MARKETING STRATEGIQUE Anne 2006 2007 B Berthon 1

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MARKETING STRATEGIQUE Année 2006 -2007 B. Berthon 1

MARKETING STRATEGIQUE Année 2006 -2007 B. Berthon 1

Chapitre 1 Les fondements du marketing stratégique 2

Chapitre 1 Les fondements du marketing stratégique 2

Questions abordées… 1. Définition du marché d’une organisation, de sa mission et de ses

Questions abordées… 1. Définition du marché d’une organisation, de sa mission et de ses objectifs Définition du marché Définition de la mission Détermination des objectifs marché 2. Identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles Analyse SWOT 3

Questions abordées… 3. Formulation des stratégies produit/marché Pénétration de marché Développement de produit Diversification

Questions abordées… 3. Formulation des stratégies produit/marché Pénétration de marché Développement de produit Diversification Stratégie de sélection Le Marketing Mix 4

Le principal objectif du marketing est… De créer des relations d’échange mutuellement profitables à

Le principal objectif du marketing est… De créer des relations d’échange mutuellement profitables à long terme entre une entité et les publics (individus et organisations) avec lesquels elle interagit. 5

Proposition de définition • Optimiser et pérenniser les échanges de valeur (fonctionnels et symboliques)

Proposition de définition • Optimiser et pérenniser les échanges de valeur (fonctionnels et symboliques) • Entre l’entreprise et ses clients • À travers un processus d’interaction • Face à des concurrents directs et indirects • Dans un environnement instable 6

Responsabilités de plus en plus importantes confiées aux managers Marketing Ils ne travaillent plus

Responsabilités de plus en plus importantes confiées aux managers Marketing Ils ne travaillent plus uniquement au gré des opérations quotidiennes. Ils doivent également prendre des décisions stratégiques. Ces responsabilités élargies incluent: Présence au niveau de la direction de l’organisation Contribution aux décisions qui créeront un avantage concurrentiel durable et affecteront la performance sur le long terme de l’organisation. 7

Evolution du manager Marketing Du simple exécutant / opérationnel… au faiseur de la stratégie

Evolution du manager Marketing Du simple exécutant / opérationnel… au faiseur de la stratégie de l’organisation. Cette évolution a conduit à l’émergence du marketing stratégique à la fois comme discipline académique pratique professionnelle. 8

Le Marketing Stratégique: • Concerne la façon dont l’entreprise agit vis-à -vis de la

Le Marketing Stratégique: • Concerne la façon dont l’entreprise agit vis-à -vis de la concurrence; sur quel marché ou segment, avec quel produit, selon quelle séquence (pionnier, suiveur, etc. ) (Dubois & Jolibert, 1992) • Le Marketing tactique englobe l’ensemble des actions conçues et réalisées au regard des choix stratégiques effectués (Produit, Prix, Distribution, Communication) 9

Caractéristiques du Marketing Stratégique: • Vision à long terme • Implique une connaissance parfaite

Caractéristiques du Marketing Stratégique: • Vision à long terme • Implique une connaissance parfaite de l’environnement et de l’entreprise ellemême • Vision systémique des produits et marchés • Application de la stratégie à tous les niveaux de l’entreprise 10

La démarche Marketing Étude de marché Mkg. Str. Étude de l’environnement Étude de l’offre

La démarche Marketing Étude de marché Mkg. Str. Étude de l’environnement Étude de l’offre Étude de la demande Segmentation, ciblage, positionnement Produit Marketing tactique Prix Communication Distribution 11

Processus de Marketing Stratégique 1. Définir le marché, la mission et les buts de

Processus de Marketing Stratégique 1. Définir le marché, la mission et les buts de l’organisation 2. Identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle 3. Élaborer les stratégies produit-marché 4. Budgéter les ressources marketing, financière et de production 5. Développer des stratégies alternatives 12

Processus 1 Définir le Marché, la Mission et les Objectifs de l’organisation 13

Processus 1 Définir le Marché, la Mission et les Objectifs de l’organisation 13

Définir le Marché de l’entreprise Perspective double: consommateur ou marché… Une entreprise peut être

Définir le Marché de l’entreprise Perspective double: consommateur ou marché… Une entreprise peut être définie comme: Un effort visant à satisfaire le consommateur et non Une entreprise de production et distribution de produits ou services. 14

“Sur quel marché sommes-nous présents? ” Une organisation doit définir son marché selon: Le

“Sur quel marché sommes-nous présents? ” Une organisation doit définir son marché selon: Le type de consommateurs qu’elle souhaite servir Les besoins particuliers de ces groupes de consommateurs qu’elle souhaite satisfaire Les moyens ou technologies déployés par l’organisation pour satisfaire les besoins des consommateurs 15

La Mission de l’entreprise Souligne le rayon d’action des opérations de l’organisation apparentes dans

La Mission de l’entreprise Souligne le rayon d’action des opérations de l’organisation apparentes dans la définition de son marché (Quel est notre métier? Qui sont nos clients? Que leur apportons-nous? Que deviendra notre métier? Que devrait-il être? Etc. ) Reflète la vision du management sur ce que cherche à faire l’entreprise La majorité des déclarations décrive: Le but de l’organisation Les consommateurs, produits/services, marchés, la philosophie, et la technologie 16

La Mission de l’entreprise MOTOROLA « L’objectif de Motorola est de répondre honorablement aux

La Mission de l’entreprise MOTOROLA « L’objectif de Motorola est de répondre honorablement aux besoins de la communauté en fournissant aux clients des produits et des services de qualité à des prix justes, de manière à réaliser des profits permettant à l’entreprise dans son ensemble de croître et, ainsi, de permettre à nos employés et actionnaires d’atteindre leurs objectifs personnels. » EBAY « Nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuerons à améliorer les expériences de vente d’achat en ligne de chacun: collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs d’article précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis. » 17

Avantages d’une mission clairement définie 1. Cristallise la vision du management de la direction

Avantages d’une mission clairement définie 1. Cristallise la vision du management de la direction et du caractère à long terme de l’organisation 2. Donne des conseils clairs pour identifier et évaluer les opportunités de marché et de produit 3. Inspire et motive les employés à accomplir des actions valorisées par l’organisation et ses consommateurs 4. Aide à déterminer les buts et objectifs de l’entreprise 18

Objectifs de marché Les buts ou objectifs convertissent la mission de l’organisation en actions

Objectifs de marché Les buts ou objectifs convertissent la mission de l’organisation en actions et résultats tangibles qui doivent être atteints, souvent sous une contrainte temporelle. 3 grandes catégories d’objectifs: 1. Production 2. Financière 3. Marketing 19

Objectifs de production Appliqués à l’utilisation des capacités de fabrication et de service, au

Objectifs de production Appliqués à l’utilisation des capacités de fabrication et de service, au produit et à la qualité de service Objectifs financiers Se concentrent sur le retour d’investissement, la rentabilité des ventes, du profit, des liquidités et de la richesse des actionnaires. Objectifs marketing Part de marché Productivité marketing Volume des ventes Profit Satisfaction du consommateur Création de valeur pour le consommateur 20

Processus 2 Identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle 21

Processus 2 Identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle 21

Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles Que devrions-nous faire? Sources d’opportunité environnementale: Besoins

Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles Que devrions-nous faire? Sources d’opportunité environnementale: Besoins non servis ou changement des besoins des consommateurs Groupes d’acheteurs insatisfaits Technologie (moyen) nouvelle créatrice de valeur auprès d’acheteurs potentiels 22

Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles Que savons-nous faire de mieux? La compétence

Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles Que savons-nous faire de mieux? La compétence distinctive décrit les forces et qualités uniques d’une organisation incluant: Compétence / Savoir faire Technologies Ressources …qui la distingue des autres organisations. 23

Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles Que devons-nous faire? Les conditions de succès

Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles Que devons-nous faire? Les conditions de succès sont les tâches basiques qu’une organisation doit accomplir sur un marché ou dans une industrie pour concourir avec succès. Si ce qui doit être fait, pour capitaliser sur une opportunité environnementale, est incompatible avec ce qui peut être fait, l’opportunité de croissance organisationnelle aura du mal à se matérialiser. 24

Analyse SWOT Cadre formel pour identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle Strengths

Analyse SWOT Cadre formel pour identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle Strengths (forces) Weaknesses (faiblesses) Opportunities (opportunités) interne externe Threats (menaces) 25

Analyse SWOT Cadre insistant sur le fait que l’opportunité de croissance organisationnelle résulte… une

Analyse SWOT Cadre insistant sur le fait que l’opportunité de croissance organisationnelle résulte… une correspondance pertinente entre les CAPACITES INTERNES de l’organisation (Strengths & Weaknesses) et son ENVIRONNEMENT EXTERNE (Opportunities & Threats) 26

Analyse SWOT Strength Force Weakness Faiblesse Opportunities Opportunités Threats Menaces Ce que l’organisation sait

Analyse SWOT Strength Force Weakness Faiblesse Opportunities Opportunités Threats Menaces Ce que l’organisation sait le mieux faire ou une caractéristique qui lui confère une importante capacité Ce qui manque à l’organisation ou fonctionne mal relativement à la concurrence Développements ou conditions de l’environnement qui ont des implications positives pour l’organisation Mettent en danger le bien-être de l’organisation 27

Questions à se poser après identification des éléments SWOT 1. Quelles forces internes constituent

Questions à se poser après identification des éléments SWOT 1. Quelles forces internes constituent des compétences distinctives? Comparer aux standards de succès du marché ou de l’industrie, comment se comportent-elles? 2. Quelles faiblesses internes empêchent l’organisation de poursuivre certaines opportunités? 3. Un modèle émerge-t-il de la SWOT? 28

Processus 3 Élaborer des stratégies produit-marché 29

Processus 3 Élaborer des stratégies produit-marché 29

Stratégies Produit-Marché Produits existant Nouveaux produits Marchés existant Pénétration Marché Développement de Produit Nouveaux

Stratégies Produit-Marché Produits existant Nouveaux produits Marchés existant Pénétration Marché Développement de Produit Nouveaux marchés Développement de Marché Diversification 30

Stratégie de Pénétration de Marché Cherche à accroître la part de marché sur un

Stratégie de Pénétration de Marché Cherche à accroître la part de marché sur un marché dans lequel l’organisation propose déjà une offre Cette stratégie implique: Des tentatives afin d’augmenter l’usage des acheteurs ou les taux de consommation de l’offre Attirer les acheteurs d’offres concurrentes Stimuler l’essai du produit parmi les consommateurs potentiels 31

Stratégie de Développement de Marché Introduire les offres existantes de l’organisation sur des marchés

Stratégie de Développement de Marché Introduire les offres existantes de l’organisation sur des marchés autres que ceux qu’elle sert déjà. Atteindre de nouveaux marchés requiert: De considérer attentivement les forces et faiblesses des concurrents et leur potentiel de représailles De modifier l’offre basique Des canaux différents de distribution Des changements dans la communication et la force de vente 32

Développement de Marché à l’International Exportation Licence Joint Venture ou Alliance Stratégique Investissement Direct

Développement de Marché à l’International Exportation Licence Joint Venture ou Alliance Stratégique Investissement Direct 33

Stratégie de Développement de Produit Créer de nouvelles offres pour les marchés existants. Cette

Stratégie de Développement de Produit Créer de nouvelles offres pour les marchés existants. Cette approche peut être adoptée pour: Innovation Produit – développer des offres complètement nouvelles Augmentation de Produit – augmenter la valeur perçue par les consommateurs des offres existantes Extension de ligne de Produits – élargir la ligne existante des offres en ajoutant des tailles, des formes, des saveurs, etc. , différentes. 34

Stratégie de Diversification Développement ou acquisition de nouvelles offres par l’organisation et introduction de

Stratégie de Diversification Développement ou acquisition de nouvelles offres par l’organisation et introduction de ces offres aux publics non servis auparavant par l’organisation. Tendance grandissante ces dernières années Stratégie à haut risque car à la fois l’offre et le marché servi sont nouveaux pour l’organisation 35

Sélection de la Stratégie – Exemple d’arbre de décision Action Stratégie de Pénétration de

Sélection de la Stratégie – Exemple d’arbre de décision Action Stratégie de Pénétration de Marché Stratégie de Développement de Marché Réponse Résultat Concurrence agressive Profit estimé de 2 millions d’euros Concurrence passive Profit estimé de 3 millions d’euros Concurrence agressive Profit estimé de 1 millions d’euros Concurrence passive Profit estimé de 4 millions d’euros 36

Le Marketing Mix Stratégie Produit Stratégie Communications Consommateur Stratégie Prix Stratégie Distribution 37

Le Marketing Mix Stratégie Produit Stratégie Communications Consommateur Stratégie Prix Stratégie Distribution 37

Processus 4 Budgéter les ressources Marketing, Financières, et de Production 38

Processus 4 Budgéter les ressources Marketing, Financières, et de Production 38

Le Budget Expression formelle et quantitative du planning de l’organisation et des initiatives stratégiques

Le Budget Expression formelle et quantitative du planning de l’organisation et des initiatives stratégiques exprimées en termes financiers Un budget bien préparé fait concorder et équilibre les ressources Financières, de Production, et Marketing …de l’organisation afin que les buts et objectifs organisationnels d’ensemble soient atteints. 39

Les composants du Budget 1. Budget Opérationnel Aussi connu sous le terme de Déclaration

Les composants du Budget 1. Budget Opérationnel Aussi connu sous le terme de Déclaration de Revenu pro forma Se focalise sur la déclaration de revenu de l’organisation 2. Budget Financier Se focalise sur la trésorerie de l’organisation et les effets induits par le budget opérationnel et d’autres initiatives 40

Processus 5 Développer des Stratégies de Reformulation et de Redressement 41

Processus 5 Développer des Stratégies de Reformulation et de Redressement 41

L’Audit Marketing Examen compréhensif, systématique, indépendant, et périodique de l’environnement marketing, des objectifs, des

L’Audit Marketing Examen compréhensif, systématique, indépendant, et périodique de l’environnement marketing, des objectifs, des stratégies, et activités de l’entreprise afin de recommander un plan d’action pour améliorer la performance marketing de l’entreprise. Aide à répondre aux questions: Faisons-nous les bonnes choses? Faisons-nous les choses correctement? 42

Le Plan Marketing Document écrit, formel, qui décrit le contexte et l’étendue des efforts

Le Plan Marketing Document écrit, formel, qui décrit le contexte et l’étendue des efforts marketing d’une organisation pour atteindre des buts et objectifs définis dans une période de temps déterminée. L’accent peut être mis sur le marché, le produit, ou la marque L’horizon temporel peut être de court (typiquement 1 an) ou de long terme (3 à 5 ans) 43

L’Éthique Marketing et la Responsabilité Sociale Les décisions Marketing reflètent l’orientation d’une organisation envers

L’Éthique Marketing et la Responsabilité Sociale Les décisions Marketing reflètent l’orientation d’une organisation envers les publics avec lesquels elle interagit Le marché est composé d’individus possédant une variété de système de valeurs Leurs actions seront jugées publiquement par d’autres individus aux valeurs différentes 44