu • Přesně určuje kritické faktory úspěšnosti při dosahování vysoké kvality práce firmy 8

Jak měřit změny v chování ? Budování dlouhodobých vztahů s klíčovými zákazníky (absolutně nutné) • • A Identifikuje potřeby zákazníků C Je schopen empaticky porozumět vyjádřeným potřebám zákazníků E Rozpoznává zřetelné i skryté potřeby zákazníků G Je respektovaným a vyhledávaným partnerem vrcholového vedení klíčových zákazníků Příprava kontraktů (důležité) • • A Přispívá informacemi a podklady kpřípravě obchodních případů a jednání C Posuzuje a doplňuje návrhy kontraktů a dohod E Vypracovává , schvaluje a spolupodepisuje kontrakty a dohody G Vytváří rámec pro kontrakty a dohody v souladu s politikou společnosti 9

Jak měřit změny ve znalostech ? 1. Relativně jednodušší měřit 2. 3 úrovně měření: 1. Úroveň: fakta 1. „Které prvky obsahuje definice projektu? “ 2. Úroveň: procedury 1. „Co by měl být další krok? “ 3. Úroveň: analýza 1. „Co potřebujete zjistit, aby jste mohli rozhodnout? “ 3. Nástroje: 1. Dotazníky a testy 10

Jak měřit změny v dovednostech ? • Rozvojový program: „Vize, cíle, strategie“ • Vize, poslání, hodnoty, strategie • Cílové myšlení • Propojení firemních, útvarových a osobních cílů • Dovednostní úkol: „Zpracujte rozvojový chrám svého útvaru“ • Podpora: 1 -2 hodiny osobní konzultace • 30% success fee – „ 80% účastníků má zpracovaný a svým nadřízeným schválený rozvojových chrám“ 11

Proč vynaložit energii s měřením? 1. Mohu lépe designovat vzdělávací a rozvojové aktivity 2. Mohu lépe definovat návratnost investice do vzdělávání a rozvojových aktivit - ROI 3. Mohu lépe řídit dodavatele tréninkových aktivit 1. 2. 3. 4. Zadání Design programů Kvalita provedení Success fee 12

Děkuji za pozornost Štěpán Galbavý www. inventa. cz 13