MBA Gesto de Projetos Prof Fernando S Dantas

MBA - Gestão de Projetos Prof. Fernando S. Dantas

Gerenciamento das Comunicações Objetivo Gerenciar e controlar a comunicação do projeto para os interessados garantindo que a informação adequada alcance cada indivíduo. • Quem necessita de informação? • Qual informação é necessária? • Quando informar? • Como informar?

Gerenciamento das Comunicações Ter a certeza de que todos os envolvidos tem o acesso necessário a toda informação que precisam, para cumprirem com suas responsabilidades.

Gerenciamento das Comunicações A maioria dos problemas encontrados no gerenciamento de projetos está relacionado ao Gerenciamento das Comunicações • As habilidades de comunicação • Dimensões da comunicação: são fatores chave na carreira – Escrita e oral; profissional: – Interna e externa; – Falar (codificar); – Formal e informal; – Escrever (codificar); – Vertical, diagonal e – Ouvir (decodificar); horizontal. – Ler (decodificar); – Pensamento/Raciocínio (codificar e decodificar).

Gerenciamento das Comunicações Modelo de Comunicação Mensagem Emissor ou Transmissor • Codifica a mensagem; • Determina o método de Comunicação; • Confirma o entendimento da mensagem. Receptor • Decodifica a mensagem; • Aplica a sua compreensão da idéia recebida; • Confirma o entendimento da mensagem.

Gerenciamento das Comunicações Modelo de Comunicação Mensagem Meio Mensagem • Veículo ou mecanismo usado para transmitir a mensagem; • Destaca e influencia o efeito da mensagem; • Visual, auditivo e tátil. • Pensamentos, sentimentos ou idéias transmitidas; • Deve ser compreensível pelo emissor e pelo receptor.

Gerenciamento das Comunicações Modelo de Comunicação Mensagem RUÍDO Prejudica a troca de informações Ex. Distração, língua, cultura, etc

Gerenciamento das Comunicações Mensagem Verbal • Oral ou escrita; • Meio mais utilizado nas comunicações. Não Verbal • Baseada em gestos, posturas. . . físicos; • ± 55% das comunicações. Paralingual • Volume e tom de voz; • Ajuda a compor a mensagem. Impacto Total da Mensagem = Palavras (7%) + Tom de voz (38%) + Expressões faciais (55%)

Gerenciamento das Comunicações Mensagem Formal • Exige um formato, um protocolo; • Toda comunicação formal deve ser de conhecimento do Gerente do Projeto; • Normalmente é escrita; • Têm custos elevados se muito utilizada. Informal • Não há um conjunto de regras; • Comunicação livre; • Mais facilmente realizada; • Construída na base da confiança entre os envolvidos no projeto;

Gerenciamento das Comunicações Mensagem Escutando Ativamente • O receptor confirma o recebimento da mensagem, confirma o acordo e pede esclarecimentos. Escutando Efetivamente • Olhar o transmissor para perceber gestos e expressões faciais; • Pensar antes de responder; • Fazer perguntas; • Repetir a mensagem para confirmá-la; • Prover retorno. Bloqueadores • Ruídos, Distância, Língua, Cultura. Como garantir que a mensagem foi entendida? . . . Repetindo as palavras do emissor!

Processos do Gerênciamento das Comunicações Planejamento 10. 1 Planejamento das Comunicações Execução 10. 2 Distribuição das Informações Monitoramento e Controle 10. 3 Relatório de desempenho 10. 4 Gerenciar as Partes Interessadas

Planejamento das Comunicações • Determina que informações são necessárias para os stakeholders e os meios necessários para disponibilizá-las; • Muito relacionado com o ambiente da empresa • Necessidade de conhecimento da estrutura organizacional do projeto e das organizações dependentes dele; • A comunicação em um ambiente matricial é mais complexa.

Planejamento das Comunicações • Comunicação é muito mais do que enviar um relatório de desempenho periodicamente • Abordagem pró-ativa; • Com quem devemos nos comunicar? empo t o d 90 % e de t n e r e do g gasto é o t e j pro com icação n u m o c

Planejamento das Comunicações Plano de Gerenciamento de Comunicações • Reúne as informações para coleta e armazenamento das diversas formas de comunicações do projeto; • É um modelo criado para comunicar as informações mais importantes do projeto; • É um cronograma para produção da informação; • É um método de acesso para se obter informações; • É uma análise das comunicações para com os stakeholders; • É uma estrutura que descreve qual informação deve ser enviada para quem, quando e como.

Planejamento das Comunicações Passos para a criação do PGC • Determinar quem são os stakeholders e que informações necessitam; • Determinar quais as informações necessárias para descrever o estado do projeto; • Determinar os padrões usados para controlar o projeto; • Determinar onde e como obter as informações; • Definir os formatos dos relatórios; • Definir os formatos para comunicações escritas; escritas • Definir quem pode falar com quem

Planejamento das Comunicações Requisitos de Comunicação • Identificar o organograma da Organização • Identificar o relacionamento entre a Organização e a responsabilidade dos interessados no projeto • Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que estão envolvidas no projeto; • Reconhecer a logística de quantos indivíduos estarão envolvidos com o projeto, e em que local eles estão (logística interna); • Identificar se haverá necessidade de comunicação externa (logística externa).

Planejamento das Comunicações Análise das partes interessadas • O gerente do projeto deve se reunir com as partes interessadas para documentar as idéias que estes possuem do projeto; • Deve identificar as motivações e preocupações do projeto; • Deve avaliar a criticidade do projeto para a organização; • Deve avaliar os benefícios do projeto para a organização; • Deve identificar qual a percepção das partes interessadas na entrega do projeto.

Planejamento das Comunicações Tecnologias de Comunicações A escolha pela tecnologia de comunicação pode ser afetada pelos seguintes fatores: • A urgência da necessidade da informação; • A disponibilidade da tecnologia; • A expectativa da equipe do projeto; • O tamanho do projeto; • O ambiente do projeto.

Distribuição das Comunicações • Capturar, organizar e disponibilizar a informação no tempo e na forma correta para os interessados do projeto (stakeholders) conforme determinado no Plano de Gerenciamento das Comunicações; • Se utiliza das reuniões como principal meio de comprometimento de todos os envolvidos no projeto. • Exemplo: Reunião de Kick-off • Reunião de lançamento do projeto • Marca o início da fase de execução do projeto • Geralmente é um evento festivo promovendo a integração entre os membros da equipe • Todos os interessados devem participar, especialmente o patrocinador e o cliente.

Distribuição das Comunicações Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida • Ser um comunicador efetivo: • Dar importância ao networking; • Estimular a comunicação informal entre os membros da equipe; • Estimular o feedback e a criação de consenso. • Ser um facilitador de comunicações: • Reunir os interessados e provocar os relacionamentos; • Estabelecer os canais de comunicação; • Estimular a abertura de novas idéias. • Deve evitar bloqueadores de comunicações: • Negativistas – “isto não vai funcionar deste jeito. . ”

Distribuição das Comunicações Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida • Manter a equipe do projeto o mais próximo possível: • Buscar concentrar a equipe do projeto em um único espaço físico; • Reduz o esforço da comunicação; • Facilitar a integração; • Reduzir as distrações externas; • Melhorar a absorção do conhecimento. • Ter um local de comando do projeto (*): • Local para reunir a equipe do projeto; • Uso exclusivo do projeto. (*) “sala de guerra”, “sala de controle”, “sala de informação do projeto”

Distribuição das Comunicações Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida • Conduzir reuniões eficazes: • Definição prévia de uma pauta; • Definição de regras de comportamento (telefones, prioridade na fala ou participação, paralelismo, diplomacia, democracia) • Definição do tempo da reunião • não devem demorar. Aproximadamente 60 minutos • Estabelecer uma política de reuniões • Estabelecer a necessidade da reunião • Definir os participantes da reunião • Objetivo da reunião • Incentivo à participação • Documentação da reunião - atas • Aprovação da ata

Distribuição das Comunicações Regras de Comunicãção • Relate os fatos como fatos, e as opiniões como opiniões; • Se a comunicação necessitar um contato pessoal (cara-a-cara), cara-a-cara não utilize outros meios; • Advertências, orientações, reclamações devem na medida do possível serem feitas em particular; • O Gerente do Projeto deve ser visto e ouvido

Distribuição das Comunicações Formas de distribuição de informações • Encontros informais • Reuniões • Apresentações • Relatórios e comunicações informais • Relatórios formais • Gráficos • Internet / Intranet • Sistemas de comunicações organizacionais

Distribuição das Comunicações Canais de Comunicação • As comunicações andam na vertical, horizontal e na diagonal através dos envolvidos • É necessário que hajam canais formais e informais de comunicação • Reuniões de projeto, distribuição de documentos, video-conferência, “rádio-corredor”, “cafezinho”, . . . • Barreiras na comunicação: – – – Falha de canais Distância entre transmissor/receptor Dificuldades com a linguagem (idioma, jargão técnico, etc) Barulhos e Ruídos Hostilidade, descrença e outras atitudes prejudiciais

Distribuição das Comunicações Canais de Comunicação • Requisitos da comunicação – Quem é responsável por quais atividades ? – Onde estão os envolvidos no Projeto ? – Qual a freqüência de distribuição de Informações ? – Quando os envolvidos querem informações ? – Que tipo de detalhe para cada envolvido ?

Distribuição das Comunicações Canais de Comunicação 2 pessoas = 1 canal de comunicação

Distribuição das Comunicações Canais de Comunicação 2 pessoas = 1 canal de comunicação 3 pessoas = 3 canais de comunicação

Distribuição das Comunicações Canais de Comunicação 2 pessoas = 1 canal de comunicação 3 pessoas = 3 canais de comunicação 4 pessoas = 6 canais de comunicação

Distribuição das Comunicações Canais de Comunicação 2 pessoas = 1 canal de comunicação 3 pessoas = 3 canais de comunicação n pessoas = n (n-1)/2 canais de comunicação 4 pessoas = 6 canais de comunicação

Relatório de Desempenho O Relatório de Desempenho envolve a coleta e disseminação de informação sobre a performance do projeto de forma a dar aos interessados, informações sobre como os recursos estão sendo utilizados para que o objetivo do projeto seja alcançado

Relatório de Desempenho Tipos de Relatórios Informações sobre o andamento do projeto • Situação atual ou status mostrando o estágio do projeto em relação ao cronograma, custos e trabalho realizado. Informações sobre o progresso do projeto • O que já foi feito até o momento, atividades concluídas e em andamento. Informações relativas às previsões do projeto • Andamento e progresso futuro do projeto.

Relatório de Desempenho Tipos de Relatórios Revisão do desempenho • Reuniões com a equipe para avaliação do andamento e progresso do projeto Análise de tendências • Avaliação dos resultados do projeto durante o seu ciclo de vida para melhor ou pior Análise de desvios • Compara os resultados reais com os resultados esperados e planejados.

Relatório de Desempenho • • • Exemplo Informações sobre o desempenho do trabalho Medições de desempenho Previsão de término Medições de controle da qualidade Plano de gerenciamento do projeto – Linha de base do projeto para comparação • Solicitações de mudanças aprovadas • Produtos

Gerenciar as partes interessadas • Gerenciar as comunicações de forma a satisfazer as necessidades e resolver problemas dos envolvidos • Aumentar a sinergia entre os envolvidos e o projeto • Reuniões “cara-a-cara” cara-a-cara é o método mais eficiente de resolver problemas com os envolvidos no projeto

Gerenciar as partes interessadas Estilos no gerenciamento das comunicações – Dá orientação específica e espera o cumprimento de ordens – Ético – Não interfere nas atividades do dia a dia mas está sempre disponível quando necessário – Autoritário – Aplica julgamento sensato – Combativo – Não é aberto ou expansivo no discurso – Conciliador – Honesto e sincero, além de seguir regras – Tende a pertubar a ordem – Pertubador – Intimidador – Desejo de ser desagradável – Repreende os funcionários para ser “o chefe” – Cultiva o espírito de equipe, encorajando os subordinados ao seu potencial máximo – Procura unir os participantes em uma equipe de trabalho compatível – Facilitador – Judicial – Promocional – Reservado

Gerenciar as partes interessadas Estilos no gerenciamento das comunicações – Dá orientação específica e espera o cumprimento de ordens – Não interfere nas atividades do dia a dia mas está sempre disponível quando necessário – Ético – Autoritário – Combativo – Aplica julgamento sensato – Não é aberto ou expansivo no discurso – Honesto e sincero, além de seguir regras – Tende a pertubar a ordem – Desejo de ser desagradável – Repreende os funcionários para ser “o chefe” – Cultiva o espírito de equipe, encorajando os subordinados ao seu potencial máximo – Procura unir os participantes em uma equipe de trabalho compatível – Conciliador – Pertubador – Intimidador – Facilitador – Judicial – Promocional – Reservado

Exercício 10 • Construir um Plano de Gerenciamento das Comunicações 1. Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações:

Gerenciamento de Riscos Objetivo Estar apto a: • Compreender a importância do Gerenciamento de Riscos no Gerenciamento de Projetos • Identificar e seus processos essenciais e facilitadores • Compreender suas entradas, ferramentas e técnicas

Gerenciamento de Riscos O Gerenciamento de Riscos contempla 6 processos requeridos para assegurar a identificação, análise, desenvolvimento de respostas e controle de Riscos do projeto

Gerenciamento de Riscos Planejamento 11. 1 Planejamento do gerenciamento de riscos 11. 2 Identificação de riscos 11. 3 Análise qualitativa de riscos 11. 4 Análise quantitativa de riscos 11. 5 Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e Controle 11. 6 Monitoramento e controle de riscos

Gerenciamento de Riscos Introdução Riscos – são definidos como o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer. Este evento pode afetar negativamente ou positivamente o projeto. Componentes do Riscos Evento Probabilidade de ocorrência Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência (amount at stake) Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)

Gerenciamento de Riscos O gerenciamento de riscos no projeto Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e os efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e os efeitos de eventos negativos (ameaças).

Gerenciamento de Riscos Problema x Risco Problema • Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto • Solucionável; requer ação imediata; • Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto; Exemplos: • Indisponibilidade de infra-estrutura para instalação de Hardware • Falta de recursos necessário para início de certa atividade • Atrasos no cronograma Risco • Situação que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto • Gerenciável; • Pode e deve ser identificado previamente; • Pode se transformar em problema. Exemplos: • Contratos vinculados ao Dólar • Possível mudança na legislação do setor • Dependência de tecnologia não comprovada

Planejamento do Gerenciamento de Riscos É o Processo de como será a abordagem e o planejamento do Gerenciamento de Risco no projeto. Definição de processos para Identificação, análise e o desenvolvimento de estratégias de respostas aos riscos do projeto. É o processo de acompanhamento e controle de Riscos identificados, incluindo como estes serão monitorados, quem são os responsáveis e com que freqüência deverão ser reportados nas reuniões de acompanhamento.

Identificação de Riscos Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas características

Identificação de Riscos Categorias de Riscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o Técnicos desempenho esperado. ex. : dependência do uso de novas tecnologias (hardware e software), à requisitos críticos de desempenho, à compatibilidade com a arquitetura tecnológica da companhia, etc.

Identificação de Riscos Categoria de Riscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado. Técnicos Organizacionais Riscos associados à capacidade da organização em planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante. ex: disponibilidade de recursos, capacidade da organização em absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho de processos, problemas logísticos, etc.

Identificação de Riscos Categoria de Riscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado. Técnicos Organizacionais Custos Riscos associados à capacidade da organização em planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante. Riscos associados à possibilidade de gastos adicionais ao orçamento do projeto. P. ex: dependência de valores em moeda estrangeira, limites ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções precárias na análise econômica-financeira do projeto, etc.

Identificação de Riscos Categoria de Riscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado. Técnicos Organizacionais Riscos associados à capacidade da organização em planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante. Riscos associados à possibilidade de gastos adicionais ao orçamento do projeto. Custos Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma ex. prazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio, necessidade de integração com outros projetos/sistemas, interdependências, etc.

Identificação de Riscos Categoria de Riscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado. Técnicos Organizacionais Riscos associados à possibilidade de gastos adicionais ao orçamento do projeto. Custos Cronograma Externo Riscos associados à capacidade da organização em planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante. Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma Riscos associados a mudanças no ambiente externo à organização que possam causar impactos no projeto. ex: mudanças de legislação, imposições de mercado, políticas de orgãos reguladores, etc.

Identificação de Riscos Categoria de Riscos • Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma s org rno aniz exte acio nais técnicos cu sto am a s cr gr o n o Relacionamento entre os cinco fatores de risco • Os fatores de risco são interdependentes: üUm risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronograma üUm intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico

Análise Qualitativa de Riscos Processo de avaliar a probabilidade e o impacto de Riscos identificados • Requer que a probabilidade e o impacto sejam avaliados usando métodos e técnicas préestabelecidos de análise qualitativa. • Maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos.

Análise Qualitativa de Riscos Ferramentas e Técnicas • Matriz de probabilidade x impacto – prioriza os riscos para análise quantitativa, com base nas suas classificações. – A escala de probabilidade varia entre 0. 0 probabilidade zero e 1. 0 certeza • Escala ordinal – muito baixa, moderada, alta, muito alta • Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (. 1/. 3/. 5/. 7/. 9) ou não lineares (. 05/. 1/. 2/. 4/. 8/)

Análise Qualitativa de Riscos Probabilidade de Ocorrência Gravidade do Impacto Classificação Percentual Pouco Provável Menor que 10% Provável Entre 10 e 80% Muito Provável Mais de 80% Classificação Custo Cronograma Baixa Menos de 3% Média Entre 3 e 10% Entre 2 semanas e 1 mês Alta Mais de 10% Escopo Recursos Qualidade Até 2 semanas Conseqüência leve Conseqüência moderada Mais de 1 mês Conseqüência grave

Análise Qualitativa de Riscos Criticidade Probabilidade X Impacto Alta Médio Alto Média Baixo Médio Alto Baixa Baixo Médio Pouco Provável Muito Provável

Análise Quantitativa de Riscos Processo de analisar numericamente a probabilidade dos riscos priorizados pelo processo de análise qualitativa e seus impactos no projeto Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto Identificar riscos que requerem uma maior atenção em função da sua contribuição relativa no risco do projeto Identificar custos, cronograma e objetivos de escopo realistas e factíveis

Análise Quantitativa de Riscos Ferramentas e Técnicas • Estimativa de três pontos: usado para calcular o valor esperado: – Cenário Otimista – Cenário Mais provável – Cenário Pessimista Ex: Otimista 0. 2 x 100% (100 K) = $ 20 K Mais provável 0. 6 x 70% (100 K)= $ 42 K Pessimista 0. 2 x 20%(100 K)= $ Valor Esperado 4 K = $ 66 K

Análise Quantitativa de Riscos Ferramentas e Técnicas (cont. ) 0, 6 0, 5 Projeto A 0, 4 Sucesso Falha Exemplo: 0, 5 0, 7 Projeto B 0, 3 Sucesso Falha Qual a probabilidade do projeto B ser selecionado e ter sucesso ? Resposta: 0. 5 x 0. 7 = 0. 35

Análise Quantitativa de Riscos Ferramentas e Técnicas (cont. ) • Simulação – usa um modelo matemático que traduz as incertezas do projeto e seu impacto nos objetivos do projeto – Análise de Monte Carlo

Planejamento de Respostas a Riscos Processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto O planejamento de respostas a riscos deve ser: • apropriado à criticidade do risco; • apresentar um custo compatível com os desafios a serem enfrentados; • considerar a necessidade de ter êxito; • apresentar um escopo realista quanto ao contexto do projeto; • deve ser aceito pelos stakeholders e delegado a uma pessoa responsável (proprietário do risco).

Planejamento de Respostas a Riscos Ferramentas e Técnicas Estratégias para riscos negativos ou ameaças Prevenir - Avoidance (Prevenção) Transferir - Transference (Dividir responsabilidades) Reduzir - Mitigation (Ação específica)

Planejamento de Respostas a Riscos Ferramentas e Técnicas Estratégias para riscos negativos ou ameaças Mitigar Prevenir Transferir Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora, Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: seguros; contratos de preço fixo

Planejamento de Respostas a Riscos Ferramentas e Técnicas Estratégias para riscos positivos ou oportunidade Explorar - Exploit (Exploração) Compartilhar - Sharing (Dividir responsabilidades) Melhorar - Enhance (Ação específica)

Planejamento de Respostas a Riscos Ferramentas e Técnicas Estratégias para riscos positivos ou oportunidade Explorar Eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. Ex: designação de recursos mais capacitados Compartilhar Atribuir a propriedade do risco a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto. Ex: joint-ventures Melhorar Modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou impactos positivos e pela maximização dos principais acionadores. Ex: fortalecer a causa da oportunidade

Planejamento de Respostas a Riscos Ferramentas e Técnicas Estratégias para ameaças e oportunidades Aceitar - Acceptance (Aceitar conseqüências)

Planejamento de Respostas a Riscos Ferramentas e Técnicas Estratégias para ameaças e oportunidades Aceitar Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis.

Planejamento de Respostas a Riscos Ferramentas e Técnicas Estratégias para respostas contingenciadas • Respostas projetadas para uso somente se determinados eventos ocorrerem

Monitoramento e Controle de Riscos Processo de identificação, analise e planejamento dos riscos recém-surgidos, acompanhamento dos riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência, monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia.