MBA Gesto de Projetos Professsor Fernando S Dantas

MBA - Gestão de Projetos Professsor Fernando S. Dantas Gestão de Projetos PMI

Gerenciamento do Escopo

Escopo do Projeto X Escopo do Produto

O que é Gerência do Escopo do Projeto

Características

Processos da Gerência do Escopo 5. 1 Planejamento do Escopo 5. 4 Verificação do Escopo 5. 2 Definição do Escopo 5. 3 Criar a EAP 5. 5 Controle do Escopo

Planejamento do Escopo

Dados Necessários Fatores ambientais da empresa Termo de abertura do projeto Declaração do Escopo preliminar do projeto Plano de Gerenciamento do Projeto Ativos de processos organizacionais

Fatores Ambientais da Empresa Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de abertura

Ativos dos Processos Organizacionais Devem ser considerados durante o desenvolvimento do termo de abertura

A WBS ou EAP Dividir as entregas do projeto em elementos menores e mais gerenciáveis

Estrutura Analítica do trabalho (WBS) • Orientada às entregas • Deve incluir as entregas relativas ao projeto também • Cada nível é uma decomposição

Estrutura Analítica do trabalho (WBS) • Características: – Deve ser construída logo no início, e revisada no decorrer do projeto; – Representação do trabalho (agrupamento de atividades) que possuem um resultado associado (produtos e/ou resultados tangíveis); – Organizada em uma estrutura hierárquica; – A EAP deve ser preparada com foco nas entregas internas (para a própria equipe do projeto) e externas (para o cliente ou envolvidos de fora da equipe).

Pacote de Trabalho • Entrega: qualquer saída, resultado ou item mensurável, tangível e verificável que seja produzido para completar um projeto ou parte dele • As entregas que compõem o nível mais baixo da EAP são os pacotes de trabalho que serão subdivididos em atividades, posteriormente

Estrutura Analítica do trabalho (WBS) • PORQUE USAR A WBS? ? • A EAP tem dois objetivos principais: – Garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário – Garantir que o projeto não inclui trabalho desnecessário

Estrutura Analítica do trabalho (WBS) Projeto Produto 1 Produto 2 Pacote de trabalho 1. 1 Pacote de trabalho 2. 1 Pacote de trabalho 1. 2 Pacote de trabalho 2. 2 Sub-projeto 1 Produto 3 Pacote de trabalho 3. 1

Estrutura Analítica do trabalho (WBS) Projeto Fase 1 Produto 1 Pacote de trabalho 1. 2 Fase 2 Produto 2 Pacote de trabalho 2. 1 Fase 3 Produto 3 Pacote de trabalho 3. 1

Estrutura Analítica do trabalho (WBS) Sistema de aeronave Gerenciamento de projeto Treinamento Planejamento e controle Dados Solicitações técnicas Dados da engenharia Veículo aéreo Equipamentos de suporte Motor Sistema de comunicação Sistema de navegação Teste e avaliação

Exercício 3 Construir a WBS (EAP) dos seguintes Projetos: 1. 2. 3. 4. Projeto ___________________

Exercício 3 Construir a WBS (EAP): Etapas: 1. Defina as Fases 2. Defina os Pacotes de Trabalho

Planejamento do Escopo • O que é? – Refere-se ao processo através do qual se elabora e documenta progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) que irá gerar o(s) produto(s) do projeto. – Este processo gera dois produtos importantes: • Declaração do Escopo • Plano de Gerenciamento do Escopo

Planejamento do Escopo • Dados necessários – Fatores ambientais da empresa – Termo de Abertura do projeto – Ativos de processos organizacionais – Declaração do Escopo Preliminar do projeto – Plano de Gerenciamento do Projeto (não é indicado, mas pode ser construído no Final do Planejamento do Projeto = soma de todos os Planos)

Planejamento do Escopo • Dicas sobre Plano de Gerenciamento do Escopo: – Descreve como o Escopo e as mudanças serão gerenciadas. Serve para diminuir: mudanças e conflitos. – “Pintou” mudança, o que faço? 1. Verifica o Plano de Gerenciamento de Escopo 2. Pede ao usuário para detalhar a mudança 3. Verifica com o time o impacto da mudança 4. Submete ao CCM (Comitê de Controle de Mudança)

Exercício 4 1. Modelo Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto:

Definição do Escopo • Dados necessários – Termo de Abertura do Projeto – Ativos de processos organizacionais – Declaração do Escopo Preliminar do Projeto – Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto – Solicitações de mudança aprovadas

Definição do Escopo • Formulação da Definição do Escopo Os objetivos e entregas gerais, restrições e premissas iniciais do projeto foram definidas na Declaração Preliminar do Escopo que como o nome sugere, é Preliminar. Agora é hora de refiná-la!

Definição do Escopo A Declaração de Escopo do projeto é o que usamos para decompor o trabalho do projeto em atividades às quais podemos alocar recursos.

Definição do Escopo Importante: A definição do escopo é crucial para o seu sucesso do projeto, já que explica como será o produto ou serviço do projeto. Uma definição de escopo ruim pode levar a aumentos nos custos, retrabalho, atrasos no cronograma e baixa moral.

Exercício 6 1. Modelo de Declaração do Escopo:

Verificação do Escopo É o processo obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. Não confundir com o controle da qualidade porque a verificação do escopo trata principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle de qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas.

Verificação do Escopo • Dados necessários – Declaração do escopo do projeto – Plano de gerenciamento do escopo do projeto – WBS e seu Dicionário – Produtos

Verificação do Escopo Ferramentas e técnicas – Inspeção (baseada nos critérios de aceitação do escopo) • Medida • Exame • Testes

Verificação do Escopo • Resultados – Aceitação Formal – Produtos aceitos • Documentação com o aceite do cliente (fase ou entrega de produto/sub-produto) – Mudanças solicitadas – Ações corretivas recomendadas

Verificação do Escopo • Dicas – Deve ser feito ao final das fases dos projetos ou nos marcos de entrega dos resultados; – Sempre com base no Plano do Projeto.

Controle do Escopo O controle do escopo garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle Integrado de Mudanças do Projeto

Controle do Escopo As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projeto A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças.

Controle do Escopo • Ferramentas e técnicas – Sistema de controle de mudanças – Análise de variação – Replanejamento – Sistema de gerenciamento de configuração

Controle do Escopo • Resultados – Declaração do escopo do projeto (atualizações) – Ações corretivas recomendadas – Estrutura analítica do projeto (atualizações) – Dicionário da EAP (atualizações) – Linha de base do escopo (atualizações) – Mudanças solicitadas – Ativos de processos organizacionais (atualizações) – Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Controle do Escopo • Dicas: o controle de alterações do escopo deve estar totalmente integrado aos outros processos de controle: Custos po co Es Te mp o • Controle de cronograma • Controle de custos • Controle de qualidade • Controle de Riscos • Satisfação das Partes Interessadas s co Ris Qu alid ad e Restrição Tripla Ampliada Satisfação do Cliente

Gerenciamento do Tempo Contempla os Processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no tempo previsto

Processos da Gerência do Tempo 6. 1 Definição das Atividades 6. 4 Estimativa de Duração da Atividade 6. 5 Desenvolvimento do Cronograma 6. 2 Sequenciamento das Atividades 6. 3 Estimativa de Recursos da Atividade 6. 6 Controle do Cronograma

Definição das atividades • Corresponde a Identificação das atividades que devem ser executadas para a consecução dos produtos do projeto. • Definição das atividades que devem ser executadas para atingir os objetivos do projeto. Importante: Só é possível definir as atividades depois de concluir a WBS

Definição das Atividades Pacotes de trabalho Atividades

Definição das Atividades

Seqüenciamento das Atividades Identificação e documentação das relações lógicas entre as atividades

Sequenciamento das Atividades A técnica utilizada para desenvolvermos o diagrama de rede chama-se redes de precedência, onde devemos conhecer alguns Métodos: Método de Diagrama ou Rede de Precedência q Nós representam atividades e setas mostram dependências. A B E Início C D Fim

Sequenciamento das Atividades • Método do diagrama de setas – Diagramas de Setas (MDS) –Setas representam atividades e nós mostram as dependências Início A B C D E Fim Ø MDS admite apenas dependências terminar-para-começar e pode se utilizar de atividades fantasmas, para exibir outras relações lógicas

Sequenciamento das Atividades Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes itens: Tipos de Dependência • Mandatória: Uma atividade necessariamente tem que ser executada antes que uma outra possa ser iniciada. • Arbritrária: É a dependência preferencial, seguida pelas melhores práticas. • Externa: Dependência de alguma ação, recurso ou produto que será provido externamente ao projeto.

Sequenciamento das Atividades Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes tipos de dependências: • Flexíveis: Começar até 10 dias após a sua predecessora ter sido concluída. . . • Inflexíveis: Começar depois da sua predecessora, no dia 07/09

Tipos de Conectores Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes itens: Termino para Início – Atividade A deve terminar para que Atividade B possa começar; A B Início para Início – Atividade A deve começar para que Atividade B possa começar; A B

Tipos de Conectores Termino para Termino – Atividade A deve terminar para que Atividede B possa terminar; A B Início para Término – Atividade A deve começar para que Atividade B possa terminar. A B

Sequenciamento das Atividades Quanto tempo demora até o bolo servido? 15+5+5+1+40+15+1 = 82 min Caminho Crítico ou Caminho mais longo

Sequenciamento das Atividades • Caminho Crítico O caminho crítico é o caminho mais longo, que define a duração do projeto. Não existe folga no caminho crítico. • Folgas Folga Livre: é quanto uma atrasar sem causar impacto subsequente. Folga Total: é quanto uma atrasar sem causar impacto atividade pode na atividade pode no projeto.

Sequenciamento das Atividades Antecipações e Atrasos Antecipações (lead) – aceleração da atividade sucessora. Término – Início com antecipação; Atrasos (lag) – retardo da atividade sucessora. Término – Início com atraso. Algumas Técnicas de Compressão de Cronograma (Redução do cronograma sem mudar o escopo do projeto ) Fast traking (Paralelismo) – Atividades em parelelo e aumento do risco; Crashinig (Compressão) – Aumento de recurso e aumento de custo

Sequenciamento das Atividades • Duração das Atividades

Sequenciamento das Atividades Exercício Individual Desenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o caminho crítico: Atividade A B C D E F G H I J Precedência A A B D, E F C, G H I Duração(em dias) 2 5 3 4 2 3 4 6 1 2

Sequenciamento das Atividades Exercício Individual Desenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o caminho crítico: A = 22 dias B = 23 dias

Estimativa de Recursos das Atividades Determina quais e quantos recursos serão utilizados e quando cada recurso estará disponível

Estimativa de Recursos da Atividade Selecionar Fornecedores Contratar ou Mobilizar equipe do projeto Estimativa de Recursos da Atividade Estimativa da Duração da Atividade GP 2000 - Aloysio Sequenciamento das Atividades Controle Integrado de Mudança

Estimativa de Duração das Atividades Processo de extração de informações a partir do escopo e dos recursos disponíveis ao projeto para a estimativa de durações que determinarão os Cronogramas

Estimativa de Duração da Atividade Selecionar Fornecedores Contratar ou Mobilizar equipe do projeto Estimativa de Custos Planjamento do Gerenciamento de Risco GP 2000 - Aloysio Estimativa de Duração da Atividade Desenvolvimento do Cronograma Estimativa de Recursos da Atividade Controle Integrado de Mudança

Técnicas e Ferramentas • Opinião especializada; • Estimativas análogas – utilização de bases históricas; • Estimativas paramétricas – baseado em modelos matemáticos; – CPM (Critical Path Method) – Determinística utilizando a data mais provável; – Simulação de Monte Carlo – Curva entre a probabilidade de ocorrência e a duração da atividade;

Técnicas e Ferramentas Estimativa de três pontos O = Otimista M = Mais provável P = Pessimista (O+4 M+P)/3 PERT (Project Evaluation and Review Technique) – Desenvolvido pela NASA; Duração Esperada = (O+4 M+P)/6 Desvio Padrão = (P–O)/6 Análise de reserva (Contingência) Reserva de tempo ou buffers, conhecida como gordurinha;

Resultados Estimativa de duração da atividade – período provável em que a atividade será encerrada; Atributos da atividade atualizada – inclusão da duração de cada atividade, assim como de reserva de contingência. GP 2000 - Aloysio

Desenvolvimento do Cronograma Consiste em analisar a sequência das atividades, sua duração e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.

Desenvolvimento do Cronograma Tipos de cronogramas Função Diagrama de rede + Calendário Para mostrar relações de dependência entre as tarefas Utilizado pela equipe do projeto Gráfico de Barras (Gantt) Em apresentações gerenciais para apresentar o progresso do projeto Gráfico de Marcos Para se reportar à alta administração

Desenvolvimento do Cronograma Diagrama de Rede + Calendário

Desenvolvimento do Cronograma Gráfico de É um diagrama que utiliza barras e outros símbolos para visualizar Barras (Gantt) a duração das atividades numa escala horizontal.

Desenvolvimento do Cronograma Diagrama PERT

Desenvolvimento do Cronograma Diagrama de Milestones ou Gráfico de Marcos

Ferramentas e Técnicas • Compressão do cronograma – Reduz o cronograma sem mudar o escopo do projeto; – Compressão (Crashinig) – Aumento de recurso e aumento de custo; – Paralelismo (Fast Tracking) – Atividades em parelelo e aumento do risco; • Nivelamento de Recursos (Resource-based method) – Mudanças no cronograma para melhor acomodar a utilização de recursos; • Metódo da cadeia crítica - Análise de rede do cronograma levando em consideração os recursos limitados;

Controle do Cronograma • Conforme pesquisas apresentadas em Congressos internacionais, sabemos que prazo é o número 1 na ordem de ocorrência de conflitos nos projetos. • A equipe está sempre pressionada pelos prazos.

Controle do Cronograma Desenvolvimento do cronograma Relatório de desempenho Controle do Cronograma Orientar e gerenciar a execução do projeto Encerrar projeto Controle Integrado de Mudança

Ferramentas e Técnicas • Relatório de progresso – Inclui informações de data de início e de término reais e duração restante das atividades não terminadas; • Sistema de controle de alterações no cronograma – Determina os procedimentos para alterações no cronograma; • Medição do desempenho (Earned Value) – Avaliação das variações no cronograma para determinar se requerem ações corretivas;

Técnicas e Ferramentas • Software de gerenciamento de projetos – Ferramenta informatizada para rastrear as datas planejadas e prever os efeitos das alterações de cronogramas; • Análise de variação – Comparação entre as datas alvo e as realizadas; • Gráfico de barras de comparação de cronograma – Facilita análise do progresso do cronograma, utilizado para comunicação.

Saídas • Dados do modelo de cronograma (atualizações); • Linha de base do cronograma (atualizações); • Medição de desempenho – Documentação da variação de prazo (VP) e indíce de desempenho do prazo (IDP); • Mudanças solicitas; • Ações corretivas recomendadas – Tudo que é feito para alinhar o projeto à linha de base;

Saídas • Ativos de processos organizacionais (atualizações) – Documentação das variações, ações e outros tipos de lições aprendidas; • Lista de atividades (atualizações); • Atributos da atividade (atualizações); • Plano de gerenciamento de projeto (atualizações).

Exercício 5 Exercício: Construir um Plano de Gerenciamento do Tempo Projetos: . . . .

Exercício 5 • Construir um Plano de Gerenciamento do Tempo 1. Modelo de Plano de Gerenciamento do Tempo:

Gerenciamento de Custos do Projeto Contempla os Processos requeridos para assegurar a consecução do projeto dentro do orçamento aprovado

Processos da Gerência de Custos 7. 1 Estimativa de Custos 7. 2 Orçamentação 7. 3 Controle de Custos

Estimativa de Custos É o desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma.

Estimativa de custos Diferença entre estimativa de custo e precificação – Estimativa de custo: Avaliação de quanto custará à organização o provimento do produto ou serviço objeto do projeto. – Precificação: Avaliação do quanto a organização irá cobrar pelo serviço ou produto.

Estimativas de custos - Tipos – Análoga – também conhecida como “top-down” é realizada em momento “muito cedo” do projeto. É uma aproximação de ordem de grandeza. • Ex. : Compara-se obras parecidas. – Paramétrica – é realizada em momento “cedo” do projeto. É uma aproximação normalmente utilizada em tarefas-resumo de 2º ou 3º níveis. • Ex. : Realização do sub-leito de rodovia custa em média R$ 1. 000/km, será realizado 10 km. – Bottom-up – é a estimativa “definitiva”, realizada no nível dos pacotes de trabalho.

Orçamentação Alocação do custo total estimado nas diversas atividades e pacotes de trabalho. Estabelecer a linha de base de custos que será usada no acompanhamento da performance de custos do projeto

Orçamentação ò O orçamento é a estimativa dos custos do projeto. • Orçamento Global: É uma relação dos custos totais, item a item; GP 2000 - Aloysio

Controle de Custos É Controlar os fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. O controle de custos do projeto procura as causas das variações positivas e negativas e faz parte do controle integrado de mudanças.

Controle de Custos • Inclui: – Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos – Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem – Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base dos custos – Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos – Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças aprovadas – Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis.

Exercício 7 Construir um Plano de Gerenciamento de Custos de Cada Projeto Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Custos

Valor Agregado (VA) É o Método que serve para medir a performance do projeto por meio da comparação do trabalho planejado com o realmente alcançado, de forma a determinar se os desempenhos de custo e cronograma estão conforme planejados

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor Agregado Ø Muitos Gerentes de Projetos gerenciam seus projetos comparando o resultado realizado com o planejado. Neste método o projeto pode estar em dia, porém pode estar com o orçamento estourado. Us$ 60 Data atual 50 40 30 Custo Real Custo Previsto 20 10 0 J F M A M J J A S O N D Tempo

Valor Planejado (VP) 80000 ONT DATA ATUAL 70000 60000 50000 40000 VP 30000 20000 10000 0 JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY

Custo Atual ou Real (CR) 80000 ONT 60000 DATA ATUAL 70000 CR 50000 40000 VP 30000 20000 10000 0 JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY

Valor Agregado (VA) 80000 ONT 60000 DATA ATUAL 70000 CR 50000 40000 30000 VP VA 20000 10000 0 JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi realizado Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 meses Cada peça irá custar R$ 100, 00. Ao Final do Período. . . Fiz apenas 3 peças e gastei R$ 400, 00 3 2 1 Gasto real Orçamento previsto VP=ONT=R$ 600, 00 CR = R$ 400, 00 Orçamento realizado VA = R$ 300, 00 (3 peças * R$ 100, 00)

Variações (VC e Vp) 80000 ONT 60000 DATA ATUAL 70000 CR 50000 VC 40000 30000 VP Vp VA 20000 10000 0 JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi realizado Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 meses Cada peça irá custar R$ 100, 00. Ao Final do Período. . . Fiz apenas 3 peças e gastei R$ 400, 00 3 Vp = 300 – 600 = - 300 2 1 VC = 300 – 400 = - 100 Gasto real Orçamento previsto VP=ONT=R$ 600, 00 CR = R$ 400, 00 Orçamento realizado VA = R$ 300, 00 (3 peças * R$ 100, 00)

Variação no Cronograma (VP) • Vp = VA – VP • Um resultado negativo significa que foi executado menos trabalho do que o planejado

Exemplo • VP = $42, 000 • VA = $38, 000 • CR = $48, 000 • Vp = VA – VP = $38, 000 – $42, 000 = - $4, 000

Variação no Custo • VC = VA – CR • Um resultado negativo significa que foi gasto mais dinheiro para realizar o trabalho do que o planejado

Exemplo de VC • VP = $42, 000 • VA = $38, 000 • CR = $48, 000 • VC = VA - CR = $38, 000 – $48, 000 = - $10, 000

Índices de Performance • Dfn: Equivalem às Variações de Custo e Cronograma, porém na forma de taxa de eficiência – Indice de Desempenho de Custos (IDC) • IDC = VA/CR – Indice de Desempenho de Prazos (IDP) • IDP = VA/VP

Exemplo IDC • VP = $42, 000 • VA = $38, 000 • CR = $48, 000 • IDC = VA / CR = $38, 000 / $48, 000 = 0. 79 • Cada $1, 00 foi gasto na verdade $1, 21

Exemplo IDP • VP = $42, 000 • VA = $38, 000 • CR = $48, 000 • IDP = VA / VP = $38, 000 / $42, 000 = 0. 90 • Para cada $1, 00 planejado foram gastos $1, 10 do trabalho realizado

Estimado ao Final (ENT) • Dfn: Estimativa gerencial de qual será o custo ao final do projeto – Calculado após as análise s de variações

Exemplo – ENT = ONT / IDC – ONT = $80, 000 – IDC = 0. 79 – ENT = $80, 000 / 0. 79 = $101, 265

Exercício Individual Dados • Um projeto de construção de casas populares padronizadas previa ao final de 10 meses entregar 35 casas à população a um custo de R$ 70. 000. Hoje encerrou-se o 7º mês juntamente com a conclusão da 26ª casa e um custo de R$ 50. 000. • Quais os índices de desempenho de custo e agenda e as respectivas variações? • Qual a situação atual do projeto? • Se o ritmo de execução e gastos se mantiverem, quais as previsões de prazo e custo de encerramento?

Exercício Individual Solução • ONT = 70. 000; VP = 49. 000; CR = 50. 000; VA = 52. 000. • IDP = 52. 000/49. 000 = 1, 06; IDC = 52. 000/50. 000 = 1, 04. • Vp = 52. 000 -49. 000 = 3. 000; VC = 52. 000 -50. 000 = 2. 000. • O projeto está adiantado e abaixo do custo. • ENT = 70. 000/1, 04 = R$ 67. 300. • Previsão de conclusão = 10/1, 06 = 9, 4 meses

Problema Solução • EPT = 67. 300 - 50. 000 = R$ 17. 300. – Variação entre o custo atual e a nova previsão de fim do projeto. – EPT= ENT - CR

Dicas • O VA vem primeiro em todas fórmulas; • Fórmula de variação, VA - Alguma Coisa; • Fórmula de Índice, VA / Alguma Coisa; • Fórmula relativa a custo, use CR; • Fórmula relativa a prazo, use VP; • Para interpretação de variação, Negativo é mau, Positivo é bom; • Para interpretação de índice, menor que 1 é mau, maior que 1 é bom. Conclusão • Números negativos para variação de custo e prazo indicam problemas nestas áreas. O projeto está custando mais que planejado ou levando mais tempo que planejado • IDC e IDP menores que 1 indicam problemas

ÄFórmulas - Valor Agregado (Earned Value)

Perguntas?

Obrigado! Fernando S. Dantas Diretor de Comunicação, Marketing e Publicidade PMI - Chapter-DF http: //www. pmidf. org ferdantas@gmail. com