Marketing International Les Styles de Communication et de

Marketing International Les Styles de Communication et de Négociation Interculturelles Chapitre 10. 3. 1 © Nathalie Prime, 2004. 1

“Marketing by Agreement” • La négociation internationale comme cas particulier de communication interculturelle • Les styles de communication varient beaucoup selon les cultures: – Culture et contexte – Culture et communication verbale – Culture et communication non-verbale © Nathalie Prime, 2004. 2

Le Processus de Communication Contexte Externe Encodage Message Media Emetteur Décodage Media Bruit Récepteur Rétro-action © Nathalie Prime, 2004. 3

Le processus de communication interculturelle • Différences de codes, d’encodage, de décodage • Préférences culturelles pour certains media (ex. écrit vs. oral, verbal vs. non-verbal) pour certains messages • Le style de rétroaction est très culturel • Augmentation significative du niveau de bruit • Distance perçue accrue • Potentiel accru de mal-entendus © Nathalie Prime, 2004. 4

Décoder les Styles de Communication Culturels Pour communiquer, nous utilisons trois répertoires fondamentaux: (1) le contexte de la communication (interne, externe) (2) Les répertoires de la communication verbale (3) Les répertoires de la communication non-verbale © Nathalie Prime, 2004. 5

(1) Utiliser le contexte pour communiquer (adapté d ’ E. T. HALL) hypothèse: aucune communication (verbale et non verbale) n ’est jamais complètement indépendante d ’un contexte, et toute signification d ’un message est définie par une importante part contextuelle: contexte et signification sont intrinsèquement liés Deux dimensions : © Nathalie Prime, 2004. 6

Information, contexte et sens (Adapté d ’E. T. Hall) Contexte fort Implicite Information contenue (contexte) Styles de communication Information transmise Contexte faible Explicite Contexte: recouvre tous les mécanismes d ’interprétation d ’origine culturelle qui permettre la compréhension d ’un message de telle sorte qu ’une addition d ’information doit compenser la perte de contexte pour que le sens reste entier © Nathalie Prime, 2004. 7

Messages et contexte (Adapté d ’E. T. Hall) Japon fort Chine Inde Pays Arabes Contexte Amérique latine Italie / Espagne France R. U. Amérique du nord Scandinavie Allemagne faible Suisse Explicite Digital © Nathalie Prime, 2004. Messages Implicite Analogique 8

Styles de communication-négociation implicites / explicites • Explicite - Contexte pauvre – – – – individualisme égalité, informalité court terme, vitesse précision digitale taches contrats écrits le contrat est un fin © Nathalie Prime, 2004. • Implicite - Contexte riche – – – – communautarisme hiéarchie, formalité long terme, lenteur précision analogique relations contracts moraux le contrat est un début 9

(2) Hypothèses culturelles de la Communication Verbale La communication reflète les valeurs Ex : les 16 manières japonaises d’éviter de dire non Ex : Diversité de styles rhétoriques Anglo-Saxon Scandinave © Nathalie Prime, 2004. Latin Asintique Africain 10

La communication reflète les valeurs: 16 façons d ’éviter de dire « non » en Japonais 1. Vague «no» 2. Vague and ambiguous «yes» or «or» 3. Silence 4. Counter question 5. Tangential responses 6. Exiting (leaving) 7. Lying equivocation or making an excuse - sickness, previous obligation, etc. 8. Criticizing the question itself 9. Refusing the question 10. Conditionnal «no» 11. «Yes, but…» 12. Delaying answers (e. g. «We will write you a letter» ) 13. Internally «yes» , externally «no» 14. Internally «no» , externally «yes» 15. Apology 16. The equivalent of the English «no» - primarily used in filling out forms, not in conversation (Keiko Ueda 1974) © Nathalie Prime, 2004. 11

(3) Culture et Communication Non Verbale 3 catégories principales: langage du corps: mouvements, gestes, postures, expressions faciales, regards, touchés, manipulation des distances interpersonnelles. . . Langage des objets manipulés : vêture, choses, atours personnels, cosmétiques. . . Langage de l ’environment de la communication : symbolisme des lieux, moments, . . . © Nathalie Prime, 2004. 12

Lectures complémentaires - GRAHAM, J. L. & HERBERGER, R. A. (1983), "Negotiators abroad - don't shoot from the hip", Harvard Business Review, July-Aug. , pp. 160 -168. - FEGHALI, H. (1997), "Arab cultural communication patterns ”", International Journal of Intercultural Relations, 21(3), pp. 345 -378. © Nathalie Prime, 2004. 13

Marketing International Les Stratégies Organisationnelles de Management de la Diversité Culturelle Chapitre 10. 3. 3 © Nathalie Prime, 2004. 14

Les Stratégies Organisationnelles de Management de la Diversité Culturelle 1. Avantages potentiels (inconvénients) de la diversité culturelle si elle est managée (ignorée) 2. Le management de la diversité culturelle: principales options stratégiques 3. Les facteurs d’influence du management de la diversité culturelle © Nathalie Prime, 2004. 15

1. Les avantages potentiels de la diversité culturelle interne (si managée) • Opportunités d’apprentissage des connaissances spécifiques des autres cultures • Possibilités de synergies • Augmentation de la créativité • Perspectives multiples dans l’analyse des problèmes • Meilleure adaptabilité (management interne, relation au marché) • Opportunités de développer un « actif caché » (Lemaire et Prime, 2002) © Nathalie Prime, 2004. 16

Les inconvénients potentiels de la diversité culturelle interne (si négligée ) • • • Ignorance et méfiance Une culture dominante Les problèmes de communication interculturelle Les problèmes de mise en œuvre et de prise de décision Coûts d ’ajustement élevé (psychologiques, temporels, besoin d ’instruments innovants en GRH, …investissement financier à court terme) • Le stress • Manque de motivation et de gratification immédiate • Dysfonctionnements organisationnels © Nathalie Prime, 2004. 17

Manager la diversité culturelle: le début…et la finalité • Maximiser les avantages potentiels • Minimiser les inconvénients potentiels © Nathalie Prime, 2004. 18

2. Manager la diversité culturelle: principales options stratégiques Notre “façon de faire” Domination culturelle Synergie Culturelle Compromis culturel Evitement culturel Source: Adler, 1997. © Nathalie Prime, 2004. Accommodation culturelle Leur façon de faire 19

Une compétence clé: « L’intelligence des situations » • Les situations d ’interactions culturelles sont toujours complexes et en partie uniques • L ’utilisation de stratégies différentes dépend de la combinaison unique de toutes les circonstances : – La perception organisationnelle de l ’impact de la diversité culturelle – Le type de tâches à réaliser par l ’équipe multiculturelle – le niveau de développement d’un projet – le type de transaction marketing – Le niveau de la croissance culturelle de l’organisation – Le type de la situation d ’interface multiculturelle © Nathalie Prime, 2004. 20

3. Les facteurs d’influence des stratégies de management de la diversité culturelle (1) La perception organisationnelle de l’Impact de la diversité culturelle (Adler, 1997): – Organisation « paroissiale » : « notre façon de faire est la seule » – Organisation ethnocentrique : « notre façon de faire est la meilleure » – Organisation synergique: « combinaison créative de nos (meilleures) pratiques et de leurs (meilleures) pratiques » © Nathalie Prime, 2004. 21

Les facteurs d’influence des stratégies de management de la diversité culturelle (2) Le type de tâches à effectuer par une équipe multiculturelle: – Les tâches routinières: sont facilités par l ’homogénéité culturelle – Les tâches innovantes: sont facilitées par l ’hétérogénéité culturelle © Nathalie Prime, 2004. 22

Les facteurs d’influence des stratégies de management de la diversité culturelle (3) Le niveau de développement du projet: – La construction initiale de l ’équipe: comprendre les différences, utiliser les similarités, définir “le mode de fonctionnement commun ” – Définition et analyse des problèmes: utiliser les différences – Exécution et prise de décision: gérer les conflits, reconnaître les similarités, créer les similarités © Nathalie Prime, 2004. 23

Les facteurs d’influence des stratégies de management de la diversité culturelle (4) Le type de transaction Marketing : relations discrètes ou marketing relationnel – Les cultures ont un impact important sur le marketing relationnel: • • Quels sont les indicateurs de la confiance? Quelle est la représentation du temps dominante? Qui est un partenaire crédible? Quelles sont les attitudes culturelles fondamentales lors des négociations interculturelles, etc. . . © Nathalie Prime, 2004. 24

Les facteurs d’influence des stratégies de management de la diversité culturelle (5) Le niveau de croissance culturelle organisationnelle : – Internationalisation initiale: la découverte culturelle – Développement local: la compréhension culturelle – Multinationalisation: la recherche d’un effet levier culturel © Nathalie Prime, 2004. 25

Les facteurs d’influence des stratégies de management de la diversité culturelle (6) le type situation d ’interface interculturelle: – les Fusions & Acquisitions internationales : la domination culturelle est la plus commune des stratégies – Le management international de projet: dépend de l ’avancement du projet – Les négociations internationales (Externes et Internes): dépend des nombreuses caractéristiques des négociations, mais pressions pour l’accommodation culturelle – Les Joint-Venture Internationales: une combinaison de toute les stratégies en fonction de la structure du pouvoir et des intentions du top-management. © Nathalie Prime, 2004. 26

Marketing International Stratégies Personnelles de Management de la Diversité Culturelle Chapitre 10. 3. 4 © Nathalie Prime, 2004. 27

Stratégies personnelles de Management de la Diversité Culturelle 1. Situations d ’affectations internationales et de transition expatriation-impatriation 2. Les compétences interculturelles 3. Conseils de communication interculturelle © Nathalie Prime, 2004. 28

1. Situation d’affectation internationales et transition expatriation-impatriation • L’impact de la stratégie de développement international (Adler, 1997): – – Domestique Multi-locale Multinationale Mondiale • Qui est envoyé ? Objectifs de l’expatriation ? Impact sur la carrière ? Le retour personnel ? L apprentissage organisationnel d’ensemble ? © Nathalie Prime, 2004. 29

Business Strategy and International Assignments © Nathalie Prime, 2004. Source: Adler (1997) 30

L’expatriation: le cycle du choc des cultures. . . Moral Phase initiale phase de désillusion Phase de choc culturel phase d’ajustement positif Bon Mauvais 1 2 3 4 5 6 Nombre de mois passés dans la culture hôte Source: Adler, 1997, p. 238. © Nathalie Prime, 2004. 31

… et le choc identitaire • le choc identitaire c’est : – l’intrusion d’éléments identitaires nouveaux, et parfois, conflictuels (chaos interne) – ce que l’individu rencontre lorsqu’il interagit avec un autre “culturellement différent” (Zaharna, 1989) • Est basé sur une articulation inconsciente entre ses comportements, le regard des autres et l’identité © Nathalie Prime, 2004. 32

L’articulation inconsciente entre les comportements, les autres, le Soi Les Autres Comportements Le Soi Pays d’origine © Nathalie Prime, 2004. Choc identitaire Comportements Le Soi Pays hôte 33

Du choc des cultures au choc identitaire • Choc des cultures: réaction aux différences des autres • Choc identitaire: Réaction aux différences d’identité © Nathalie Prime, 2004. 34

3 Dimensions du choc identitaire • Une perte de compétences de communication vis à vis du soi (images de soi incohérentes) : une perte de confiance en soi et un sentiment de doute personnel • une multiplication des ambiguïtés: on ne se reconnaît pas soi-même face aux réponses des autres à nos comportements • un besoin renforcé de confirmer son identité : comment apprendre à développer des nouveaux comportements tout en maintenant le cœur de son identité © Nathalie Prime, 2004. 35

Comment maintenir la cohérence identitaire face à la nécessité de changer ses comportements ? • Un processus de « double contrainte » : – Besoin croissant de confirmer son identité propre avec une capacité décroissante à pouvoir le faire – Plus on essaie de réduire l'ambiguïté externe en adoptant les comportements des autres, plus on remet en cause le lien entre comportements et identité d’origine, et plus l’ambiguïté interne risque de se développer – Plus on essaie de réduire les tensions internes en résistant aux nouveaux comportements ou limitant le contact avec les autres, plus les problèmes de communication interculturelle ou d'intolérance persistent ou se renforcent dans la culture hôte © Nathalie Prime, 2004. 36

L’impatriation: même scénario au retour • L’impatriation: implique un réajustement à la culture d’origine – aux modalités de travail du pays d’origine – à l’environnement externe au travail et aux autres • Faire face à l’écart entre: – la façon dont les choses se déroulaient avant – et la façon dont les choses se déroulent aujourd’hui © Nathalie Prime, 2004. 37

Le retour professionnel est souvent plus difficile que le retour personnel • les entreprises multi-locales promeuvent moins de la moitié de leurs expatriés à leur retour • la fonction au retour est moins attractive que l’affectation à l’étranger • près de 20% des expatriés qui rent veulent quitter leur entreprise • le besoin de développer des politiques claires d’impatriation: l’organisation est-elle capable de capitaliser sur les expériences de ses expatriés (ex. : KM, Management des Projet internationaux, ex: “du reporting au raconting”, T. Boudès) © Nathalie Prime, 2004. 38

2. Les compétences interculturelles • Qualités Interpersonnelles (relationnelles) : habileté à nouer des relations et à inspirer la confiance ( « comprendre d’abord puis ensuite être compris » ) • Capacités linguistiques : l’Anglais + … • Respect, Humilité • Curiosité culturelle et minimum d’empathie • Tolérance pour l’incertitude et l'ambiguïté • Flexibilité • Patience, ténacité © Nathalie Prime, 2004. 39

Compétences interculturelles (suite) • Un « moi » fort (ou « narcissisme positif » , sens fort de son identité) : être ouvert avec des risques moindres de perdre choc identitaire • Sens de l’Humour • Faire preuve de complexité cognitive • Avoir une bonne culture générale • Capacité à interagir avec plusieurs cultures simultanément • Etre prêt à partager le pouvoir • Capacité à gérer les conflits • Capacité d’apprendre et de « désapprendre » rapidement • Intelligence des situations (la culture n’explique pas tout) © Nathalie Prime, 2004. 40

“Négocier” les ajustements nécessaires • Une double nécessité: – Qu’est ce qui, dans mes atouts culturels (expérience nationale, professionnelle, régionale, linguistique, etc. . ) est positivement valorisé dans ma mission ? – Qu’est ce qui, dans l’environnement culturel hôte, est intouchable? • La Communication est vraiment la clé première : elle doit souvent être améliorée dans les situations d’interface entre cultures : – – – comportements verbaux comportements non-verbaux processus d’attribution processus de compréhension modalités d’organisation du travail © Nathalie Prime, 2004. 41

3. La communication interculturelle • Pré-requis: - Se comprendre comme un “porteur de cultures”: « d’où je parle? » – Faire l’hypothèse de la différence tant que la similarité n’est pas prouvée : élargit le jeu des possibles – les phénomènes interculturels sont complexes : intelligence des situation – Se trouver un médiateur ( « buddy » ) © Nathalie Prime, 2004. 42

Conseils de communication interculturelle: comportement verbal • • • Bon Anglais, +. . . Démontrer, expliquer, et insister sur le feed-back Parler lentement S’appuyer sur une culture professionnelle commune Préparer ses négociations à l’avance avec ses propres interprètes • prendre en compte la diversité culturelle liée à: – – Le niveau approprié de contexte exigé ? La meilleure combinaison entre l’écrit contre l’oral? Les styles attendus de gestion du discours (style rhétorique) L’utilisation appropriée du comportement non-verbal pour soutenir le discours © Nathalie Prime, 2004. 43

Conseils de communication interculturelle: Comportement Non-Verbal • Apprendre les principales gaffes locales • Observer les leaders d’opinions • Etre en général sensible au “protocole” et aux “rituels” (rituels de salutations, alimentaires, temporels, dons de cadeaux. . . ) • Privilégier les présentations visuelles • Apprendre la signification et l’usage du silence • Prévoir plus de pauses • Garder trace écrite de vos présentations © Nathalie Prime, 2004. 44

Conseils de communication interculturelle : Processus d’attribution • Des difficultés à parler une langue étrangère ne sont pas synonymes d’un manque d’intelligence • Insister sur la description (avant l’évaluation) à partir des points de vue des autres • Vérifier autour de soi que vos évaluations ne sont pas basées sur des préjugés culturels /personnels • Une tolérance minimum pour l’erreur • Travailler systématiquement au sein d’équipes multiculturelles © Nathalie Prime, 2004. 45

Conseils de communication interculturelle: Processus de compréhension • Ecoute active • Faire l’hypothèse que vous êtes pas compris (au lieu du contraire) • Préparer ses interventions à l’avance • Insister sur le feed-back afin de vérifier la compréhension • Insister sur les équivalences (plus que les similarités): – Equivalence conceptuelle – Equivalence fonctionnelle © Nathalie Prime, 2004. 46

Conseils de communication interculturelle: Le travail et l’Organisation • Le travail multiculturel prend en général plus de temps • Utiliser une langue non maternelle est très fatiguant • Créer des petits groupes de travail • Créer une “atmosphère” de collaboration © Nathalie Prime, 2004. 47