MATRKS RGTLER PROF DR EROL EREN YRD DO

MATRİKS ÖRGÜTLER PROF. DR. EROL EREN YRD. DOÇ. DR. CEMAL ZEHİR 1

2

3

4. 5. 6. 7. Bölümlendirmede kıstas olarak hem işlev hem de proje bölümünün kıstasları birarada kullanılır. Proje yöneticisi ile çalışan personel, asıl görevlerini kendi işlevsel alanlarında yürütürler. Proje yöneticisi yapması gereken işleri planlar, işlevsel yöneticiler gerekli desteği sağlar. Merkezkaç yönetim sistemi hakim durumdadır. Karar verme ve verilen kararları uygulama bakımından yetkiler dağıtılmış durumdadır. Uzmanlaşmaya proje yöneticileri açısından baktığımızda dikey uzmanlaşmadan çok yatay uzmanlaşmanın gerçekleştiğini görmemiz mümkündür. -Standartlaşma yok gibidir. Yani işler için takip edilecek kesin yollar yoktur. Farklı ve yeni faaliyetler için matriks örgüt yapısına ihtiyaç duyulur. 4

5

6

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Proje yönetimi ile işlevsel bölüm yöneticileri arasında ki sürtüşmenin azaltılması ve başarılı bir işbirliği yardımıyla üretimin ve dolayısıyla verimliliğin artması. Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, projenin yapılması sırasında karşılan teknik sorunlara kolaylıkla çözülebilme olanakları sağlaması. Bir kişinin proje ilgili bütün işlem bakımından bir merkez durumuna gelmesi sayesinde projeye gereken önemi verilmesi. Proje içinde tüm programlar arasında uzmanlık bilgisinin eşit bir dağılımının yapılması ile bilgi veya deney sonucunun bir projeden diğerine aktarılması. Projede görevli bulunan personelin işlevsel bölümde de yer alması. Gerekli haberleşmenin iyi kurulmuş olması ve karar verme noktaları arttırılarak proje ihtiyaçlarına ve alıcıların isteklerine karşı daha çabuk harekete geçme fırsatı verilmesi. Zaman, maliyet, performans gibi elemanlar arasında denge kurulabilmesi. 7

MATRİKS YAPI

9

10

11

12

13

14

ŞEBEKE ORGANİZASYON TÜRLERİ, 1) İçsel şebeke organizasyonu Ø 2) Kararlı –ölçülü organizasyon Ø 3) Hareketli organizasyon Ø 15

16

17

18

19

20

21

22

23

YIĞIŞIM TÜRÜ ORGANİZASYONLAR 24

YIĞIŞIM ÖRGÜTÜNÜN TANIMI VE BU ÖRGÜT YAPISINA GEÇMENİN NEDENLERİ Yığışım organizasyonu, hiyerarşinin çökmesiyle birlikte dünyadaki hızlı değişime ve rekabete cevap vermek amacıyla oluşmuştur. Bu terim ve kavramların organizasyon açısından anlamları her yönüyle net ve açık olmadığı gibi, bazen aynı düşünce değişik terimlerle de ifade edilebilmektedir. 25

Yığışım terimi şimdiye kadar yönetimsel alanda kullanılmamıştır. TANIMI: Değişik disiplinlerden gelen kişilerin hiyerarşik bir mevki otoritesiyle değil, sonuç üretme, bilgi ve haberleşme ağırlıklı olarak sürekli veya geçici bazda belli işleri grup üyelerinin kendi alanlarında geliştirecekleri uzmanlık, karar verme düzeni ve müşterilerle ilişkiler çerçevesinde gerçekleştirdikleri bir çalışma grupları organizasyonudur. 26

İşlerin yerine getirilmesinde görev odaklı olmak yerine süreç odaklı olmanın önem kazanması nedeniyle, bir süreç bir tek ekibin işi haline gelmiş ve süreç yönetimi de bu ekibin görevinini bir parçası haline gelmiştir. Süreçten sorumlu ekiplere de yığışım adı verilmektedir. 27

YIĞIŞIM ÖRGÜTÜNÜN YAPISI Tipik bir yığışım organizasyonu altı tür bölümden oluşur. 1. ÇEKİRDEK EKİP: Üst yönetim kademesini kapsar, tepe yöneticilerden oluşur. Merkezi bir liderlik rolü mevcuttur. 2. FAALİYET BÖLÜMLERİ: İşlerini müşterilerle, doğrudan iletişim kurarak, yarı bağımsız yönetirler. Yığışım organizasyonunun merkez elemanıdır. 28

3. ELEMAN BÖLÜMLERİ: Firma içine yönelik çalışmalar yapar. 4. PROJE EKİPLERİ: Özel projeler için proje süresine göre geçici olarak oluşturulurlar. Faaliyet bölümlerinin yönlendirici özelliklerine ihtiyaç duyarlar. 5. İTTİFAK EKİPLERİ: Değişik şirketlerden ortakların katılımı olur ve bunlar pazarlama, satışta ve özellikle ileri teknoloji kullanılan bazı endüstrilerde, diğerlerinin üretimini geliştirmek için birlik oluştururlar. 6. DEĞİŞİM EKİPLERİ: Firmanın faaliyetlerini yeniden gözden geçirmek ve geniş kapsamlı değişiklikler yapmak için oluşturulurlar. 29

Yığışım, müşteri isteklerine doğrudan cevap verebilmektedir. Hiyerarşik örgütlerde ise iş görenler önce yöneticilerin isteklerine, dediklerine ve çok az olarak da müşteri isteklerine cevap verirler. 30

Yığışım organizasyonlarını tasvir etmek için eşmerkezli dairelerde kullanılabilir. Faaliyet bölümü ekibi Çekirdek Proje ekibi ekip (üst yönetim) Değişim ekibi Proje ekibi Faaliyet bölümü ekibi İttifak ekibi 31

Batı dünyasında endüstrileşmeyle birlikte bilimsel ve teknolojik gelişme süreci içerisinde sosyal değerlerin önemi azalmış, bilim ve teknoloji ağırlık kazanmıştır. ABD’de organizasyonların işleyişinde işbirliğinin önemsenmemesi sonucu verimlilikte düşüşler ve çalışanların motivasyonunda azalmalar görülmüştür. Japon firmalarında kalite ürünleri, düşük fiyatlarla pazara sunmaları, Japonlarla batılı firmalar rakip edemez duruma gelmiştir. Konu üzerine araştırma yapıldığında Japonların batılı yönetim biçimlerinden farklı yönetim şekline bağlı olduğu anlaşılır. 32

Yığışımlar japon sistemi değildir fakat sınırları itibariyle kalite çemberlerine benzerlikleri vardır. Avrupa ve Amerika Japon rekabetine karşı yığışım organizasyonlarıyla cevap vermektedir. Rekabet üstünlüğünün temeli insanların yönetilme pratiğinden türeyen organizasyon kültürü olarak değişmiştir. Rekabet üstünlüğünün önemli kaynaklarından birisi patentlerle ve know-how(beceri, teknik)le korunulan ürün teknolojisiydi. 33

Ürün teknolojisine yatırım yaparak rekabet üstünlüğü sağlamanın bir takım sakıncaları vardır. Bu teknolojinin büyük bölümü size ait değildir. Bu teknolojiden yararlanmamız, teknolojiyi daha hızlı ve daha etkin bir şekilde uygulamaya sokma yeteneğimize bağlıdır. Şirketlerin başarıya ulaşma yöntemlerinden biri de hükümetlerin düzenlemeleri sayesinde dış rekabetten korunmalarıdır. Düzenleme yada regülasyon politikaları belirleyerek ve pazara girişi kısıtlayarak rekabeti kısıtlayabilir. 34

Hiyerarşik yönetimlerde, iş görenden sadece işini yapması beklenmektedir. Yaptığı iş hakkında karar verme hakkı yoktur. Karar verme yönetimindir. Meydana gelen tüm sorunların hiyerarşinin üst basamaklarına aktarılması, hızla değişen bir pazara göre kararların çok yavaş verilmesine yol açmaktadır. Şirketlerde ön cephe elemanları da kendi kararlarını alma yetkisinin verilmesi gerekir. Ekipler birbirini takip eden birçok işleri yaparak süreçleri yatay ve dikey olarak birleştirerek gecikmeler önlenir, genel giderler düşer, müşterilerden gelen tepkiler azalır. 35

Yetkilendirme için elemanlara gerekli araçlarında verilmesi gerekir. Artık kişisel bilgisayarlar ve ağ sistemi sayesinde önceleri sadece yöneticilerin ulaşabildikleri bilgilere artık tüm çalışan ulaşabilir hale gelmiştir. Tüm bilgileri bilerek kurulan ekipler icraatın içinde ve karar verme görevini yürütenlerdir. Kendi kendini yöneten ekipler bir yığışım organizasyonuna çok benzerler. Yığışımlar için, yüksek hacimli ve düşük çevresel değişimli işler uygun olmadığı için her durumda ve herkesle çalışamazlar. 36

YIĞIŞIM ORGANİZASYONUNUN OLUŞTURULMASI Yığışım organizasyon yapısını oluşturmak için altı basamaklı bir planlama yapılabilir. 1. İŞE TEPEDEN BAŞLAMAK: Yığışım organizasyon yapısı oluşturulmak istendiğinde öncelikle yönetimin yeni yaklaşıma taraftar olması gerekir. Tekrar yapılanma zihniyetine sahip olma beraberinde şunları gerektirmektedir. Yığışım için görev ekibini geliştirmek, Ø Esnek bir yapı oluşturabilme yeteneği, Ø Girişimciliği cesaretlendirme, Ø 37

Çalışanlar açısından maceracı ve ödüllendirici bir örgütsel çevre yaratabilme, Ø Teknolojiye uyum sağlayabilmek, Ø 2. BAŞLANGIÇTA CESUR VE ACIMASIZ İŞLER YAPMAK: Bazı kademelerin azaltılması, Ø Genel masraf yapan merkezlerin biraraya getirilmesi, Ø Değişikliklere açık bir yönetim kurulu oluşturabilmek. Ø Cesaret ve kararlılık, başarı için mücadelede çok önemlidir. 38

3. ÖN CEPHEDEKİ EKİPLERLE DEVAMLI İLETİŞİMDE BULUNMAK: Ön safhalardaki iş görenler, stratejik düşünmeye değil uygulamaya dönük olarak düşünme eğilimde olduklarından, bu çalışanların fikirlerinin alınması çok önemlidir. 4. VİZYONU ÇEKİCİ DURUMA GETİRMEK: Güçlü vizyon üç faktör içerir. Ø Öncelikle operasyonlar üzerinde yoğunlaşır. Ø Ölçülebilir amaç ve birimleri vardır. Ø Endüstrideki rekabet temelini değiştirir. 39

5. YIĞIŞIMLARIN ÇALIŞANLARA İZAH EDİLMESİ VE ÖRGÜTSEL SINIRLAMALARIN ORTADAN KALKMASI: Yığışım tasarımında bir örgüt şeması üzerinde dar anlamlı görev tanımları yapılmamalıdır. Eski yapıda görev sınırları kısıtlı iş görenler, yığışım da daha özgür görevler almak zorunda kalacak, onu planlayacak, onun hakkında kararlar verecek ve öneriler geliştirebilecek. 6. KADEMELERLE İLETİŞİM: Liderler, başarılı yığışımı başlatabilmek için örgüt tüm çalışanlarıyla iletişim içinde olmalı ve onların katılımını sağlamalıdır. 40

YIĞIŞIM ÖRGÜTLERİNİN YARARLARI Yığışımın hiyerarşik ve matriks örgütlere göre kuvvetli yönlerini şu şekilde sıralayabiliriz. 1. PERSONELE DAHA FAZLA GÜVEN DUYGUSU VE ONU YETKİLENDİRME: Yetkilendirmenin esnek olması, Samimi katılımını Ø Örgüt kültürüne uygun fikirlerin üretimi, Ø Personelin kendisine güven duygusunu geliştirilmesi, Ø Başarılı olanların ödüllendirilmesi gibi yararları beraberinde getirmiştir. Ø 41

2. SABİT VE DEVAMLI GENEL YÖNETİM GİDERLERİNİN DÜŞÜRÜLMESİ: Az sayıda yönetici kaldığında yığışımların yönetsel giderleri daha azdır. 3. DAHA FAZLA GİRİŞİMCİLİK DAVRANIŞLARI: Kişiler ideallerin peşine düşmek ve onlar için destek toplamada daha serbesttirler. Daha geniş faaliyet alanı olduğundan her an yenilik peşinde koşma gereksinimi vardır. 42

4. DAHA MÜKEMMEL, ESNEK VE DEĞİŞEN KOŞULLARA UYUM YETENEĞİ: Yazışmalar arttıkça fırsatları kaçırma olasılığı da artar. 5. YENİ TEKNOLOJİLERE DAHA AÇIK OLMA VE BUNUN DAHA İYİ KULLANIMI: Yığışımlarda profosyonel ve yerleşen güven, örgütün çağdaş teknolojiyi izlemesine yardım eder. 6. ÇALIŞANLARIN ELDE TUTULMASININ DAHA İYİ BAŞARMAK VE İŞGÜCÜ DEVRİNİ DÜŞÜRMEK: Müşterilerin ihtiyaçlarındaki hızlı değişimler iyi yetiştirilmiş iş görenleri çekmeye ve elde tutmaya yardım 43 eder.

7. ADALETSİZ TERFİ RİSKİNİN AZALTILMASI: Yığışım organizasyonları insanları layık olmadıkları mevkilere terfi riskini azaltır. 8. VERİMLİLİĞİN DAHA YÜKSEK OLUŞU: Çalışanları motivasyonu sağlanarak yüksek verimliliğin korunmasıdır. Yığışımlar, teknolojinin tüm olanaklarını kullanarak kendilerinde varolan potansiyeli ortaya çıkarmak ve serbest hareket edebilmek suretiyle verimliliği yüksek tutarlar. 44

YIĞIŞIMIN YETERSİZ VE SAKINCALI YÖNLERİ 1. YIĞIŞIMDA BAŞARI LİDERLİĞİN KALİTESİNE BAĞLIDIR: Yığışım üyeleri arasında diğer örgüt türlerinden daha yüksek düzeyde çalışma bağlılığı ve daha çoşkulu çalışma arzusu oluşturulmalıdır. 2. ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU KIRILGANDIR: İyimserlik ve kötümserlik sınırları içerisinde sallantıda bulunan yığışım üyelerine, tepe yönetimin düşüncelerinin dayatılması üyelerin motivasyonlarını kırabilir. 45

3. UZMANLIK VE İNCELEME KAYBOLABİLİR: Uzmanlık sahibi kişiler, kendi uzmanlık alanlarından bıkmış olabilirler ve başka işler üzerinde çalışmakta ısrar edebilirler. 4. BAZI YÖNETSEL KONTOLLER KAYBOLABİLİR: Hiyerarşide gerekli olan biçimsel emirler kesinlikle sınırlıdır. Yığışımlar hakkında tecrübe sahibi olan yöneticiler, örgütün kendisinin mükemmel bir kontrol olduğunu ısrar ederler. 46

5. KARLAR DAHA ÇOK GELİP GEÇİCİ OLABİLİR: Yığışımlar daha az ince ayar yapabilme imkanına sahip olduklarından, bir zaman mükemmel bir başarı gösterirlerken, başka bir zaman da çok zayıf bir başarı gösterebilirler. 6. YIĞIŞIMLAR PATRONA SADAKATİ ZAYIFLATABİLİR: Yığışımlar patrona ve hiyerarşiye sadakati zayıflatır, yığışım örgütüne sadakatı artırabilir. 47

48

49