Medbestemmelse og partssamarbeidets betydning for framoverlent ledelse Norsk

Medbestemmelse og partssamarbeidets betydning for framoverlent ledelse Norsk sykepleierforbunds lederkonferanse: Framoverlent ledelse 26. September 2016 Lisbeth Øyum SINTEF Teknologi og samfunn, gruppe for Arbeidsforskning Teknologi for et bedre samfunn 1

Litt om meg selv • Ph. D, seniorforsker SINTEF Teknologi og samfunn, Faggruppe for Arbeidsforskning • Faglig spisskompetanse • Ledelse av endringsprosesser • Medvirkningsstrategier • Den norske samarbeidsmodellen • Arbeidsmiljø • Sosioteknikk • Aksjonsforskning "Hvis du vil forstå et sosialt system, skal du prøve å forandre det" • Noen virksomheter jeg har jobbet med: • Videregående skoler, Sykehus, Politidirektoratet, Hydro Aluminium, Elkem, Siemens Teknologi for et bedre samfunn 2

Smartere sammen eller best alene? Ledere i offentlig sektor rapporterer i større grad enn i privat sektor at de "orienterer seg" i omgivelsene, heller enn å "utforske". (Torodd Strand: Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget 2001) Det eneste man som leder har kontroll på, er derimot evnen til å bruke den organisasjonen man leder, til å ligge i forkant av endring eller å ha stor grad av endringstrening (Levin et al 2012: Demokrati i arbeidslivet). I offentlig sektor ser vi at det representative medarbeidersystemet er på plass, men at tillitsvalgte og medarbeidere i mindre grad deltar i utviklingsarbeid Teknologi for et bedre samfunn 3

Framoverlent ledelse i sykehus: hva sier litteraturen • Sterk kobling mellom leders praktisering av ledelse og ansattes opplevelse av egen jobbtilfredshet* • Leders egen opplevelse av hvordan hun/han utøver sitt lederskap =>refleksjon over egen praksis • Ansattes akseptering av dette lederskapet=> dialog • God ledelse: • Synlighet • Konsultere/spørre de ansatte • Gi anerkjennelse og ros (Duffield, Roche et al. 2011): Duffield, C. M. , M. A. Roche, N. Blay and H. Stasa (2011). "Nursing unit managers, staff retention and the work environment. " Journal of Clinical Nursing 20(1 -2): 23 -33. Teknologi for et bedre samfunn 4

Framoverlent ledelse… • To "bølger" innen forskning på sykepleierledese*: sterk kobling mellom praktisering av ledelse og ansatte ønske om å forbli i jobben: • 1989 -1997: • Personlige karakteristikker hos lederen: hvordan du utøver ledelse i hverdagen, bruk av makt og innflytelse ( individforståelse av ledelse) • 2003 -2010 (og videre): • Lederens relasjon med de ansatte, og hvordan denne relasjonen bygges (kollektiv forståelse av ledelse) • Konklusjoner: • Relasjonell ledelse, støtte arbeidsmiljø, og lederens evne til å gi ros og tilbakemelding på godt utført arbeid, gjør ansatte har lyst til å forbli i jobben • Oppgave-orientert ledelse/instruksjonsledelse resulterer i det motsatte *Cowden, T. , G. Cummings and J. Profetto-Mc. Grath (2011): Leadership practices and staff nurses' intent to stay: a systematic review. Journal of Nursing management, 2011, 19, pp. 461 -477. Teknologi for et bedre samfunn 5

Den norske samarbeidsmodellen på arbeidsplassnivå: • I mange andre vestlige land handler partsrelasjoner om forhandling og konflikthåndtering. I Norge handler partsrelasjonen også om samarbeid om økt verdiskaping. • Partene er forutsigbare og følger felles spilleregler • Likhetskultur: små lønnsforskjeller, få nivåer i organisasjonene (utstrakt delegering) og ”lave terskler” • Tilliten mellom ledere og tillitsvalgte (og arbeidstakere) i Norge er på et nivå langt over det en finner i de fleste andre land • Stor vekt på kunnskap og opplæring 6

Fra to til tre medvirkningsformer Uregulert partssamarbeid: et redskap for å jobbe partsbasert med utvikling av virksomheter, arbeidsplasser, produktivitet, og arbeidsmiljø. MEDBESTEMMELSE IR V ED G M NIN K UR EG E PA R UL AM RT T A S EI RB S D Teknologi for et bedre samfunn 7

Ikke to – men tre samvirkende medvirkningssystemer: • Grunnleggende representativ medbestemmelse • Det indirekte demokratiet spiller seg ut gjennom det representative tillitsvalgtsystemet, der tillitsvalgte, enten de er organisasjonstillitsvalgte eller direkte valgte representanter for alle ansatte (f. eks VO), medvirker i lov- og avtalebestemte ordninger som AMU, BU og virksomhetens styre. • Uregulert representativt partsamarbeid • Tillitsvalgte og ledere sammen i et handlingsrom som ikke i seg selv er lov- eller avtaleregulert, verken mht innhold eller form, men som forutsetter lov- og avtaleregulerte relasjoner. • Kollektiv direkte medvirkning fra alle i organisasjonen • Kollektiv og direkte medvirkning er beslutningsmulighet og innvirkning gjennom jobben i seg selv og medvirkning hvor arbeidstakerne deltar som individer, for eksempel direkte interaksjon med leder eller i kollektive sammenhenger som allmøter eller høringsrunder. Teknologi for et bedre samfunn 8

Lederdilemma 1: Makt og maktesløshet • Makt blir lett forstått som tabu-ord i (post)moderne demokratiske organisasjoner. En leder er nødt til å forholde seg til sin egen makt! • Hva skal makten brukes til? Hvordan skal den forvaltes? • En leder har styringsrett og beslutningsautoritet. • Leders innflytelse rekker kun et begrenset stykke. Store deler av prosesser, beslutninger og framtidsutsikter ligger utenfor leders påvirkning. • Maktesløsheten kan mange ganger oppleves sterkere enn makten, og som kontrolltap eller avmakt Ø Et utvidet partssamarbeid med tillitsvalgte øker ledelseskapasiteten ved enheten og kan redusere opplevelsen av maktesløshet hos begge parter Teknologi for et bedre samfunn 9

Dilemma 2: Nærhet og distanse • Leder står i et asymmetrisk forhold til sine medarbeidere, i prinsippet atskilt! • Lederen er avhengig av sine medarbeidere– deres kompetanse, trivsel & engasjement • Leder kan lett utvikle nære relasjoner til ansatte. "Jeg er en av dere – en kompis". • Å være atskilt fra medarbeiderne kan en leder oppleve som ensomt (overlatt til seg selv). • Leder må bygge bro over "kløften" mellom ansatte og selv, samtidig kan ikke leder viske ut skillet eller kløften mellom seg selv og ansatte. ØNår en går inn i en lederposisjon velger du å leve i dette dilemmaet. Dialog med tillitsvalgte kan balansere nærhet og distanse Teknologi for et bedre samfunn 10

Tillitsvalgte fyller kommunikasjonsgapet • Virker samlende på arbeidsstyrken (arbeider mot felles mål, løser opp i misforståelser, letter litt på “trykket”) • Sitter med kunnskap på “begge sider” av bordet (både hvordan det er å arbeide på gulvet og hvilke utfordringer bedriften sliter med) • Utvikler medlemmene gjennom å informere og diskutere bedriftens utfordringer sammen med dem • Tar i bruk kunnskapen til medlemmene og tar det med til ledelsen • Betydningen av at tillitsvalgte fyller kommunikasjonsgapet er ekstra viktig i omstillingsprosesser • Kritikk, forslag, frustrasjon osv. diskuteres i et trygt miljø rett og slett fordi de tillitsvalgte ikke er formelle ledere (en annen logikk) Teknologi for et bedre samfunn

Medvirkning i sine mer utviklete former • Medvirkningen i sine utviklete former trenger egentlig et godt stykke inn i virksomhetenes ledelsesprosesser • Men: medvirkningen forplikter også tillitsvalgte og ansatte. Prisen for utviklete friheter og rettigheter er å være forpliktet til å ta mer ansvar for virksomhetenes ve og vel 12

Alltid sammen og aldri alene? • Nærmeste leder er den lederen som alltid blir sett, og som alle ansatte vil bli sett av. (Dilemma 3: adskilt og innlemmet) • Leder har alltid øverste ansvar (Dilemma 2: skyld og uskyldighet) – men du kan konsultere kollektivet (ansatte og tillitsvalgte) for å sikre at beslutningene blir best mulig. • Det er en lederoppgave å strukturere/legge til rette for kollektiv læring og deltagelse ved å sette retning, formulere målbare mål, og prioritere tiltak • Enhetslederens relasjonsbygging med egne ansatte må være individuell – men denne evnen kan forbedres ved å spørre lederkolleger og ansatte om hjelp til refleksjon over egen praksis • Sykepleierens profesjonsutøvelse vil også være individuell – men kan korrigeres av kollektivet og konstruktive medarbeidersamtaler • Konstruktiv deltagelse i et kollektiv krever at ansatte forplikter deg til å delta, i samarbeid med sine tillitsvalgte Teknologi for et bedre samfunn 13

Framoverlent "Tenk om et tre veltet og vi var rett under det? " sa Nasse Nøff. "Tenk om det ikke veltet, "sa Brumm, da han hadde tenkt seg om en stund. Teknologi for et bedre samfunn 14