Medzinrodn manament a podnikanie Prednka 5 Denn tdium

Medzinárodný manažment a podnikanie Prednáška č. 5 Denné štúdium

Nadnárodné spoločnosti: Strategická výzva pre globálny trh

Úvod • Nadnárodné spoločnosti (MNEs) alebo ako ich nazýva OSN (TNK), sa stávajú hlavnými hráčmi na globálnom trhu. • Vo svete existuje približne 70, 000 takýchto spoločností, najmenej s 690, 000 zahraničnými pobočkami (UNCTAD, 2005) • Tieto obsahujú okolo jednej tretiny výrobných kapacít súkromného sektora a 40% svetovej produkcie (United Nations, 1995) • Celkový objem obchodu rebríčku top 500 svetových firiem presahuje 12. 5 biliónov dolárov. Obrat top 200 svetových firiem tvorí 27. 5 % HDP sveta(Anderson and Cavanagh, 2000) • Najväčší z nich disponujú finančnými a technologickými zdrojmi, ktoré presahujú HDP radu národných ekonomík. • Ich globálny dosah a prienik je zjavný a známy v ich názvoch, logách a značkovom tovare.

Definície • “spoločnosti zahrnujúce pobočky v jednej alebo viacerých krajinách …ktoré operujú na základe spoločnej stratégie prostredníctvom jedného alebo viacerých rozhodovacích centier ” (United Nations, 1995). • “spoločnosť riadená z jedného centra v jednej krajine, ale operujúca v dvoch alebo viacerých krajinách” (Rugman, 2000). • Spoločnosť, ktorá umiestňuje zahraničné investície (PZI), vlastní alebo kontroluje aktivity vo viacej ako jednej krajine” (Dunning, 1993). • “spoločnosť, ktorá riadi a kontroluje výrobné kapacity najmenej v dvoch krajinách ” (Caves, 1982).

Analýza internacionalizačného potenciálu podniku • Cieľ: aké šance má podnik a na akých silných stránkach sa má založiť pôsobenie podniku na zahraničných trhoch 1. Internacionalizačné know-how podniku 2. Podnikové zdroje a potenciál

Internacionalizačné know-how podniku • Vedomosti o zahraničných aktivitách a skúsenosti so zahraničnými aktivitami : medzinárodné otázky – uzatváranie zmlúv, financovanie zahraničných aktivít, preprava a colné predpisy. • Poznatky o určitých krajinách, potenciálnych obchodných partneroch, štátna podpora, infraštruktúra zvolených krajín, konkurencia • Praktické zručnosti u konkrétnych pracovníkov

Podnikové zdroje a potenciál • Všetky zdroje podniku, ktoré sú k dispozícii pre podnikateľské aktivity • Výhody internacionalizácie, ktoré tvoria konkurenčnú výhodu podniku: výhody výrobku, technológie, skúsenosti (skúsenostná krivka), výhody z manažmentu, zo získavania surovín a zdrojov, z umiestnenia podniku, využívania výrobných kapacít • Napr. Benetton (1982) – analýza ukázala viaceré konkurenčné výhody t. j. mal dobrý internacionalizačný potenciál pre viaceré trhy

Mýtus globalizácie Rugman (2001) trval na nasledujúcom: • Požiadavky na globalizáciu sú prehnané • Regionalizácia a globalizácia sú moderným fenoménom • Obchod založený na triáde je minulosťou, súčasná a budúca realita – MNEs pôsobia v rámci trhov triády a majú rozsiahlejšie regionálne, nielen globálne stratégie; • Multinacionálne podniky adaptujú svoje produkty a služby pre regionálne/miestne trhy;

THE TRIAD trade in 2000 & 2003. (% of WORLD import and export) Japan: Im. 5. 8%; Ex. -7. 6% Im. 5% Ex. 6. 4% USA: Im. 19. 3%; Ex. 12. 5 Im. 17. 2%; Ex. 9. 9% EU: Im. 36. 9%; Ex. 37% Im. 38. 5%; Ex. 39. 7% Source: WTO report 2004 9

Share of intra-regional trade in total trade 1928 -2003 (% of each region’s total merchandise trade occurring between nations located in that region – WTO 2004. ) WTO Report 2004 10

Regionálna konkurencia • Nadnárodné spoločnosti majú širokorozsiahle operácie a zarábajú väčšinu svojich príjmov v zahraničí? • MNEs potrebujú vytvoriť stratégie, ktoré sú regionálne, nie celosvetové, ak je ich prioritou byť úspešné • Z 500 najväčších MNEs, 198 majú hlavné sídlo v Severnej Amerike, 156 v EÚ a 125 v Japonsku (Rugman @ Hodgetts, 2002) • Preto nie globálna konkurencia, ale regionálna (triáda) • Konkurencia: príležitosti a riziko pre miestne a vonkajšie podniky, ktoré pochádzajú z nových regionálnych obchodných zoskupení – zvýšenie konkurencie/ protekcionizimus;

• Hirst (2002) komentoval: „Aby sme si to ujasnili: v roku 1914 bolo 8 silných veľmocí, teraz tzv. G 8. Rozdiel je v tom, že sa teraz objavili v G 8 Rusi ako „chudobný hosť“ a Rakúsko-Uhorsko bolo nahradené Kanadou. Svet je stále koncentrovaný okolo tých istých relatívne bohatých krajín. “ http: //www. opendemocracy. net/forum/ • Len 6 krajín z celkového počtu vytvorilo viac ako 75 % vonkajších PZI v roku 2000; (UK, USA, Nemecko, Japonsko, Holandsko, Francúzsko)

Regionálna ekonomická integrácia • Dohody medzi krajinami v regióne vedúce k liberalizácii tokov tovarov, služieb a výrobných faktorov medzi nimi. • Urýchlený pohyb smerom k regionálnej ekonomickej integrácii v posledných rokoch (náhly vzostup v 90 tych rokoch). • „Kolektívna protiváha globalizácie“ (J. Morrison, 2002) • V súčasnosti bolo notifikovaných WTO približne 330 regionálnych obchodných zmlúv. (180 z nich je fungujúcich – odhadom)

Formy a efekty regionálnej ekonomickej integrácie Dynamické efekty: • Interné a externé úspory z rozsahu; • Zvýšená konkurencia – stimulácia výkonnosti; • Podmienky obchodu – zvýšená vyjednávacia sila celej obchodnej oblasti; • Zvýšená produktivita zdrojov prostredníctvom voľných cezhraničných pohybov.

Regionálna stratégia • Diskusia o štandardizácii/adaptácií – je globálna štandardizácia zle pochopená a nepoužiteľná? (Mc. Donaldovský čaj v UK, jahňacina v Indickom Big Macu, . . ) • Regionálny alebo globálny (globálne stratégie požadujú určitý stupeň adaptácie za regionálnych a národných podmienok – napr. : Čína, Rusko; sila regionalizácie symbolizuje limity globalizácie) • Regionálna stratégia – sídlo výrobných prevádzok a obchodných domov; marketingové siete; náborové politiky.

Prečo sa firmy stávajú nadnárodnými spoločnosťami • Diverzifikujú svoje rizika a neistotu podnikania v domácom podnikateľskom cykle • Súčasťou rastúceho globálneho trhu výrobkov a služieb • Čeliť rastúcej zahraničnej konkurencii a snaha ochrániť domáci podiel na trhu • Znižovať náklady • Prekonať ochranné bariéry ako sú tarify a iné obmedzenia • Získať výhodu technologického rozvoja

Odkiaľ sú tieto spoločnosti? • Zoznam 500 najväčších nadnárodných spoločností je tvorený nasledujúcou triádou. • Zo zoznamu 500 najväčších nadnárodných spoločností podľa celkových príjmov( v roku 2000), bolo 430 bolo z tejto triády – 185 z USA, 141 z EU, a 104 z Japonska (Rugman, 2000) • Okolo 80 -85% z rebríčka svetových nadnárodných spoločností z uvedenej triády je v tomto rebríčku neustále v posledných 20 -30 rokoch (Rugman, 2000) • Z prvých 20 top nadnárodných spoločností podľa celkového príjmu (2004) len jedna nie je registrovaná na území uvedenej triády.

Odkiaľ sú tieto spoločnosti? • Napriek dominancii nadnárodných spoločností z tejto triády, nadnárodné spoločnosti z rozvojových krajín zaznamenávajú nárast medzi 100 top spoločnosťami nefinančného charakteru. • Zaznamenávame nárast tzv. ‘multilatinas’ a vynárajú sa tiež juho - východné ázijské nadnárodné spoločnosti. • predovšetkým, Hong Kong a Čína dokopy tvoria okolo jednej tretiny z TOP 20 nefinančných nadnárodných spoločností (založených na zahraničných aktívach) z rozvojových ekonomík

Kritéria „multinacionality“ kvantitatívne • Kritéria štruktúry: počet krajín, v ktorých je podnik činný, počet dcérskych spoločností a zahran. jednotiek, OŠ, národné zloženie top manažmentu, existencia a rast pracovníkov v zahraničí • Kritériá výkonu: obrat v zahraničí, zisk, výroba v zahraničí, trhové podiely v zahraničí • Kritéria postojov: postoje manažmentu, najmä vrcholového k podnikovej filozofii a podnikovej politike

Kvalitatívne kritéria • Motívy a územné rozdelenie zahraničných investícií • Organizačné usporiadanie podniku • Účasť dcérskych spoločností na vnútropodnikovej deľbe práce • Stupeň multinacionálnej orientácie funkčných oblastí ako výskum, výroba, marketing a pod. • Zásady obchodnej politiky musia platiť pre DS • Podnik musí byť činný na veľkom množstve trhov • Kapitál tiež multinacionálny

Systemizácia podniku (Stewarta) 1. 2. 3. 4. Národný (domáci) Národný + export Národný + účasť v zahraničných odvetviach Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému 70: 30) Internacionálny podnik 5. Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému je 30: 70) multinacionálny podnik

Medzinárodne činný podnik – na základe ZI (Sieber) 1. Multinacionálny 2. Internacionálny 3. Svetový Kritéria Multinaci onálny Podiel 25 -50% zahraničn ých, kapit ál. investí cii Internaci onálny Svetový 50 – 75% Podiel 25 – 50% 50 -75 zahran. personálu 75 Podiel zahran. obratu/ zisku 75 25 -50% 50 -75 transnacionálny podnik

Typy stratégií a orientácia • Dôležitou oblasťou diferenciácie medzi jednotlivými nadnárodnými spoločnosťami sú ich typy stratégii a ich orientácia • Nadnárodné spoločnosti uplatňujú rozdielne medzinárodné stratégie podľa rôznych faktorov a vlastných foriem organizácie a to rôznymi spôsobmi za účelom realizácie týchto stratégií. • Typológia stratégii nadnárodných spoločnosti bola predmetom skúmania radu teoretikov: napríklad: Heenan & Perlmutter (1979) Prahalad & Doz (1987); Bartlett & Ghoshal (1989); Ghoshal & Nohria (1993).

Schéma 1: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácia / tlak miestnej adaptácie Podla Prahalada & Dozena (1987) vysoký Global – Globálne zameraná stratégia. Centralizované rozhodovanie a riadenie hlavných funkcií. Sústredená(ohnisková) Znižovanie nákladov cez Paralelné strategické objem produkcie v ciele. Globálna miestnych ekonomikách. integrácia tam kde je dosiahnuteľná, miestna dostupnosť tam kde je potrebná Miestne odpovedajúca lokálne stratégie. Prispôsobené tovary a služby a decentralizované rozhodovanie. Autonómne národné firmy( dcérske). ma lý tlak na miestnu adaptáciu vysoký Vplyv na globálu integráciu a znižovanie nákladov

Autori Bartlett & Ghoshal (1989) • Bartlett a Ghoshal (1989) rozlišujú medzi 4 typmi nadnárodných stratégií, ktoré vystihujú vzťah integrácie a prispôsobivosti multinacionálne globálne medzinárodné transnacionálne • Tieto môžu byt ľahko zrovnateľné so stratégiami podľa Prahalada a Dozena (1987) • Bartlett a Ghoshal založili ich závery na prípadových štúdiách len 9 nadnárodných spoločností ale nasledujúce empirické štúdie (podľa Leong & Tan, 1992; 1993) overili taktiež túto typológiu.

Schéma 2: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácie verzus prispôsobivosť Podľa Prahalada & Dozena (1987) a Bartletta & Ghoshala (1989) vyso ký Globálna – globálne integrované stratégie vyžadujúce spoločné rozhodovanie, vyžadujú integráciu funkcií a zdrojov globálne medzinárodne sústredená – globálna integrácia a koordinácia, paralelná (miestna prispôsobivosť transnacionálne multinácionálne Tlaky na globálnu integráciu celosvetový ch operácií lokálna –obchodné stratégie zamerané na miestny trh, autonómne národné podniky ( dcérske) ma lý tlaky na miestnu prispôsobivosť vysoký

Tlaky na integráciu • Tlaky na celosvetovú integráciu sú najväčšie tam kde sú: ü Univerzálne potreby ľudí ü Všade vo svete používané tovary alebo rovnaké štandardné služby ü Vysoké náklady na výskum a vývoj tieto všetky rezultujú v tendenciu a potenciálnu príležitosť ponúkať štandardizované produkty na trhy. • Tlak na integráciu a znižovanie nákladov sa aplikujú tam kde je: ü Intenzívna cenová konkurencia ü Trvalý prebytok kapacít ü Neefektívny trh za okolností problému duplicity medzi podnikmi( podnik a dcérska spoločnosť);

Tlaky na prispôsobivosť • Tlaky na miestnu prispôsobivosť sú najväčšie tam kde sú: ü Rozdielne požiadavky spotrebiteľov, chute a preferencie ü Rozdiely v obchodných zvykoch, praktikách a tradíciách ( v rámci krajín dokonca aj regiónov) ü Rozdiely v distribučných sieťach medzi krajinami ü Národne legislatívne alebo technické požiadavky, ktoré vyžaduje adaptácia tovarov a služieb a marketingové stratégie. ü Obchodné bariéry (miestne normy) alebo iné vládne požiadavky vyžadované adaptáciou a taktiež vnútornými štatútmi. to všetko rezultuje v tendenciu prispôsobovať služby a produkty (od krajiny ku krajine od regiónu k regiónu) alebo najmenej ich marketing.

Multinacionálne spoločnosti – multinacionálna stratégia malá integrácia /vysoký tlak na prispôsobivosť • Stratégia v odvetviach, kde výhody globalizácie sú malé a požiadavky na lokálne prispôsobenie vysoké • Zameranie sa na získanie konkurenčnej výhody prostredníctvom prispôsobenia sa a vnímania národných špecifík. • Vo všeobecnosti firmy prispôsobujú ich produkty alebo služby od krajiny ku krajine vo veľa výrobkoch a značkách typicky spotrebovávaných v miestach spotreby. • Vyrábajú po celom svete v dcérskych spoločnostiach s vysokým stupňom samostatnosti. • Hodnotu vytvárajúce aktivity (marketing atd. ) sú rozptýlené a často duplicitné • Výrobky a služby silne nasmerované na rozličné požiadavky odbytového trhu • Poisťovne, oceľ, cementárne, maloobchod, pivo

Globálne spoločnosti – globálna stratégia vysoká integrácia/malý tlak na prispôsobivosť • Stratégia zameraná na produkciu štandardizovaných výrobkov pre celosvetový obchod, trhy jednotlivých krajín sú podobné • V skutočnosti tam nie je zameraná na lokálne typické služby a tovary • Výroba, výskum a vývoj sú koncentrované v malom počte a rozsahu centier umiestnených optimálne. • Kľúčové operatívne rozhodnutia sú centralizované v domácej krajine. • Je tam tesná kontrola z centra a celosvetové aktivity a operácie sú vysoko integrované, cieľom je úspech vo všetkých krajinách • Hlavnou úlohou dcérskych spoločností je implementovať stratégie materskej spoločnosti – t. j. zabezpečovať tok výrobkov a stratégie • Letecká osobná doprava, PC, nákladné autá, stroje, biotechnológie

Medzinárodné spoločnosti – medzinárodná stratégia nízka integrácia/nízka prispôsobivosť • V odvetviach u ktorých globalizácia neprináša žiaden podstatné výhody a vzniká potreba pristúpiť na lokálne pôsobenie • Neexistuje homogénny svetový trh • hlavné funkcie a kompetencie zostávajú centralizované. • Domáca centrála si zachováva úzku kontrolu nad marketingom a produktovými stratégiami. • Niektoré aktivity vytvárajúce hodnotu sa delegujú. • Štandardizované výrobky a služby (vychádzajúce z domácich produktov) • Prispôsobujú niektoré výrobky a služby podľa miesta alebo dcérskej spoločnosti. • Stratégia je založená na exporte domácej produkcie. • Dodatočný príjem je generovaný prenesením a aplikáciou domácich kompetencií do zahraničia. Chemické výroby – umelé vlákna, medicínske prístroje

Transnacionálne spoločnosti – blokovaná globálna stratégia vysoký integrácia/vysoký tlak na prispôsobivosť • Stratégia je zameraná na získanie výhody nízkych nákladov z rozsahu a polohy ekonomík (ako globálne firmy). • Stratégia zameraná na maximalizáciu miestnej prispôsobivosti (tak ako multinacionálne spoločnosti), štandardizácia je obmedzená – napr. zvláštna štruktúra štátnych resp. pološtátnych podnikov, odberatelia majú mocenský vplyv, vládne objednávky • Stratégia je taktiež zameraná na globálne učenie sa cez transfer najlepších praktík a inovácií v obchodných centrách spolu so zvažovaním multi komunikačných prostriedkov. • Transnacionálne spoločnosti sa stávajú ‘heterogénnymi (s viacerými strategickými centrami) a tak strácajú sieťové charakteristiky. • Centrály spoločností (stále) budú skôr kontrolovať ako riadiť celosvetové operácie, riadenie siete je tak v dosahovaní rozmanitých cieľov. Telekomunikácie, banky, poštové služby,

Rozšírenie typológie • K základným organizačným formám, ktoré identifikovali Bartlett a Ghoshal (1989), môžeme pridať piatu – koordinovanú medzinárodnú regionálnu stratégiu • Spoločnosti využívajúce túto stratégiu v podstate štandardizujú ich výrobky a služby v medzinárodnom regióne a taktiež umožňujú malé modifikácie pre národný trh ak je to potrebné. • V rámci jednotlivých regiónov (Európa, Ázia, S. Amerika), sú kľúčové zdroje centralizované a konfigurované podľa miestnych potrieb regiónu, skôr ako pre špecifický národný trh. • Významne sa investuje do strategickej autonómie regionálnych centrál alebo do regionálnych produktových manažérov, s redukciou rozsahu obchodných funkcií , ktoré sú preberané a kontrolované dcérskymi spoločnosťami v jednotlivých krajinách. • Vytvára sa tak regionálna efektívnosť.

Schéma 2: 5 nadnárodných stratégií a integrácia verzus prispôsobivosť: re - štylizácia problému vysoký Reprezentujú tri rozdielne formy ? Sú všetky ‘multi sústredené’? Globáln e Transnacionálne Inter - regionálne Zisky s celosvetovej integrácie Medzinárodné Multinacionálne ma lý Potreba miestnej prispôsobivosti vysoký