MARKETINGOWA MISJA PRZEDSIBIORSTWA 1 Literatura A Payne Marketing

MARKETINGOWA MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA 1

Literatura • A. Payne: Marketing Usług, PWE, Warszawa 1997 • Furtak: Marketing Partnerski na Rynku Usług, PWE Warszawa 2004 • R. Shaw: Nowe Spojrzenie na Marketing, Wyd EMKA Warszawa 2001 2

ISTOTA MISJI MISJA jest deklaracją celów działalności firmy. MISJA powinna zawierać wyraźną wizję bieżących i przyszłych operacji firmy związanych z produktem ( lub usługą ), rynkiem a także z przyjętym systemem wartości i zasad oraz cech odróżniających ją od firm konkurencyjnych. 3

MISJA powinna wyrażać: • przekonania, • wartości, • aspiracje, • strategię danej firmy. 4

Zalecenia przy budowie MISJI • nie budować zbyt wąskiej lub zbyt szerokiej • • MISJI, dobrać właściwych adresatów MISJI, Uwzględnić w MISJI główny rodzaj działalności firmy, stworzyć MISJĘ o unikatowym charakterze, MISJA powinna koncentrować się na rynku ( i jego potrzebach ) a nie na produkcie. 5

Pytania na które należy odpowiedzieć przy budowie MISJI: • Kto stanowi obecnie i potencjalnie klientelę naszej firmy ? • Czym zajmuje się nasza firma ? • Czym powinna zajmować się nasza firma na docelowym rynku: a) krajowym ? b) zagranicznym ? • Dlaczego finalni odbiorcy kupują nasze produkty ( usługi ) ? • Dlaczego określona grupa odbiorców ( usługobiorców ) lokuje zamówienia w naszej firmie ? 6

KLIENCI FIRMY „X” PERSONEL FIRMY „X” DOSTAWCY FIRMY „X” FIRMA „X” ( np. BANK ) POTENCJALNI PRACOWNICY POŚREDNICY FIRMY „X” INSTYTUCJE WPŁYWOWE a) AKCJONARIUSZE b) RZĄD I INSTYTUCJE KONTROLI Rys 1. Adresaci MISJI MARKETINGOWEJ 7

KLIENCI DOSTAWCY • wysoka jakość usług • zaufanie • umiarkowane ceny • jasno sformułowane potrzeby • partnerstwo • duże zamówienia • terminowa zapłata PERSONEL • dowody uznania • system nagród • bezpieczeństwo • możliwość awansu FIRMA „X” ( np. BANK ) POTENCJALNI PRACOWNICY POŚREDNICY • solidność • obowiązkowość • dowody uznania • wzajemność • liczba miejsc pracy • pierwsze wrażenie • uprzejme traktowanie INSTYTUCJE WPŁYWOWE a) AKCJONARIUSZE • zysk • wzrost • przestrzeganie prawa • dobra opinia w środowisku b) RZĄD I INSTYTUCJE KONTROLI ocena zdolności kredytowej przestrzeganie prawa i stosowanie się do zarządzeń solidność brak niespodzianek 8 Rys 2. Oczekiwania uczestników różnych rynków i podmiotów finansowo zaangażowanych w firmę.

THE BRITISH AIRWAYS MISSION „Być najlepszym, odnoszącym największe sukcesy przewoźnikiem” • Pewność i bezpieczeństwo. Być bezpiecznym i solidnym przewoźnikiem. • Silna pozycja finansowa. Konsekwentnie dbać o dobry wynik finansowy. • Światowy lider. Dążyć do pierwszeństwa wśród światowych linii na świecie i skutecznie zaznaczać swoją obecność na ważniejszych kierunkach. • Obsługa i jakość. Zapewnić najwyższą jakość wszystkich usług oraz oferować produkt warty jego ceny dla wszystkich segmentów rynku na których firma jest obecna. • Dbałość o klienta. Przewyższać innych w przewidywaniu potrzeb klienta i zamiarów konkurentów oraz szybko na nie reagować. • Dobry pracodawca. Nieprzerwanie dbać p. wizerunek atrakcyjnego pracodawcy oferującego dobrą pracę i zapewniającego pracownikom możliwość rozwoju. • Dobry sąsiad. Być dobrym sąsiadem, troszczącym się o innych oraz o środowisko naturalne. 9

Aby osiągnąć cele BRITISH AIRWAYS powinno: • świadczyć usługi w sposób przyjazny, profesjonalny i według najlepszych umiejętności przeszkolonego personelu; • stale poszukiwać sposobów doskonalenia operacji poprzez nowatorskie rozwiązania i wykorzystanie technologii; • wprowadzić takie metody planowania i procedury podejmowania decyzji, które zapewnią wybór właściwego kierunku i jasno sprecyzowanego celu; • przyjąć za obowiązujący taki styl kierowania, który zapewnia poszanowanie człowieka oraz zachęca do pracy zespołowej i identyfikacji z klientem; • nieprzerwanie dążyć do osiągnięcia przyjętych standardów jakości przy utrzymaniu konkurencyjnego poziomu kosztów; 10

MISJE Telekomunikacji Polskiej S. A. Stoczni Szczecińskiej S. A. Poczty Polskiej lub innych znanych firm. 11

Misja p. p. u. p Poczta Polska polega na wypełnianiu swych zadań statutowych, tzn, bieżącym i nieprzerwanym zaspakajaniu potrzeb ludności, gospodarki narodowej, organów władzy i administracji państwowej w zakresie usług powszechnych , przy zachowaniu zasady obligatoryjności świadczenia usług o charakterze powszechnym na terenie całego kraju i w obrocie zagranicznym i równoczesnym dostosowaniu zakresu i standardu świadczonych usług do potrzeb nabywców. 12

Misja Poczty Polskiej rozkłada się na dwie grupy celów. • Utrzymanie dotychczasowych usług i form działalności wraz z bieżącą adaptacją do zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz doskonalenie jakości, • Wprowadzenie nowych usług i metod zarządzania 13

Telekomunikacja Polska S. A Założenia misji TP S. A. są wyznacznikiem aktualnych preferencji kadry kierowniczej i właściciela firm, którym w tym wypadku jest Skarb Państwa, których realność skorygowana została przez możliwości finansowe, którymi dysponuje firma. Misja przedstawiona przez TP S. A prezentowana jest w trzech aspektach: • aspekcie konkurencyjnym, • aspekcie społecznym, • aspekcie wewnętrznym 14

W aspekcie konkurencyjnym TP S. A przedstawia zakres usług telekomunikacyjnych i obszar geograficzny na którym ma zamiar je świadczyć. „Chcemy być wiodącym w Europie Środkowo-Wschodniej operatorem sieci przekazującym i dostarczającym informacje zadowoleniu każdego klienta. ” 15

W aspekcie społecznym misja TP S. A. wskazuje na identyfikowanie się firmy z potrzebami klientów i na chęć ich zaspokajania w możliwie najlepszy sposób. „Chcemy rozumieć potrzeby klientów i dostrzec zmieniającą się ich naturę w celu budowania procesów i procedur ich zaspokajania. ” 16

Aspekt wewnętrzny misji TP S. A. ma za zadanie integrację pracowników firmy, ich pełną akceptację oraz identyfikację z celami przedsiębiorstwa. „Chcemy uzyskać wśród pracowników świadomość członkostwa w zespole, który tworzy sukces Naszej firmy a sukces ten potrzebuje wartości Twojej pracy i Twojego zadowolenia. 17

Misja T P S A 1. Zaspokajamy potrzeby klientów w zakresie przetwarzania i wymiany informacji przy wykorzystaniu najnowocześniejszej technologii. 2. Oferujemy najwyższej jakości produkty i usługi spełniając oczekiwania naszych klientów. 3. Dbamy o nieustanny rozwój zawodowy naszych pracowników. 4. Dążymy do dynamicznego rozwoju i stałego zwiększania wartości grupy kapitałowej. 18

MISJA STOCZNI SZCZECIŃSKIEJ S. A. 19

Misja Stoczni Szczecińskiej: 1. 2. 3. Zapewniamy stabilną ochronę interesów akcjonariuszy poprzez: - ugruntowanie czołowej pozycji n a rynku międzynarodowym, - wzrost wartości rynkowej firmy, - dywersyfikację działalności, - kreatywność i rozwój pracowników, Rozwija i wzmacnia partnerską współpracę z klientami, Stymuluje rozwój gospodarczy regionu poprzez: - utworzenie grupy kapitałowo-produkcyjnej, - wspieranie badań i rozwój technologii przyjaznych środowisku naturalnemu. 20

• Wszystkie podejmowane przez zarząd Stoczni Szczecińskiej S. A. ( SSSA ) działania, mają ustabilizowanie roli SSSA, jako największego eksportera przetworzonych wyrobów przemysłowych oraz dalsze wzmacnianie jej pozycji na międzynarodowym rynku okrętowym. Czym zajmuje się SSSA ? SSSA ( 1, 85 % światowej produkcji okrętowej ) specjalizuje się w produkcji kontenerowców, produktowców i masowców typu „open hatch”. Największy statek budowany przez SSSA to produktowiec B 573 o nośności 45 tys. ton. 21

Cele marketingowe Stoczni Szczecińskiej. . Þ kapitałowe powiązanie stoczni z innymi przemysłami oraz połączenie w jeden organizm podstawowych ciągów materiałowych; Þ dywersyfikacja ryzyka poprzez inwestowanie w innych sektorach gospodarki; Þ modernizacja procesów malowania, cięcia blach; wdrożenie robotów spawalniczych, komór lakierniczych, technologii laserowej; Þ pełna komputeryzacja procesów projektowania i zarządzania; 22

Co jest celem SSSA na arenie międzynarodowej ? • przyjęcie europejskich standardów sterowania jakością; • określenie optymalnej struktury organizacyjnej przemysłu okrętowego, • dostosowanie się do zasad i norm UE - zwalczanie używania statków niespełniających norm, standardy bazowane na IMO ( Międzynarodowej Organizacji Morskiej ) i ILO; • dostosowanie się do porozumienia OECD dotyczącego Warunków Normalnej Konkurencji w Komercyjnym Budownictwie Okrętowym i Przemyśle Remontowym z 21. 12. 1994; 23

Kto jest klientem SSSA ? Pod koniec 1996 r. SSSA posiada 55 kontraktów na dostawę statków dla armatorów z Niemiec, Chile, Cypru, Grecji, Australii, Nowej Zelandii, Hong Kongu, RPA i Rosji. Wierzyciele SSSA dąży do całkowitej spłaty zobowiązań ( 18, 5 mln PLN na dzień 31. 12. 1996 ) w stosunku do uczestników postępowania układowego z 1992. 24

Dostawcy. . • korzystanie w większości z polskich dostawców; • rozwój partnerstwa; • wykorzystanie metod i technik wyboru np. ranking dostawców, globalne analizy dostawców; • ciągłe definiowanie typu relacji z dostawcami; • ograniczenie ryzyka, bezpieczeństwo i terminowość dostaw dzięki współpracy z rzetelnymi podmiotami ( np. ABB-Zmech - śruby, Cegielski - silniki ) 25

MISJA FIRMY „SPEDPOL” 26

Misja firmy „SPEDPOL” oddział Szczecin: • Misją firmy „SPEDPOL” jest jak najlepsza obsługa logistyczna firm( transportowych, spedycyjnych i innych klientów), • Hitem firmy „SPEDPOL” jest oferta „Just in time” oraz usługi „od drzwi do drzwi” • Firma „SPEDPOL” zapewnia kompleksową obsługę klientów • Specjalizuje się ona w przewozach artykułów wysoko przetworzonych. 27

Dobra misja powinna: • • określać wyraźnie cel działalności firmy, wskazywać konkretne usługi oraz rynki, pomagać zweryfikować bieżące i przyszłe warianty strategiczne, być optymalnie wyważona - ani zbyt wąska, ani zbyt szeroka, wyróżniać firmę spośród innych firm tej samej branży, być dostatecznie szczegółowa, aby móc oddziaływać na personel firmy, być realistyczna i elastyczna, skupiać się na potrzebach klienta i ich zaspokojeniu ( a nie na cechach produktu lub usługi ), • informować o podstawowej działalności firmy, • utożsamiać się z celami zbiorowymi firmy, aby można było oszacować postęp w realizacji misji, • być zrozumiała i znana dla wszystkich pracowników firmy. 28

Wg. A Campbella misja powinna uwzględniać: • • Czas - liczony nie w miesiącach lecz w latach. Tworzenie poczucia misji jest zadaniem długofalowym. Autentyczna zgoda w kierownictwie firmy. Zazwyczaj prawdziwą władzę w firmie mam kilka osób, czasami nawet tylko dwie. Jeżeli będą miały one poczucie misji, to będzie ją miała również cała firma, Czyny są bardziej wymowne niż słowa. Wartości są tak długo żywe w firmie, jak długo kierownictwo potwierdza je czynami. Kontakt z najwyższym kierownictwem jest istotny. Pracownicy lepiej identyfikują się z wartościami ( celami ), jeżeli mogą je utożsamiać z jednostką lub grupą menedżerów. Stały skład kierownictwa. Niezmienna obsada kierowniczych stanowisk firmy jest czynnikiem chyba najbardziej sprzyjającym tworzeniu poczucia misji. Misja powinna wyrażać osobowość firmy. Największą wartością spośród opublikowanych deklaracji misji miały te, które odzwierciedlały osobowość firmy i jej kierownictwa. Ich język był bardzo często prosty i zrozumiały. Strategia i wartości powinny być nierozłączne. Znaczącym etapem w procesie tworzenia poczucia misji jest właściwe połączenie strategii z wartościami. Wzorce postaw muszą być zgodne z wartościami. Pracownicy mają poczucie misji wtedy, gdy wierzą w to, co robią. 29

Personel jako główny adresat misji Najważniejsze instytucje usługowe przywiązują dużą wagę do formalnego skodyfikowania zasad i celów firmy ze względu na to, że tak sformułowana misja wytycza kierunek działań personelu. W sformułowaniach wielu misji popełniono błąd, adresując ją głównie do akcjonariuszy, klientów i kierownictwa firmy i zapominając, że powinny on motywować także personel wykonawczy. Pracownicy firmy powinni być najważniejszymi adresatami misji, ponieważ ich zbiorowa postawa decyduje o sukcesie lub niepowodzeniu firmy. 30