MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA T Hani Handoko Ph D

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA T. Hani Handoko, Ph. D Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM

Evolusi MSDM: Empat Tahap Perkembangan Penting Sampai pertengahan tahun 1960 an Pertengahan tahun 1960 an Dalam tahun Akhir tahun 1970 an sampai pertengahan sampai tahun 1980 an 1990 an tahun 1970 an Tahap Pemeliharaan File Personalia Akuntabilitas Pemerintah Akuntabilitas Organisasional Keterlibatan Strategik Administrasi Personalia Manajemen Sumberdaya Manusia 2

Mindsets Baru Tentang MSDM (1) Mitos Lama Realitas baru MSDM memfokuskan pada biaya, yang harus dikontrol Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital dalam organisasi. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak sekedar mengurangi biaya. Setiap orang dapat melakukan MSDM Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep (teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni” dan common sense. Staf fungsi MSDM harus menguasai teori dan praktik secara profesional. Fungsi MSDM menangani berbagai masalah personalia Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi MSDM harus mengembangkan berbagai praktik yang membuat para karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya lebih senang. Sumber: Ulrich (1997) 3

Mindsets Baru Tentang MSDM (2) Mitos Lama Realitas baru MSDM menangani sisi Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan lunak, dan tidak operasional dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat akuntabel menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja strategik dan operasional. MSDM adalah pekerjaan orang SDM Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu penting hanya diserahkan kepada fungsi MSDM. Pemecahan berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi MSDM dan manajemen lini. MSDM sarat dengan fads dan lip services Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional, tidak hanya dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan, tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan persaingan mensyaratkan peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi pada staf fungsi MSDM. Sumber: Ulrich (1997) 4

Lingkup MSDM: Fungsi, Kegiatan, Sasaran dan Tujuan Linking Strategy to HRM • Manajemen sumber daya manusia strategik Planning • Perencanaan sumber daya manusia • Desain dan analisis pekerjaan Staffing • Rekruitmen, seleksi dan penempatan Manarik Mengembangkan Appraising and Compensating • Penilaian kinerja • Kompensasi Improving • Pelatihan dan pengembangan • Manajemen karir • Manajemen keamanan dan kesehatan kerja Establishing and Maintaining • Hak-hak pekerja • Hubungan industrial Produktivitas Kualitas kehidupan kerja Bottom Line Mempertahankan Kepatuhan legal Memotivasi Keunggulan kompetitif 5

Tantangan Profesional SDM Kekuatan Ekternal: Perubahan demografis (Generasi Y dan Z) Globalisasi Peningkatan knowledge worker – karena perkembangan teknologi New competitive landscape War for talents Musuh di Dalam: “Short-termism” Fokus sempit pada sistem dan proses SDM Fokus pada personnel issues, bukan peoplerelated business issues Perspektif inside/out, bukan outside in Sumber: Guthridge, Komm, Lawson (2008); Ulrich (2012) 6

HR Outside in: Evolusi SDM Tahap pertama: Peran administratif SDM Tahap kedua: Keahlian fungsional SDM Tahap ketiga: Strategi SDM – MSDM Strategik – menjadi partner strategik Tahap keempat: HR Outside/In Sumber: Ulrich (2014) 7

Fundamental Message: value is defined by the receiver 8

Pendekatan Outside/In: Fokus pada Stakeholders Investor Intangibles/kepercayaan Pelanggan Customer share Masyarakat Reputasi HR Stakeholders (Pandangan eksternal) Karyawan Sekarang/masa mendatang Sumber: Ulrich (2011) Manajer Lini Eksekusi strategi 9

Tantangan SDM – Menjadi “Pemain” Bisnis Departemen SDM harus menjadi lebih berfokus bisnis. Ini berarti departemen SDM mempunyai sasaran hasil (produk dan layanan) yang jelas dan dapat diukur, dan strategi SDM untuk mencapainya. Beberapa isu terkait: Transformasi fungsi SDM – redefinisi peran SDM Fungsi SDM sebagai pemain strategik – manajemen modal insani dan manajemen talenta Pengukuran dan pengelolaan dampak strategi workforce pada kinerja strategik organisasional (sukses bisnis) – workforce scorecard Pengklarifikasian dampak fungsi SDM pada kinerja organisasional – HR scorecard Peran SDM dalam proses transformasi organisasional Praktik MSDM “inovatif” – pembentukan leadership bench, pengembangan kapabilitas organisasional, knowledge and innovation management, pengelolaan work-life balance dan leveraging teknologi 10

Transformasi Fungsi SDM Departemen SDM Bagaimana diorganisasi untuk melayani stakeholders? Analitika SDM Tantangan Transformasi Fungsi SDM: Bagaimana mengukur pekerjaan fungsi SDM Nilai bagi key stakeholders Praktik SDM Bagaimana dapat menyelaraskan, mengintegrasi, dan melakukan inovasi praktik-praktik SDM? Profesional SDM Sumber: Ulrich (2011) Apa kompetensi yang harus dipunyai profesional SDM? 11

Redefinisi Peran SDM – Menjadi Partner Bisnis Fokus Masa Depan/Strategik Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik Manajemen Transformasi dan Perubahan Strategic Partner Change Agent Proses Orang Manajemen Infrastruktur Perusahaan Manajemen Kontribusi Karyawan Administrative Expert Employee Champion Fokus Hari ke Hari/Operasional Sumber: Ulrich (1997) 12

Kategori Praktik SDM (Sekarang) Contoh praktik SDM • Knowledge management • Strategic redirection and revewal • Perubahan budaya • Pengembangan manajemen Transformasional (5 -15%) Traditional (15 -30%) Transaksional (65 -75%) Sumber: Wright, Mc. Mahan, Snell, dan Gerhart (1998) • Rekrutmen dan Seleksi • Pelatihan • Manajemen kinerja • Kompensasi • Hubungan industrial • Administrasi gaji dan benefits • Manajemen file karyawan • Layanan karyawan 13

Perbaikan Keefektifan SDM • Knowledge management • Strategic redirection and revewal • Perubahan budaya • Pengembangan manajemen Transformasiomnal (5 -15%) Traditional (15 -30%) Transaksional (65 -75%) Outsourcing • Rekrutmen dan Seleksi • Pelatihan • Manajemen kinerja • Kompensasi • Hubungan industrial Teknologi informasi, Reengineering • Administrasi gaji dan benefits • Manajemen file karyawan • Layanan karyawan 14

Perubahan Layanan SDM Layanan tatap muka tradisional Layanan elektronik Transformasional (25 -35%) Tradisional (25 -35%) Transaksional (15 -25%) Outsourcing Teknologi informasi, Reengineering 15

Model SDM Tradisional versus Strategi Modal Insani Model SDM Tradisional Ketidakjelasan strategi Ketidakjelasan akuntabilitas Undifferentiated workforce Ad hoc dan terpisah-pisah Tidak diukur dan dikelola dengan disiplin Fokus pada pelanggan internal Berpusat pada program Reaktif Strategi Modal Insani Strategi terdefinisi secara jelas Kejelasasan kapabilitas dan akuntabilitas Differentiated workforce Komprehensif dan terintegrasi Diukur dan dikelola seperti modal finansial Fokus pada pelanggan eksternal Berorientasi hasil Proaktif dan berfokus pada pengembangan kompetensi 16

Manajemen Talenta Angkatan Kerja Orang Talenta = KOMPENTENSI Right person, right Place, right time Right skills • • Set standard Assess Invest Integrate ENGAGEMENT Enact an employee Value proposition • What do I get? • What do I give? KONTRIBUSI Create meaning at work • Identity • Purpose • Relationship • Work environment • Work itself • Learning/resilience • Civility 17

Praktik MSDM Berbasis Kompetensi Fungsi SDM Rekrutmen dan Seleksi Praktik SDM Tradisional • Person-job fit • Fokus pada pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan • Pengembangan karir vertikal, berbasis pada prestasi individual Praktik SDM Berbasis Kompetensi • Person-organization fit • Fokus pada kompetensi dan ketrampilan proses • Pengembangan karir horizontal, berbasis pada kontribusi Manajemen Karir • Pengembangan pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan untuk memfasilitasi pencapaian sasaran karir • Pengembangan kompetensi secara berkesinambungan • Protean career Manajemen Kinerja • Orientasi evaluasi • Kriteria kinerja terkait pekerjaan • Orientasi pengembangan • Kriteria kinerja terkait kompetensi Kompensasi • Evaluasi “jabatan” berbasis pekerjaan • Imbalan berbasis senioritas • Evaluasi “jabatan” berbasis orang • Imbalan berbasis kompetensi dan kinerja 18

Mengapa Employee Engagement? “Companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and soul of every employee” Dave Ulrich Kebutuhan pengembangan perilaku organisasional positif: Pengembangan mental wellness, bukan penangan mental illness – 4 D’s (damage, disease, disorder, dan dysfunction). Tuntutan semakin kuat untuk mengembangkan organisasi tempat kerja yang menimbulkan passion atau kegairahan – untuk meningkatkan komitmen, perilaku prososial atau kewargaan organisasional (organizational citizenship behavior atau extra-role behavior) Perubahan dinamika karir dan ekspektasi pekerja 19

Manajemen Talenta Strategik Identifikasi berbagai posisi strategik kunci, yang berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif berkesinambungan perusahaan Pengembangan talent pool – baik dari internal maupun eksternal Fokus pada penarikan, pengembangan, dan pemertahanan para pemain “A”, dengan tidak melupakan pemain “B”, tapi tidak menghabiskan energi untuk pemain ”C” Pengembangan arsitektur differentiated human resource 20

Manajemen Talenta Menjadikan manajemen talenta sebagai prioritas strategik: “The war for talent never ended. Executives must constantly rethink the way their companies plan to attract, motivate, and retain employees. ” Guthridge, Komm, and Lawson (2008)-Mc. Kinsey 21

Pengelolaan Human Capital untuk Mengeksekusi Strategi HR Scorecard Worforce Scorecard Leadership and Workforce Behaviors Balanced Scorecard Sukses Pelanggan Sukses Finansial Workforce Success Sukses Operasional Sistem SDM Workforce Mind- Workforce set and Culture Competencies Peran dan Kompetensi Fungsi SDM Praktik-Praktik SDM 22

Pendiferensiasian Eksekusi Strategi Workforce Masalah: Tingkat diferensiasi yang rendah dalam eksekusi strategi workforce perusahaan akan menghasilkan kinerja rendah – fokus pada people-related business issues, bukan personnel issues. Diferensiasi berdasar peran – pengidentifikasian berbagai posisi “A”. Diferensiasi berdasar kinerja karyawan – pemberian penghargaan bagi para pemain “A”. 23

HR Scorecards – Penyelarasan SDM (HR Alignment) Ada dua dimensi alignment: • Alignment antara implementasi strategi dan sistem SDM • Alignment dalam arsitektur SDM Kompetensi SDM Implementasi Strategi • Eksekusi Strategi Efektif • Fokus Strategik SDM • SDM sebagai Aset Strategik Peran SDM Sistem SDM 24

Pengembangan Kompetensi SDM Pengetahuan bisnis Penerapan berbagai praktik SDM state-of-the art dan inovatif Manajemen perubahan Manajemen budaya Kredibilitas personal Manajemen kinerja SDM strategik – HR Scorecard Teknologi 25

Model Kompetensi SDM 2012 Credible activist – pembangunan kepercayaan dengan integritas berbasis hasil Strategic positioner – pemahaman trends konteks bisnis global dan implikasinya Capacility builder – pengembangan kapabilitas organisasi Change champion – pengembangan kapasitas organisasi untuk perubahan HR innovator and integrator – kemampuan untuk berinovasi dan mengintegrasikan berbagai praktik SDM dalam menghadapi berbagai isu bisnis kritis Technology proponent – penguasaan dan aplikasi teknologi terbaru Sumber: Ulrich, Younger, Brockbank, dan Ulrich (2012) 26

Terima Kasih Semoga Bermanfaat