MEDskabelse som en styrkelse af samarbejdet Samarbejdsudvalget som

MED-skabelse som en styrkelse af samarbejdet - Samarbejdsudvalget som en aktør i forandringsprocesser Århus Universitet – 14. juni 2017 v/ Karsten Brask Fischer - karsten@impactlearning. dk

Fokus i samarbejdet flytter sig Grad af indflydelse Indflydelse som et bidrag Indflydelse som en rettighed • Styrke bestemte gruppers interesser og vilkår Med-bestemmelse Med-indflydelse Hvad skal hvem inddrages i og have indflydelse på? Fx ledelsesret Hvad har hvem ret til at være med til at bestemme? • Styrke kerneopgave Med-skabelse Hvilke løsninger kan vi skabe i fællesskab – for kerneopgaven Grad af ansvar for kerneopgaven

Medskabelse som arbejdsform Strategisk perspektiv Bruge rummene Styrke arbejdspladsens evne til at løse kerneopgaven Bruge og anerkende platforme Have et ”fælles tredje” i samarbejdet – være bevidst om, hvad der er på spil i samarbejdet Skabe forbedringer Huske hvad samarbejdet i sidste ende handler om - at universitetet kan løse sin kerneopgave

Medskabelse som arbejdsform Sammen om udfordringer Håndtere Bruge processen i: rummene • Aftalerummet • Dialogrummet • Det individuelle rum Styrke arbejdspladsers evne til at løse kerneopgaven Bruge og anerkende platforme Anerkende og belyse det som udfordrer organisationen (strategisk) Skabe forbedringer Bidrage til sammenhæng mellem • Produktivitet • Kvalitet • Trivsel Bruge relationerne til: • Hinanden • Kolleger / ledelse • Faglig organisation • Topledelse

Anerkende strategiske udfordringer Pres på organisationen – typisk fra omverden – som vil forandre vilkår, strukturer og kompetencer - Som tillidsvalgte og ledelse kan ”melde sig ind i” sammen Kendetegn ü Udfordringen går ikke bare væk – har et længere sigte ü Kan ikke bare besluttes væk af ledelsen ü Påvirker organisationen i væsentlig grad ü Herunder mulighed for at løse kerneopgaven ü Vi har ikke fundet en samlet løsning på udfordringen – og er derfor nødt til at forholde os til den løbende Eksempler • Krav om effektivisering • Fx i form af besparelser • Større krav til produktivitet • Fx mere forskning og undervisning for samme ressourcer • Forskellige uddannelsesreformer • Fx Fremdriftsreformen • Fokus på employability • Politisk pres for ”beskæftigelsesmæssig relevans”

Medskabelse som arbejdsform Analysere udfordringer Håndtere Bruge processen i: rummene • Aftalerummet • Dialogrummet • Det individuelle rum Styrke arbejdspladsers evne til at løse kerneopgaven Bruge og anerkende platforme Anerkende og belyse det som udfordrer arbejdspladsen (strategisk) Skabe forbedringer Bidrage til sammenhæng mellem • Produktivitet • Kvalitet • Trivsel Bruge relationerne til: • Hinanden • Kolleger / ledelse • Faglig organisation • Topledelse

Konkrete forbedringer • Strategiske udfordringer kan sjældent løses med et snuptag • Kræver at der sættes positive forandringer i gang – løbende • Samarbejdsudvalget har behov for at have en ramme at diskutere ”forandring som forbedrer” i • For der tages initiativ til en række tiltag løbende, som skal sikre at organisationen kan håndtere den strategiske udfordring • Samarbejdsudvalget er en af de aktører som kan iværksætte konkrete og afgrænsede tiltag

Hvornår er noget en forbedring • • Oplevelsen af værdi målt hos borgeren Efterlevelse af faglige standarder • • Kvalitet Trivsel Kerneopgaven • Relationer på arbejdspladsen Faglig stolthed, anerkendelse og identitet Lavt sygefravær Produktivitet • • • Den produktivitet der skal til for at kunne løse kerneopgaven Antal leverede/ producerede enheder pr. ressource Højere produktivitet = flere leverancer med samme ressourcer

Fokus: Løsninger der styrker kerneopgaven Eksempler på svar på udfordringer: Ansættelse og afskedigelse • Definere brugen af vikarer • Udarbejde politikker for fastholdelse Løn og arbejdstid • Ændret tilrettelæggelse af arbejdstid Arbejdsmiljø og sygdom • Ændret sygefraværspolitik • Styrket indsats for bedre arbejdsmiljø Faglighed og kompetencer • Prioritering af opgaver • Styrke medarbejdernes faglige råderum • Indsats for faglig opkvalificering Ressourcer og styring • Håndtering af uhensigtsmæssig styring • Ændret organisering af arbejdsprocesser • Fjerne overflødige regler og procedurer Kvalitet Trivsel Produktivitet

Vurdering af forslags konsekvenser Hvordan vil bidrag påvirke trivsel: Hvordan vil bidrag påvirke kvaliteten: Konkret forslag til forbedring Strategiske udfordringer: Hvordan vil bidrag påvirke produktiviteten:

Medskabelse som arbejdsform Analysere udfordringer Håndtere Bruge processen i: rummene • Aftalerummet • Dialogrummet • Det individuelle rum Styrke arbejdspladsers evne til at løse kerneopgaven Bruge og anerkende platforme Anerkende og belyse det som udfordrer arbejdspladsen (strategisk) Skabe forbedringer Bidrage til sammenhæng mellem • Produktivitet • Kvalitet • Trivsel Bruge relationerne til: • Hinanden • Kolleger / ledelse • Faglig organisation • Topledelse

Kravene tillidsvalgte hvis platformen skal bevares i forandringer Kolleger t re r nte va rie ns re gso eda Væ nin e m løs tag og Tillidsvalgt Ledelse Fagforening Ov po eren sik litikk skom re e de r ov sten mo er o kra hold g fa tis es glig kp – e roc es ”Tale medarbejdernes sag” overfor ledelsen

Ledelsens platform i forandringer Handlerummet Gode rammer for at løse kerneopgaven (forståelse for praksis) Medarbejdere Ledelse Inddragelse og medindflydelse – forskellige dagsordener? Tillidsvalgte Bestyrelse / politisk niveau Organisatoriske strategier, værdier og politikker

Kortlægning af handlerummet

Medskabelse som arbejdsform Analysere udfordringer Håndtere Bruge processen i: rummene • Aftalerummet • Dialogrummet • Det individuelle rum Styrke arbejdspladsers evne til at løse kerneopgaven Bruge og anerkende platforme Anerkende og belyse det som udfordrer arbejdspladsen (strategisk) Skabe forbedringer Bidrage til sammenhæng mellem • Produktivitet • Kvalitet • Trivsel Bruge relationerne til: • Hinanden • Kolleger / ledelse • Faglig organisation • Topledelse

Aftalerummet • Et forhandlingsrum hvor man indgår aftaler • Traditionelt bygget op omkring overenskomsten – med fokus på interessevaretagelse og rettigheder • Men rummet er blevet mere ”frivilligt” • Handler også om: Retningslinjer, politikker, beslutninger Formalisering af det aftalte Graden af forpligtelse • Tillidsvalgte tager medansvar • For at formalisere kollegernes vilkår; definere rettigheder og pligter • Sikre at aftalen er gennemskuelig; man ved hvad der er aftalt • Krav til medskabelse • Skabe aftalerummet selv; definere hvor og hvornår • Afgøre hvad man sammen kan stå på mål for Fælles forståelse (beslutning) Retningslinjer, politikker Lokalaftaler under OK

Dialog-rummet • Et rum hvor man bliver klogere sammen • Formel og uformel dialog om det der sker på arbejdspladsen • Udveksling af viden, synspunkter og perspektiver • Mere end blot gensidig information Opbygge fælles forståelse gennem dialog Graden af undersøgelse • Opbygge fælles forståelsesramme gennem dialog • Formalia skaber ikke rummet – det gør derimod den åbne dialog om arbejdspladsen, kerneopgaven mm • Krav til medskabelse • Være med i en proces, man ikke ved hvor ender – uden forudindtagede positioner og taktikker • Adskille dialog og aftale Gensidig information Udveksle viden og synspunkter Undersøgende dialog

Det individuelle rum Ligger udenfor SU/HSU, men er en vigtig del af samarbejdet • Håndhæve regler og rettigheder • Sygesamtaler, tjenstlige samtaler, lønforhold, kompetenceudvikling… • Mødes om at håndtere en potentiel interessekonflikt: Lederen har fokus på arbejdspladsens behov – den tillidsvalgte på kollegaens ønsker • Den tillidsvalgte er kollegaens advokat • Fokus på den enkelte som har rettigheder • Bevare sin legitimitet overfor kollegerne ved at være der for den enkelte • Levere den ”service” fagforeningen forventer • Krav til medskabelse • Kunne håndtere den potentielle interessekonflikt • Kunsten er at håndhævelse bliver til problemløsning

Samarbejdets rum Medskabelse kræver at man kan håndtere og bruge alle tre rum Dialogrummet Blive klogere sammen Være i stand til at undersøge fremfor at forhandle Medskabelse Nå til enighed… Tage medansvar for aftaler der formaliserer vilkår Aftalerummet Det individuelle rum Håndtere interesseforskelle ved individuelle problemstillinger

Medskabelse som arbejdsform Analysere udfordringer Håndtere Bruge processen i: rummene • Aftalerummet • Dialogrummet • Det individuelle rum Styrke arbejdspladsers evne til at løse kerneopgaven Bruge og anerkende platforme Anerkende og belyse det som udfordrer arbejdspladsen (strategisk) Skabe forbedringer Bidrage til sammenhæng mellem • Produktivitet • Kvalitet • Trivsel Bruge relationerne til: • Hinanden • Kolleger / ledelse • Faglig organisation • Topledelse

Opsummering Forskellige tilgange Syn på Medskabelse Traditionel medindflydelse Medindflydelse og medbestemmelse Opstår når man finder løsninger for kerneopgaven En formaliseret rettighed – noget man har ret til Det strategiske perspektiv Håndtere strategiske udfordringer for arbejdspladsen. Melder sig ind i dem Har fokus på at opnå strategiske mål for faggruppen Fælles fokus Skabe de bedst mulige løsninger for Kvalificere og påpege konsekvenser arbejdspladserne af ledelsens beslutninger Succeskriterier for løsninger De øger arbejdspladsens evne til at løse kerneopgaven (kvalitet, produktivitet og trivsel) De styrker rettigheder og vilkår for specifikke faggrupper Tillidsvalgtes platform Platformen skabes af relationerne til ledelse, kolleger og faglig organisation. Platformen kan bruges til forandring! Rum: Aftale, dialog eller individuelle rettigheder Platformen er overenskomsten og den danske model Kontekster man mødes i Overenskomst (aftaleret)/ lovgivning vs SU-system (ledelsesret)