Mc tiu bi ging Phn tch hai phong

Mục tiêu bài giảng Phân tích hai phong cách quản lí: quản lí thân thiện và quản lí quan liêu Những khó khăn gặp phải trong quá trình chuyển đổi từ phong cách QLTT sang QLQL Tìm hiểu vị trí và vai trò của các nguyên tắc chính thức và các nhân tố phi chính thức trong mô hình QLQL Xem xét tác động của môi trường đến sự vận hành của tổ chức Phân tích những bất ổn và suy thoái chức năng trong mô hình QLQL Sự “xoay xở” (quyền tự quyết) của thành viên trong tổ chức đối với những qui định trong mô hình QLQL

Tái tổ chức doanh nghiệp: chuyển đổi mô hình quản lí thân thiện sang mô hình quản lí quan liêu - Alvin Gouldner Nghiên cứu: phân tích quá trình tái tổ chức của một DN công nghiệp sản xuất bả tường, thuộc tập đoàn General Gypsum Corporation, nằm trong một thành phố tầm trung của Hoa Kì DN có hai bộ phận: xẻ đá (75 người, làm việc ngoài trời) và chế biến đá thành vật liệu bả tường (> 150 người, làm việc trong xưởng). Giám đốc cũ bị chết và được thay thế bởi giám đốc mới trẻ

Quá trình chuyển đổi từ mô hình QLTT sang mô hình QLQL Mô hình quản lí thân thiện Mô hình quản lí quan liêu Tuyển dụng dựa vào các mối quan hệ gia đình, quen biết và cố kết cộng đồng Tuyển dụng dựa theo các tiêu chí hình thức (bằng cấp), tuyệt đối không tính đến các mối quan hệ thân thiện (gia đình). Không dán nội quy, chỉ có thói quen trở thành niêm tin. Mọi người có thể xin phép nghỉ làm một số buổi dễ dàng, nếu vẫn hoàn thành công việc được giao. Thiết lập bản nội qui và ấn định chặt chẽ việc chấm công, yêu cầu có báo cáo hàng ngày và hàng tuần về những gì đã làm được. Giám đốc cũ có những mối quan hệ trực tiếp và cá nhân với từng nhân viên; khuyến khích mọi người tham gia vào cuộc sống xã hội bên ngoài doanh nghiệp (tham gia câu lạc bộ, đi chơi tối…) Những cán bộ lâu năm và trung thành với giám đốc cũ bị gạt ra dần và được thay bởi những kĩ sư trẻ có bằng cấp. Thời gian làm việc không được lên kế hoạch một cách quá chặt chẽ, tức là lấy nghĩa vụ kết quả làm quan trọng Thời gian làm việc được xây dựng nghiêm ngặt và là một nhân tố để kiểm tra người làm công ăn lương

Quá trình chuyển đổi từ mô hình QLTT sang mô hình QLQL Mô hình quản lí quan liêu Tiền lương và tiền công cơ bản được trả theo hiệu suất lao động của nhóm, nhưng với từng người thì theo thâm niên. Xây dựng một bảng lương mới dựa theo trình độ chuyên môn và bằng cấp. Sở hữu cá nhân và sở hữu tập thể không có giới hạn rõ ràng trong nhiều trường hợp Phân biệt rõ ràng sở hữu cá nhân và sở hữu DN. Phê phán GĐ cũ buông lỏng quản lí. Sử dụng các phương tiện và công cụ sản xuất cũ mà các nhóm công nhân đã quen từ lâu Đầu tư mua sắm nhiều công cụ mới, hiện đại để thay đổi qui trình SX. ØChú ý đến mối quan hệ trong doanh nghiệp với mối quan hệ xã hội ØNhấn mạnh sự hài hòa của các quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài ØQuan tâm đến những vấn đề nội bộ thay vì làm những phần việc của họ theo thoả thuận tập thể. ØCách thức quản lí theo mô hình này góp phần làm gián li tổ chức doanh nghiệp với cộng đồng bên ngoài.

Sự chuyển đổi mô hình quản lí như trên có khả năng thành công hay không? Tại sao?

Hệ quả của quá trình tái tổ chức Suy thoái các tương tác phi chính thức hay các tương tác cá nhân (suy thoái quyền tự quyết người lao động). Gián đoạn trong quan hệ giữa các cấp. Những trao đổi bên trong doanh nghiệp cũng bị gián li. Giám đốc mới không tin tưởng những cán bộ lâu năm để tiến hành thực thi nội dung cải cách của mình với đội ngũ những người làm công ăn lương nói chung. Mất niềm tin ở người khác Giám đốc mới không dựa vào hệ thống các quan hệ thực tiễn (gia đình, bạn bè, . . . ) để tìm hiểu những gì đang xảy ra trong doanh nghiệp. Mọi người cảm thấy không an toàn nữa khi một CN bị sa thải. Những phản ứng từ chối quá trình tái tổ chức bắt đầu nổ ra bằng các cuộc đình công; hai nhóm lao động căng thẳng với nhau và mâu thuẫn với cấp trên.

Mô hình Quản lí quan liêu q Mô hình quản lí điển hình theo duy lí – pháp lí (QLQL) hỗn hợp hai hình thức quyền lực khác nhau: 1) Quyền lực dựa vào thẩm định công việc là chính (bao hàm sự đồng thuận tình nguyện) và dựa vào sự thân thiện; 2) Quyền lực dựa vào chế tài (mang tính áp đặt). q Trong một doanh nghiệp, có thể cùng tồn tại nhiều hình thức quản lí quan liêu tương ứng với các thể thức tạo ra các nguyên tắc khác nhau.

Ba hình thức quản lí quan liêu Quan liêu “bề mặt” hay “giả tạo” (nguyên tắc chính quy) : là hình thức quản lí trong đó các nguyên tắc được quy định bởi thực thể quyền lực bên ngoài người LĐ, được viết ra trên giấy tờ và không ai tuân thủ chúng cả. Người ta thường có xu hướng không tuân thủ các loại quy tắc bị ắp đặt từ ngoài. Quan liêu “đại diện” : Các nguyên tắc dựa trên sự tinh chế tập thể và các quan hệ phi chính thức (không viết ra trên giấy tờ) (quyền tự quyết). Những nguyên tắc này đã được thương thuyết (thảo luận) tập thể nên chúng được xem là những nguyên tắc công minh, công bằng và hiếm khi bị vi phạm. Quan liêu “chế tài”: dựa trên việc áp đặt các nguyên tắc và sự vâng theo nguyên tắc ấy dưới dạng chế tài (phạt nếu vi phạm). Loại nguyên tắc này thường tạo ra nhiều phản kháng âm ỉ hoặc rõ ràng, và dễ bị biến thành “vũ khí” để đấu tranh lẫn nhau.

Mô hình Quản lí quan liêu Gouldner chỉ ra rằng- mọi nguyên tắc dưới dạng chế tài không chỉ xuất phát từ lãnh đạo, mà chúng cũng có thể trở thành vũ khí trong các cuộc đấu tranh giữa các nhóm tác nhân khác nhau của cùng một tổ chức. Ví dụ trường hợp: các nguyên tắc liên quan đến hiện tượng vắng mặt đã được đưa ra dưới áp lực của các công nhân làm trong bộ phận chế biến. Những công nhân này thấy rằng, những người làm việc ở bộ phận xẻ đá hay vắng mặt hơn. Vì vậy, họ đã gây sức ép lên ban giám đốc để ấn định một quy định chung trong bản nội quy nhằm giảm hiện tượng vắng mặt. (Vũ khí: tình ngay lí gian)

Tác động của Môi trường bên ngoài đến sự vận hành của tổ chức - Philip Selznich Nghiên cứu : phân tích vai trò của nhóm “không chính thức” trong tổ chức hành chính quan liêu. Tennessee Valley Authority (TVA) là một thiết chế nhà nước do Nhà nước liên bang thiết lập vào tháng 5 năm 1933 trong khuôn khổ New Deal để tạo điều kiện phát triển kinh tế và xã hội tại thung lũng nông nghiệp Tennessee. Thẩm quyền của nó là: § quy hoạch lại vùng đất nông nghiệp § tổ chức mạng lưới phân phối điện § kiểm soát lưu lượng của sông § đào tạo nông dân theo các phương thức khai thác hiện đại.

Sự vận hành của tổ chức Selznich đưa ra 3 quan điểm cơ bản: 1. Mọi tổ chức đều tạo ra các cơ cấu phi chính thức; 2. Trong lòng tổ chức, mục đích bao giờ cũng bị biến đổi (bị bỏ rơi, bị bóp méo và bị tinh chế lại) thông qua các quy trình bên trong lòng nó; 3. Những biến đổi ấy được thực hiện thông qua các cơ cấu phi chính thức.

Sự vận hành của tổ chức Selznick chỉ ra rằng, các cơ chế uỷ quyền là điều kiện thuận lợi cho việc hình thành các nhóm có quyền lợi khác nhau vì họ có nhiệm vụ khác nhau. Cuối cùng, các nhóm quyền lợi chỉ còn nhận thấy mục đích và quyền lợi gắn với nhiệm của họ. Do vậy, họ không còn quan tâm hoặc chuyển dạng các mục đích chung của tổ chức. Ví dụ minh hoạ: Quá trình thực hiện chương trình hiện đại hoá nông nghiệp của Tennessee Valley Authority (TVA)

Quá trình thực hiện chương trình hiện đại hoá nông nghiệp của TVA giao việc thực hiện một phần chương trình cho các cơ quan hành chính địa phương và các trường nông nghiệp trong khu vực. Nhiệm vụ của họ là: Ø Thông tin và đào tạo cho nông dân tiếp cận với các kĩ thuật khai thác hiện đại. Ø Đưa các chính sách của TVA vào thực tiễn cuộc sống.

Sơ đồ mối quan hệ giữa TVA và các tổ chức, nhóm thành viên khác Nhà nước Liên bang - Chính sách Chính quyền bang Tennessee - Dẫn dắt thực hiện Chuuyên gia - Tư vấn chuyên môn Nông dân - Hưởng lợi chính Dịch vụ/ Môi trường xã hội Ràng buộc trực tiếp bởi dự án Không bị ràng buộc trực tiếp bởi dự án

Hệ quả ? Một mặt, các hoạt động của TVA đã vô hình hướng đến những nhà khai thác nông nghiệp giàu có nhất. Họ là những người gần gũi với các nhà chuyên môn nông nghiệp ở đây. Như vậy, TVA không đạt được mục đích mang lợi cho toàn thể người dân của thung lũng. Mặt khác, mạng lưới này trở thành một nhóm gây áp lực rất hiệu quả, bao gồm các nhà chính trị, các thành viên của tổ chức chuyên môn nông nghiệp và các thành viên thuộc cơ quan hành chính địa phương. Họ có thể liên kết với các chuyên gia nông nghiệp của TVA. Cuối cùng, những chuyên gia này trở thành phát ngôn cho quyền lợi của nhóm áp lực này trong lòng TVA. Qua nhóm phát ngôn trung gian này, mạng lưới sẽ gây áp lực trong định hướng chung của TVA, không chỉ trong lĩnh vực nông nghiệp. Như vậy, các vùng đất lẽ ra dùng để làm khu vui chơi giải trí lại trở thành đất nông nghiệp. Như vậy, những áp lực do các mối quan hệ xã hội của các thành viên TVA gây ra đã góp phần làm biến dạng một số mục đích ban đầu của nó.

Nguyên nhân ? Không thống nhất về quan điểm phát triển TVA không kiểm soát được mạng lưới quan hệ tại địa phương.

Bất ổn và suy thoái chức năng Mô hình quản lí quan liêu tạo ra những sự bất ổn suy thoái chức năng. Nguyên nhân : Ø Quá nhiều quy định. Ø Chuyên môn hoá các hoạt động dẫn đến việc các thành viên của tổ chức chỉ lo tập trung vào các mục đích chuyên biệt mà bỏ qua các mục đích chung. Ø Áp lực từ các mối quan hệ xã hội Từ đó, Selznick lưu ý rằng, một tổ chức không chỉ phát triển dựa vào các đòi hỏi bên trong, mà còn phải chế ngự được các mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong tổ chức ấy với môi trường bên ngoài.

Sự vận hành của các nguyên tắc trong tổ chức - Peter Blau Nghiên cứu : q Tiến hành năm 1948 và 1949 liên quan đến hai cơ quan nhà nước Hoa Kì: 1/ cơ quan phụ trách hỗ trợ việc làm; 2/ cơ quan kiểm soát việc áp dụng luật Liên bang của các doanh nghiệp. q Phương pháp nghiên cứu (6 tháng): điều tra điền dã dân tộc học, quan sát chi tiết các hoạt động, phỏng vấn sâu nhân viên. q Nội dung nghiên cứu: • Tìm hiểu thể thức áp dụng những quy định chính thức trong hai cơ quan này. • Nghiên cứu cách thức tác động của các quy định lên các mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau. • Tìm hiểu các mối quan hệ giữa nhân viên với những người kiểm soát

Hành vi, chuẩn mực phi chính thức q Peter Blau không coi những hành vi phi chính thức chỉ là những lệch tâm giản đơn so với các quy định chính thức. q Theo tác giả, việc dựa vào các mối quan hệ liên nhân, các chuẩn mực phi chính thức và việc không áp dụng các quy định chính thức là xuất phát từ các mô hình logic của hành vi. Các mô hình này tham gia vào sự phát triển cách thức tổ chức quan liêu. q Tác giả không xem các mô hình quản lí quan liêu là những hệ thống cứng nhắc, mà chúng ẩn chứa những mầm mống tự làm biến dạng.

Những bất ổn chức năng, suy thoái chức năng và các chức năng ẩn/lặn - Nghiên cứu tại cơ quan phụ trách việc làm. q Vài nét khái quát về CQ PTVL: • Chức năng gắn kết giữa cung và cầu việc làm trong khu vực may mặc. • Cơ cấu: bốn đơn vị đảm nhận những nhiệm vụ rất cụ thể. Đơn vị nghiên cứu có 24 thành viên chia ra làm bốn phòng: hai phòng chuyên trách các việc làm phổ thông, một phòng chuyên trách về lao động cho người tàn tật và một phòng lễ tân. Các nhân viên của ba phòng đầu phụ trách thu thập dữ liệu về đầu cung, đánh giá thiên hướng nghề nghiệp của những người tìm việc thông qua phỏng vấn cá nhân, định hướng cho một số người xin việc tính công theo giờ. Đối với những người không tìm thấy công việc phù hợp, thì các phòng trên sẽ ghi nhận vào báo cho công ty bảo hiểm thất nghiệp.

Nghiên cứu tại cơ quan phụ trách việc làm q Nội dung nghiên cứu: phân tích sự cải cách hệ thống kiểm soát năng suất của các nhân viên đơn vị nghiên cứu. q Phương pháp: thống kê (số lượng “việc tìm người”, số lượng “người tìm việc”, số lượng phỏng vấn với những người tìm việc, số lượng người đã được bố trí việc làm, tỉ lệ người tìm việc được định hướng và trong số này là tỉ lệ những người cam kết theo đuổi công việc được định hướng…) phân tích tác động của những số lượng trên đối với năng suất lao động, đối với các mối quan hệ giữa nhân viên và sếp, giữa nhân viên và người xin việc. Tác giả đã xem cách sử dụng và những tác động của hệ thống kĩ thuật thống kê lên đối tượng nghiên cứu.

Nghiên cứu tại cơ quan phụ trách việc làm q Kết quả nghiên cứu: Việc sử dụng công cụ thống kê đã tạo ra một số tác động, cụ thể: Ø Ø Việc ghi âm các phỏng vấn sâu đã làm cho nhân viên tăng nhịp độ lao động. Một vài ghi âm buộc các nhân viên tập trung nhiều hơn vào tỉ lệ bố trí công việc thành công và buộc họ phải đối xử công bằng và vô tư hơn đối với người xin việc. soát năng suất làm việc của nhân viên đã hàm ẩn một chức năng lặn (theo cách nói của Robert Merton).

Chức năng ẩn/lặn q Peter Blau đã nhấn mạnh chức năng lặn này như sau: • Công cụ hạn chế sự phân biệt đối xử, tạo điều kiện thuận lợi cho sự đối xử công bằng với những người xin việc. Trong khi đó, các quy định chính thức nhằm thực hiện vai trò kiểm tra năng suất lao động lại không hề hiệu quả. • Một biện pháp cải thiện năng suất lao động mang chức năng lặn có thể hiệu quả hơn so với việc sử dụng một biện pháp đặc biệt. Người ta có thể phản ứng chống lại với mục đích mong đợi qua quy định chính thức. • Tạo điều kiện cạnh tranh giữa họ.

Chức năng ẩn/lặn Peter Blau nhận thấy rằng, những nhân viên phản ứng khác nhau trước quy định bắt buộc của mô hình đánh giá dựa vào thống kê. Nhóm nhân viên cam kết mạnh mẽ sẽ thực hiện các quy định chính thức lại làm việc không hiệu quả bằng nhóm khác mà ở đó thành viên tự sáng tạo các hình thức hợp tác với nhau. Các hành vi phi chính thức không thể bị coi là nguyên nhân của những bất vận động hoặc bất ổn trong tổ chức. Ngược lại, chúng có thể góp phần thực hiện các mục đích của tổ chức một cách hiệu quả hơn so với các quy định chính thức.

Sự “xoay xở” với các nguyên tắc quản lí quan liêu - Nghiên cứu tại cơ quan kiểm soát việc áp dụng luật Liên bang của doanh nghiệp. q Vài nét khái quát về hoạt động của cơ quan: Khi các nhân viên kiểm tra phát hiện thấy có những dấu hiệu vi phạm, họ báo ngay cho doanh nghiệp ấy. Và doanh nghiệp ấy có một thời hạn để đưa ra các hoạt động phù hợp với luật. Trong trường hợp có những vi phạm nặng hoặc tái phạm, doanh nghiệp có thể bị đưa ra toà. q Kết quả nghiên cứu: Tương tự cuộc điều tra trước, Peter Blau nhận thấy rằng, khi các mệnh lao động không được tuân thủ bởi những nhân viên buộc phải tuân thủ chúng, thì các mục đích của thiết chế dễ dàng đạt được hơn.

Sơ đồ quan hệ trong doanh nghiệp Giám đốc cơ quan - Giao nhiệm vụ và chỉ định các doanh nghiệp cần kiểm tra cho nhân viên Nhân viên kiểm tra - Kiểm tra các doanh nghiệp -Báo cáo -Đánh giá độ tin cậy của thông tin thu thập và nhận định về các vi phạm dựa trên luật và qui định -Hỏi ý kiến giám đốc khi gặp khó khăn NVK T 1 NVK T 2 NVK T 3 NVK T 4 NVK T. . . Tồn tại những mối quan hệ làm việc phi chính thức (trao đổi liên quan đến công việc của các nhân viên ).

Những trao đổi làm việc không chính thức xuất phát từ hiện tượng sau: việc dựa vào cấp trên tạo ra những âu lo vì nhân viên biết rằng cấp trên không chỉ hỗ trợ mà còn đánh giá năng lực của họ (Khi hỏi cấp trên, họ sợ bị đánh giá là năng lực kém). Những trao đổi đó tạo nên mô hình hợp tác và hỗ trợ không chính thức thực hiện chức năng xã hội (không đơn thuần là chức năng tâm lí).

Mô hình hợp tác và hỗ trợ không chính thức Mô hình này biến một nhóm cá nhân hạt nhân, đang có cùng một lãnh đạo, thành một nhóm thống nhất thông qua sự tương trợ. Mối quan hệ giữa các thành viên của cơ quan trở nên ổn định và nhiều xung đột đã được giải quyết; Sự gắn kết xã hội trong nhóm đồng nghiệp như vậy góp phần cải thiện lao động, làm cho vai trò của luật pháp hiệu quả hơn bằng cách cải thiện những quyết định của từng người; Hình thức hợp tác này tăng cường sự quan tâm của nhân viên đối với công việc của họ và họ cũng nắm bắt công việc được tốt hơn.

Mô hình hợp tác và hỗ trợ không chính thức Tuy nhiên, mô hình hợp tác phi chính thức không chỉ có các chức năng tích cực. Các cơ chế hợp tác ấy cũng mang những mầm mống bất ổn (vd: tính e ngại không chịu thay đổi vị trí làm việc của các nhân viên). Như vậy, điểm này rất khác so với giả thuyết của Merton theo đó con người trong mô hình quản lí hành chính quan liêu mang tính cứng nhắc và tỉ mỉ. Ngược lại, Peter Blau đã làm rõ khả năng hành động của các thành viên trong các mô hình quản lí hành chính quan liêu. Đó là những khả năng đạt được các mục đích đã ấn định cho dù có những quy định bắt buộc ngặt nghèo, là những khả năng hợp tác và thương thuyết.

Quan điểm thực dụng �Các nguyên tắc cơ bản được viết ra trên giấy tờ. �Quyền lực này được hình thành theo quy trình, công thức. �Đây là dạng quyền lực kiểm soát

Những lý thuyết cơ bản về nhu cầu Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Hai nguyên tắc chính của thuyết: Nhu cầu của con người có thể được xếp thành thứ bậc Nhu cầu bậc cao chỉ được đáp ứng khi nhu cầu bậc thấp đã được đáp ứng. Khi một nhu cầu nào đó chưa được đáp ứng thì nó trở thành động lực hành động. Khi nhu cầu thấp hơn đã được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ trở thành nguồn động lực mới. Không loại trừ khả năng tương tác giữa các cấp độ của nhu cầu.

Thang nhu cầu của Maslow Nhu cầu hòan thiện bản thân và sáng tạo Nhu cầu hình ảnh bản thân (được tôn trọng, đánh giá, …) Nhóm nhu cầu cao cấp (Tôi là ai? ) Nhu cầu xã hội (được chấp nhận, được hiểu, …) Nhu cầu an tòan và được bảo vệ về thể chất (nơi ở, công việc, …) Nhu cầu sinh lý, tồn tại (ăn, mặc, đi lại, …) Nhóm nhu cầu sơ cấp (Tôi có những gì? )

Thuyết nhu cầu của Adelfer Thang nhu cầu của Adelfer Nhu cầu phát triển Nhu cầu xã hội tính Nhu cầu tồn tại Cường độ nhu cầu tỉ lệ nghịch với mức độ đáp ứng nhu cầu. Nhu cầu càng được đáp ứng thì mức độ của nó càng bị giảm đi (VD những GĐ giàu có thường có cường độ nhu cầu ăn uống thấp) Cường độ của nhu cầu cao hơn tỷ lệ thuận với mức độ đáp ứng nhu cầu thấp hơn. Việc không đáp ứng một nhu cầu cao hơn làm tăng cường độ của các nhu cầu thấp hơn, mà không làm giảm cường độ của nhu cầu cao hơn ấy.

Ý thức Tiềm thức Vô thức

Thuyết nhu cầu của Herzberg Lý thuyết hai nhóm nhân tố: Nhóm nhân tố cần (nhân tố ngoại sinh): Những nhu cầu bề mặt như điều kiện vật chất, an toàn, lương bổng, … Nhóm nhân tố đủ (nhân tố nội sinh): được coi là động cơ thực thúc đẩy hành động của mỗi CN: Sự thừa nhận xã hội, sự hoàn thiện bản thân, thăng tiến nghề nghiệp-XH, … Nhóm nhân tố đủ khác với nhóm nhân tố cần. Để kích hoạt hành động của mỗi cá nhân trong thực hiện mục đích chung, cần kích hoạt nhóm nhân tố đủ = kích hoạt động cơ thực của họ Các cá nhân tự nguyện tham gia các hoạt động của TC với ý chí thỏa mãn nhu cầu bên trong của mình Tính bền vững TC

Mô hình quản lí con người hài hoà với kĩ thuật Đặc điểm Quản lí con người hài hoà với kĩ thuật Quan niệm về cá nhân Năng suất Quan niệm học/công nghệ về khoa Tổ chức lao động Dạng giám sát Quan niệm về xã hộii Động cơ được kích thích bởi Sự đoàn kết Môi trường Phân chia lao động

Mô hình quản lí con người hài hoà với kĩ thuật � Tavistock, Londres bắt đầu nghiên cứu các mỏ than từ năm 1950 � Quan niệm về cá nhân: Luôn tìm kiếm quyền tự quyết � Nguồn tạo ra năng suất: đa năng (đa dạng các nhiệm vụ) � Quan niệm về KH-công nghệ: tối ưu hoá mối quan hệ giữa công nghệ và cá nhân � Tổ chức lao động nhấn mạnh đến nhóm nhiệm vụ � Dạng kiểm soát lao động: tự điều hành nhóm theo nhóm nhiệm vụ � Quan niệm về xã hội: đề cao tính dân chủ � Động cơ: hoàn thành trách nhiệm và hoàn thiện bản thân � Doanh nghiệp là một tổng thể: một hệ thống mở được tạo lập bởi sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa hai tiểu hệ thống: tiểu hệ thống xã hội (con người) và tiểu hệ thống kĩ thuật

Mô hình quản lí con người hài hoà với KT-công nghệ Phê phán nguyên tắc theo đó một hình thức kĩ thuật, công nghệ tương ứng với duy nhất một hình thức quản lí, tổ chức Muốn tổ chức lao động hiệu quả, thì cần thiết phải phối hợp và tối ưu hoá đồng thời hai khía cạnh: con người và kĩ thuật PP tiếp cận quản lí lao động mang tính tổng thể và dẫn đến việc phát triển nhiều nhóm lao động nhỏ có nhiều quyền tự do Việc xây dựng các nhóm “bán tự quyết” cho phép họ tự điều hoà để tăng cải thiện thoả mãn của họ nhờ tăng cường trách nhiệm. Nhóm quyết tự - Hoàn thành tổng thể nhiệm vụ của nhóm và tránh tình trạng mỗi người chỉ chuyên sâu đúng một nhiệm vụ; - Mang lại mức độ tự do hay mức độ trách nhiệm nhất định cho người lao động; -Nhóm có quyền đưa ra một số quyết định như bàn thảo cách thức làm việc hay tự phân chia nhiệm vụ giữa nhọ với nhau

Mô hình quản lí xã hội – kĩ thuật Cần tìm hiểu kĩ càng mức độ thân mật giữa người này và người khác để hình thành ý tưởng về nhóm “bán tự quyết” Nhóm có thể tự quyết được những yếu tố nào và những yếu tố nào không thể được tự quyết. Lãnh đạo quyết định chiến lược, mục tiêu, tổ chức lao động tổng thể, truyền thông và đào tạo Nhóm “bán tự quyết” quyết định phương thức làm việc, phối hợp và hợp tác với nhau - Mức độ thấu hiểu nhau giữa các cá nhân; Những điểm mà nhà quản - Tần suất giao tiếp giữa các cá nhân; lí cần nắm - Trình độ đào tạo của các cá nhân; - Mối quan hệ niềm tin giữa các cá nhân; - Tinh thần lao động nhóm của các cá nhân…

L ’approche socio-technique Không tuyệt đối hoá hệ thống kĩ thuật, mà coi nó như một con “ngoáo ộp”. Đào tạo cho người lao động nắm vững hệ thống chuẩn mực kĩ thuật là cần thiết và hữu ích Không gian công nghệ và không gian dành cho con người cần được hoà quyện lẫn nhau: ai thường thích làm việc ở đâu và với những loại máy móc nào để bắt đầu mở rộng từ những “nút đam mê” ấy. Công nghệ được nhìn nhận từ góc độ môi trường Hệ thống • Công nghệ được nhìn nhận từ góc độ tiêu thụ nguyên liệu. Hầu hết nguyên liệu đều là tài nguyên kĩ thuật không hoàn nguyên. : quản lí hiệu quả hệ thống kh -cn nhất thiết phải tính đến việc quản lí nguồn nguyên liệu • Bình luận 1: Mở rộng nhiệm vụ là tiên quyết, cho phép thay đổi quan niệm về vị trí lao động • Bình luận 2: « Dạy cho nhau – học từ nhau » là chìa khoá thành công • Bình luận 3: Thay đổi vị trí lao động phù hợp với « vòng đời lao động » • Bình luận 4: thói quen, tập tục, những sinh hoạt văn hoá tương đồng và mạng lưới xã hội của từng cá nhân là những nền tảng bền vững nhất = văn hoá DN cấp 1

Quan niệm quản lí tổ con người hài hoà với kĩ thuật Sự phối hợp giữa các yếu tố khoa học – kĩ thuật và các yếu tố con người là cần thiết và quyết định. Mọi đầu tư nhằm vào sự tương hỗ giữa các cá nhân để họ giúp nhau sử dụng tốt nhất khoa học – kĩ thuật. Con người được coi như là một nguồn lực cần phải phát triển. Hay nói cách khác, mọi thói quen, tập tục, giá trị…của con người cần được xem xét để phát huy tác dụng. Con người là một sự bổ sung hoàn hảo cho máy móc và công nghệ. Lao động được phân chia theo cách nhóm tối ưu các nhiệm vụ. Người lao động được yêu cầu có nhiều phẩm chất (đa năng) và năng lực của họ được phát triển rộng. Sự kiểm soát lao động chủ yếu do nhân tố bên trong quyết định. Ở đây, hệ thống tự điều tiết hay tự điều hoà của các nhóm “bán tự quyết” có ý nghĩa quyết định. Trên cơ sở mục tiêu đã cam kết, phương tiện đã thoả thuận và sự thấu hiểu văn hoá nhóm, người làmcông ăn lương tự bàn bạc cách thức đạt được mục đích. Sơ đồ tổ chức lao động thường theo trục hoành hay theo quan hệ bình đẳng giữa các cá nhân: nhà quản lí hay lãnh đạo tổ chức – doanh nghiệp gần như không cần chỉ dạy cho người làm công ăn lương các phương pháp lao động. Họ chỉ cần xây dựng được các nhóm “bán tự quyết” thấu hiểu nhau, cung cấp cho họ phương tiện, đề ra cho họ mục tiêu, đào tạo cho họ đa năng và đặt niềm tin vào họ.

Quan niệm quản lí – tổ chức lao động xã hội – kĩ thuật Phong cách quản lí thường có sự tham gia của người làm công ăn lương. Do đó, phong cách này được gọi là “quản lí tham dự”. Tư duy tổ chức lao động của người lao động được xem là “nguồn lực” cần thiết và hữu ích cho tổ chức – doanh nghiệp. Quan hệ giữa các vị trí lao động được xây dựng trên tinh thần hợp tác, đồng nghiệp và tin tưởng lẫn nhau. Quản lí – tổ chức lao động kiểu này tạo ra mô hình “đoàn kết hữu cơ” hay “đoàn kết cộng đồng” bởi người làm công ăn lương có “cộng đồng trách nhiệm” và sự tương trợ lẫn nhau nhờ sự thấu hiểu lẫn nhau. Cá nhân được tôn trọng, nhưng không trở thành thái quá như “ai biết việc người nấy”. Người làm công ăn lương được tôn trọng và tin tưởng thông qua cam kết của họ. Một khi họ cam kết nghĩa là họ sẽ tìm cách bảo vệ danh dự và hình ảnh của mình. Người lao động tự đưa ra các nguyên tắc hợp tác với nhau để hoàn thành nhiệm vụ nên các nguyên tắc ấy ít bị phá vỡ. Nhà quản lí – tổ chức lao động có đầu óc phiêu lưu hơn và chạy theo rủi ro hơn để tìm cách quản lí chúng. Tính toán không chỉ dựa vào sự phát triển khoa học – kĩ thuật mà còn dựa vào sự thấu hiểu cũng như ý tưởng sáng tạo và cảm xúc của người làm công ăn lương. Do vậy, cơ hội cải tiến hay cải cách nhiều hơn. Có thể nói rằng, mỗi ngày và mỗi người đóng góp một ý tưởng.

Mô hình quản lí hệ thống �Auteurs: Thomas Burns & Joan Woodward đã nghiên cứu mô hình này từ những năm 1958 �Từ bỏ hoàn toàn mô hình của Taylor “one best way”: Đối với một tổ chức, không chỉ tồn tại một phương thức quản lí tối ưu �Cấu trúc lao động liên quan đến các nhân tố bên ngoài và các nhân tố bên trong luôn tương tác với nhau �Tổ chức là một hệ thống mở với môi trường của nó. Cho nên, luôn phải xem xét đến yếu tố môi trường

Mô hình quản lí hệ thống � Cần phải làm sao đó để cấu trúc lao động thích ứng với môi trường của nó � Trong các hoàn cảnh khác nhau, có thể tồn tại nhiều thể thức tổ chức. � Joan Woodward et Charles B. Perrow � Công nghệ đóng vai trò quyết định đến sự lựa chọn các phương pháp tổ chức lao động. 1. Phương thức sản xuất thứ nhất là sản xuất theo đơn vị hay sản xuất theo dây chuỗi nhỏ; 2. Phương thức sản xuất thứ hai là sản xuất theo dây chuỗi lớn (ví dụ: chế tạo ô tô); 3. Phương thức sản xuất thứ ba là sản xuất tiếp diễn (sản xuất khí hay hoá chất…).

Phương pháp tiếp cận quản lí con người hài hoà với kĩ thuật �Bản chất của hệ thống công nghệ - kĩ thuật chính là hệ quả của các yếu tố sau: * Mức độ lặp đi lặp lại của các thao tác sản xuất (tần suất của thao tác công nghệ - kĩ thuật); * Mức độ sẵn sàng của các kiến thức cần thiết để thực hiện các thao tác sản xuất (Các phương pháp và quy trình thực hiện có tồn tại hay không? Nếu có thì có bao nhiêu phương pháp và quy trình thực hiện…).

MÔ hình phân tích tác nhân chiến lược trong quản lí * Mục tiêu q Định nghĩa quyền lực và phân tích quan hệ quyền lực của các nhóm trong tổ chức (trường hợp SEITA). q Giới thiệu về “Vòng quản lí quan liêu luẩn quẩn” q Hiểu được khái niệm: Chiến lược, Tác nhân chiến lược và Phân tích chiến lược q Các thuật ngữ chính trong Phân tích chiến lược (PTCL): Quyền lực, Chiến lược, Hệ thống hành động cụ thể

Tổ chức lao động của SEITA (Michel Crozier) Michel Crozier nghiên cứu ba sắc thái vận hành của SEITA: 1/ Chuẩn mực của nhóm và các mối quan hệ quyền lực 2/ Các quan hệ trong nhóm lãnh đạo, tổ chức các công xưởng 3/ Quan hệ giữa các nhóm nghề khác nhau.

Tổ chức lao động của SEITA: Các tác nhân chính (Michel Crozier) Công nhân bảo dưỡng, tay nghề cao Phân xưởng trưởng Công nhân sản xuất, trình độ thấp (lái máy, chuyển hàng)

Tổ chức lao động của SEITA: Cách thức vận hành (Michel Crozier) * Đây là DN công nghiệp của NN có hơn 300 công nhân, được tổ chức quan liêu theo các đặc điểm như sau: q Phân tách rạch ròi giữa ba thành phần và chức năng lao động (nhóm tổ chức gồm chủ và kĩ sư, nhóm quản lí trung gian là các phân xưởng trưởng và nhóm công nhân được chia thành 2 tiểu nhóm: nhóm bảo dưỡng bảo trì tay nghề cao và nhóm công nhân SX trực tiếp trình độ thấp) q Mỗi thành phần có những nhiệm vụ và việc làm riêng được xác định rất rõ ràng. q Quá trình tính toán duy lí và chuyên môn hóa các nhiệm vụ thể hiện rất rõ ràng. q Các chuẩn mực sản xuất và phần thưởng tương xứng với năng suất lao động là cơ sở để tăng hiệu suất công việc.

Cách thức tổ chức lao động của SEITA dẫn đến hệ quả gì cần phê phán?

Tổ chức lao động của SEITA: Những hạn chế (Michel Crozier) q Không kích thích sự hợp tác giữa các thành viên. q Không hề có chỗ cho những tình huống tình cờ hay những thỏa thuận giữa các thành viên. q Các nguyên tắc “khách quan” (không của riêng ai) được áp đặt và cố gắng giải quyết trước mọi vấn đề có thể xẩy ra.

Tổ chức lao động của SEITA - Mối quan hệ giữa các nhóm nghề Phân xưởng trưởng Công nhân sản xuất, trình độ thấp (lái máy, chuyển hàng) Kĩ sư trong ban giám đốc Công nhân bảo dưỡng, tay nghề cao

Tổ chức lao động của SEITA - Mối quan hệ giữa các nhóm nghề (Michel Crozier và Erhard Fiedberg) • Nhóm CN ở xưởng sản xuất ít tôn trọng các phân xưởng trưởng vì phân xưởng trưởng không giúp được gì cho họ. • Nhóm CN sản xuất phản ứng ngầm với nhóm công nhân bảo dưỡng bảo trì. Nhóm này bị họ tố cáo là không sốt sắng sửa chữa khi máy móc bị hỏng. Tuy nhiên, những sự ôố cáo cũng chỉ giám diễn ra ngấm ngầm • Nhóm CN bảo dưỡng bảo trì nhận định rằng nhóm công nhân sản xuất làm việc bất cẩn, lười biếng và gia trưởng. • Mối quan hệ giữa nhóm công nhân sản xuất và nhóm công nhân bảo dưỡng bảo trì nhìn chung không tốt. Nhưng mối quan hệ cá nhân giữa công nhân trực tiếp đứng máy và công nhân bảo trì máy đó được cả hai phía nhận định là tương đối tốt. Mối quan hệ bằng mặt mà không bằng lòng. • Công nhân bảo dưỡng bảo trì tỏ thái độ thích gây sự với nhóm trưởng phân xưởng. Họ cho rằng, nhóm trưởng phân xưởng không đủ năng lực. Trong khi đó nhóm trưởng phân xưởng tỏ thái độ nín nhịn, chỉ trừ tình huống trong nhà máy ở đó họ trẻ nhất và được đào tạo bài bản nhất.

Tổ chức lao động của SEITA - Mối quan hệ giữa các nhóm nghề Các quan hệ giữa ba nhóm nghề trên là các quan hệ quyền lực (Michel Crozier). Ví dụ tình huống có vấn đề: Xảy ra sự kiện máy móc bị hỏng. Khi đó buộc các nhóm phải quan hệ với nhau về mặt chức năng.

Hãy xác định nhóm có quyền lực cao nhất trong tình huống này?

Vòng quản lí quản liêu luẩn quẩn Các vòng quản lí quan liêu luẩn quẩn phát triển trong các tổ chức vận hành theo nguyên tắc “khách quan” (vô nhân xưng); Ø Các nguyên tắc không bào giờ tính trước được mọi việc; Việc có quá nhiều nguyên tắc dẫn đến những sự đối lập vùng không chắc chắn; Ø Các thành viên của tổ chức tìm cách kiểm soát các vùng không chắc chắn nhằm tăng quyền lực của họ trong tổ chức Xuất hiện mối quan hệ mới Nảy sinh cảm giác khó chịu ở những tác nhân phải chịu đựng/chịu áp lực; q Trong quá trình va chạm với những nguyên tắc trước đó, các nguyên tắc mới lại tạo ra những nguồn không chắc chắn, và các tác nhân hay các nhóm tác nhân lại tìm cách kiểm soát những bấp bênh ấy trong tổ chức… “Vòng quản lí quan liêu luẩn quẩn”

Vòng quản lí quản liêu luẩn q“Vòng quản lí quan liêu luẩn quẩn” bắt nguồn từ: Ø Hiện tượng có quá nhiều nguyên tắc “khách quan” Ø Hiện tượng phát triển các mối quan hệ quyền lực song với quyền lực chính thức Ø Sự tập trung quyền lực quyết định và sự cô lập các cấp quản lí.

CHIẾN LƯỢC q Gắn liền với các khái niệm tính toán và tập trung sự quan tâm. q Không nhất thiết phải chỉ một kế hoạch có chú ý, được vận hành trên cơ sở các phương tiện được huy dộng để thực hiện kế hoạch đó q Chỉ những qui tắc do người quan sát xác định được và qui tắc chỉ mang ý nghĩa khi việc thực hiện ám chỉ một sự lựa chọn

Tác nhân chiến lược Tính duy lí của tác nhân thể hiện qua: Việc nắm bắt các cơ hội do một hoàn cảnh nào đó mang lại Việc xem xét đến các tác nhân khác và sự phối hợp giữa họ

Tác nhân chiến lược và Phân tích chiến lược – Định đề 1 Các tác nhân xã hội luôn có một hình ảnh tự do. Trong tổ chức, họ không bao giờ chấp nhận bị đối xử như là những phương tiện phục vụ các mục đích được lãnh đạo ấn định. Họ theo đuổi các mục đích của mình. Những mục đích ấy không nhất thiết tương thích với các mục đích của tổ chức. Hành động tổ chức của tổ chức mang tính bắt buộc cao, nhưng không bao giờ giảm thiểu được hoàn toàn lề vận động của tác nhân. Phân tích chiến lược nhằm tìm hiểu ý nghĩa phản chiếu của việc tác nhân sử dụng tự do tương đối của mình như thế nào.

Tác nhân chiến lược và Phân tích chiến lược – Định đề 2 q Lề vận động hay tự do tương đối của cá nhân trong tổ chức rõ ràng không mang tính tuyệt đối. Tự do ấy phải tuân thủ những bắt buộc và contingences. q Tác nhân quản lí sự hợp tác của họ bằng cách xây dựng các phương tiện (nguyên tắc, luật, quy định, phân cấp…). Những công cụ ấy cấu trúc nên phạm vi hành động và làm cho hành động có thể được thực hiện. Phân tích chiến lược tìm hiểu những cơ chế qua đó quá trình cấu trúc này xảy ra như thế nào.

Tác nhân chiến lược và Phân tích chiến lược – Định đề 3 q Các tác nhân sử dụng lề tự do của mình để đạt được quyền lực trong các tổ chức. q Phân tích chiến lược nhận thấy rằng, cái tạo động cơ hành động cho tác nhân chính là quyền lực tác động lên người khác. q Quyền lực dường như là yếu tố chính đảm bảo tính năng động của hành động tập thể nói chung và của các tổ chức nói riêng.

Phân tích chiến lược : Ý nghĩa (Crozier và Friedberg ) q Phân tích chiến lược nhằm tìm hiểu ý nghĩa phản chiếu của việc tác nhân sử dụng tự do tương đối của mình như thế nào. q Phân tích chiến lược tìm hiểu những cơ chế qua đó quá trình cấu trúc này xảy ra như thế nào. q Phân tích chiến lược tập trung vào việc xác định các điều kiện vật chất, cấu trúc và con người trong bối cảnh nhất định.

QUYỀN LỰC q Quyền lực không chỉ đơn thuần là các mối quan hệ thứ bậc; q Quyền lực thể hiện trong khả năng và năng lực hành động của các tác nhân, dù cá nhân ấy ở bất kì vị trí nào trong tổ chức; q Quyền lực là khả năng xác định và nắm bắt các nguồn bấp bênh, không chắc chắn ở trong các tổ chức.

QUYỀN LỰC q Quyền lực không phải là một thuộc tính mà là một mối quan hệ bất cân bằng bao hàm sự trao đổi và thương thuyết q Mối quan hệ này có tính mục đích q Khả năng hành động của người này phụ thuộc vào người khác. Khả năng đạt được mục đích của người này bị kiểm soát bởi người khác q Hành vi của người nào càng khó dự liệu/khó đoán trước thì quyền lực của người đó càng tăng

QUYỀN LỰC Bốn nguồn quyền lực (tương ứng với vùng không chắc chắn): Kĩ năng, chuyên môn được đào tạo theo chức năng và khó thay thế Các quan hệ với môi trường Nắm bắt thông tin và giao tiếp Sử dụng nguyên tắc tổ chức Tất cả các nhóm tác nhân (cao/thấp) đều sử dụng nguồn quyền lực thứ 4 này.

HỆ THỐNG HÀNH ĐỘNG CỤ THỂ Chỉ một hiện tượng cụ thể có thể kiểm chứng được trên thực địa; Là một sự phối hợp có cấu trúc huy động các mối quan hệ quyền lực được hình thành trong các mối quan hệ xã hội;

Mô hình quản lí hệ thống Phương thức sản xuất theo dây chuỗi lớn tự động và liên tục nhỏ Ít ngoại lệ Nhiều ngoại lệ Phương pháp và quy Thủ công nghiệp (nghệ Công nghệ mũi nhọn trình sản xuất tác thuật) (hàng không vũ trụ) động nhẹ Phương pháp và quy Sản xuất thành lối mòn Công nghệ trình sản xuất tác (auto) động mạnh

Quan niệm quản lí – tổ chức lao động khoa học Quan niệm quản lí – tổ chức lao động xã hội – kĩ thuật Tiếng nói của các yếu tố khoa học – kĩ thuật là cần thiết và Sự phối hợp giữa các yếu tố khoa học – kĩ thuật và các yếu tố con người là quyết định. Mọi đầu tư nhằm vào mục tiêu tối ưu hoá kĩ thuật. cần thiết và quyết định. Mọi đầu tư nhằm vào sự tương hỗ giữa các cá nhân để họ giúp nhau sử dụng tốt nhất khoa học – kĩ thuật. Con người được coi như là yếu tố phụ thuộc vào khoa học – kĩ Con người được coi như là một nguồn lực cần phải phát triển. Hay nói cách thuật. Hay nói cách khác, con người phải phù hợp với yếu tố khác, mọi thói quen, tập tục, giá trị…của con người cần được xem xét để phát khoa học – kĩ thuật. Con người bị công cụ hoá và bị nhiều huy tác dụng. Con người là một sự bổ sung hoàn hảo cho máy móc và công bệnh nghề nghiệp do sự lặp đi lặp lại các thao tác. nghệ. Sự phân chia lao động được hiểu là chia nhỏ lao động tuyệt Lao động được phân chia theo cách nhóm tối ưu các nhiệm vụ. Người lao đối. Lao động được chia ra thành các nhiệm vụ cơ sở nhất yêu động được yêu cầu có nhiều phẩm chất (đa năng) và năng lực của họ được cầu người lao động chuyên sâu hẹp tuyệt đối và bị giản đơn phát triển rộng. hoá. Sự kiểm soát lao động (mục tiêu, quy trình, phương tiện, Sự kiểm soát lao động chủ yếu do nhân tố bên trong quyết định. Ở đây, hệ phương pháp và hiệu quả) do nhân tố ngoài quyết định. Hay thống tự điều tiết hay tự điều hoà của các nhóm “bán tự quyết” có ý nghĩa nói cách khác, chỉ có ông chủ sở hữu và đặc biệt là kĩ sư mới quyết định. Trên cơ sở mục tiêu đã cam kết, phương tiện đã thoả thuận và sự có quyền thực hiện kiểm soát này. thấu hiểu văn hoá nhóm, người làmcông ăn lương tự bàn bạc cách thức đạt được mục đích. Sơ đồ tổ chức lao động thường theo trục dọc hay theo quan hệ Sơ đồ tổ chức lao động thường theo trục hoành hay theo quan hệ bình đẳng lao động tuyến tính: người làm công ăn lương thực hiện đúng giữa các cá nhân: nhà quản lí hay lãnh đạo tổ chức – doanh nghiệp gần như y nguyên những gì được giới chủ và giới kĩ sư tư duy ra trên không cần chỉ dạy cho người làm công ăn lương các phương pháp lao động. giấy tờ. Sáng tạo của họ có thể được so sánh với “tự sát”. Họ chỉ cần xây dựng được các nhóm “bán tự quyết” thấu hiểu nhau, cung cấp cho họ phương tiện, đề ra cho họ mục tiêu, đào tạo cho họ đa năng và đặt

Quan niệm quản lí – tổ chức lao động khoa học Quan niệm quản lí – tổ chức lao động xã hội – kĩ thuật Phong cách quản lí thường mang tính áp đặt, độc đoán và Phong cách quản lí thường có sự tham gia của người làm công quản lí gần như là theo nghĩa “chỉ huy” (management = ăn lương. Do đó, phong cách này được gọi là “quản lí tham dự”. direction). Tư duy tổ chức lao động của người lao động được xem là “muối bỏ biển”, nếu không muốn nói là hoàn toàn vô “nguồn lực” cần thiết và hữu ích cho tổ chức – doanh nghiệp. dụng. Quan hệ giữa các vị trí lao động tạo ra sự cạnh tranh và nghi kị Quan hệ giữa các vị trí lao động được xây dựng trên tinh thần lẫn nhau vì khó thay thế cho nhau. Quản lí – tổ chức lao động hợp tác, đồng nghiệp và tin tưởng lẫn nhau. Quản lí – tổ chức kiểu này tạo ra mô hình “đoàn kết công nghiệp” và chủ nghĩa cá lao động kiểu này tạo ra mô hình “đoàn kết hữu cơ” hay “đoàn nhân tuyệt đối. Hay nói cách khác, người làm công ăn lương bị kết cộng đồng” bởi người làm công ăn lương có “cộng đồng ràng buộc với nhau bởi vì họ là những mắt xích không thể thiếu trách nhiệm” và sự tương trợ lẫn nhau nhờ sự thấu hiểu lẫn của quy trình lao động. Họ mang tính cá nhân tuyệt đối vì “ai có nhau. Cá nhân được tôn trọng, nhưng không trở thành thái quá nhiệm vụ chuyên sâu của người ấy” mà không hỗ trợ cho nhau như “ai biết việc người nấy”. được khi cần thiết. Người làm công ăn lương bị công cụ hoá, tầm thường hoá và Người làm công ăn lương được tôn trọng và tin tưởng thông qua phi nhân tính hoá bởi lẽ người ta chỉ chăm phát triển kĩ cam kết của họ. Một khi họ cam kết nghĩa là họ sẽ tìm cách bảo thuật (tay chân nhanh nhẹn và kĩ xảo), còn đầu óc và trái tim thì vệ danh dự và hình ảnh của mình. Người lao động tự đưa ra các vô nghĩa với tổ chức – doanh nghiệp. nguyên tắc hợp tác với nhau để hoàn thành nhiệm vụ nên các nguyên tắc ấy ít bị phá vỡ. Nhà quản lí – tổ chức lao động ít có đầu óc phiêu lưu hay chạy Nhà quản lí – tổ chức lao động có đầu óc phiêu lưu hơn và chạy theo rủi ro. Mọi tính toán đều dựa vào khoa học “cứng” hay theo rủi ro hơn để tìm cách quản lí chúng. Tính toán không chỉ khoa học kĩ sư: trên giấy tờ như thế nào, thì người ta tìm cách dựa vào sự phát triển khoa học – kĩ thuật mà còn dựa vào sự lãnh đạo thực hiện bằng được như thế trong thực tế. Có thể nói thấu hiểu cũng như ý tưởng sáng tạo và cảm xúc của người làm rằng, không có ý tưởng nào đi ngược từ dưới lên trên. công ăn lương. Do vậy, cơ hội cải tiến hay cải cách nhiều hơn.

Quản lí hài hoà con người và kĩ thuật Phê phán nguyên tắc theo đó một hình thức kĩ thuật, công nghệ tương ứng với duy nhất một hình thức quản lí, tổ chức Muốn tổ chức lao động hiệu quả, thì cần thiết phải phối hợp và tối ưu hoá đồng thời hai khía cạnh: con người và kĩ thuật PP tiếp cận quản lí lao động mang tính tổng thể và dẫn đến việc phát triển nhiều nhóm lao động nhỏ có nhiều quyền tự do Việc xây dựng các nhóm “bán tự quyết” cho phép họ tự điều hoà để tăng cải thiện thoả mãn của họ nhờ tăng cường trách nhiệm. Nhóm quyết tự - Hoàn thành tổng thể nhiệm vụ của nhóm và tránh tình trạng mỗi người chỉ chuyên sâu đúng một nhiệm vụ; - Mang lại mức độ tự do hay mức độ trách nhiệm nhất định cho người lao động; -Nhóm có quyền đưa ra một số quyết định như bàn thảo cách thức làm việc hay tự phân chia nhiệm vụ giữa nhọ với nhau