Manajemen Kinerja Pertemuan kelima Pokok Bahasan Penilaian Kinerja

Manajemen Kinerja Pertemuan ke-lima Pokok Bahasan: Penilaian Kinerja Manajemen Kinerja, 2 sks CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 1

Pokok Bahasan: Pengertian penilaian kinerja Proses penilaian kinerja Faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian Metode Penilaian Kinerja CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 2

PERFORMANCE APPRAISAL VS PERFORMANCE MANAGEMENT Penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer yang selala ini telah melakukan pekerjaan. Penilaian kinerja adalah penilaian formal atas individu oleh atasannya, biasanya dalam rapat tinjauan tahunan, lebih fokus ke masa lalu. Penilaian akan digunakan untuk menjadi bahan masukan yang berarti dalam menilai kinerja yang dilakukan dan selanjutnya dapat dilakukan perbaikan/perbaikan yang berkelanjutan CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 3

Performance management bersifat kontinyu dan lebih luas, lebih komprehensif dan merupakan proses manajemen yang memperjelas pengharapan satu sama lain, menekankan peran dukungan atasan yang diharapkan bertindak sebagai coach (pelatih) daripada seorang judge (hakim), dan fokus ke masa datang CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 4

Alasan diperlukananya Penilaian kinerja 1. 2. 3. Penilaian kinerja memberikan informasi bagi pertimbangan pemberian promosi dan penetapan gaji Penilaian kinerja memberikan umpan balik bagi para manajer maupun karyawan untuk introspeksi dan meninjau kembali perilaku selama ini, baik positif atau negative dan dirumuskan sebagai perilaku yang mendukung perkembangan budaya organisasi secara keseluruhan Penilaian kinerja digunakan untuk pertimbangan pelatihan dan pelatihan kembali (retraining) serta pengembangan CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 5

4. 5. Penilaian kinerja dewasa ini bagi setiap organisasi khususnya organisasi bisnis merupakan suatu keharusan, apalagi jika dilihat tingginya persaingan anatar perusahaan Hasil penilaian kinerja lebih jauh akan menjadi bahan masukan bagi pemerintah dalam melihat bagaimana kondisi perusahaan tersebut, bahan masukan kepada lembaga pemberi pinjaman untuk pengajuan kredit dan keputusan pemberian kredit. CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 6

PENILAIAN PRODUKTIVITAS / KINERJA Pengertian Penilaian Kerja – Evaluasi Kerja Dimensi Kerja Sumber Data Dampak penilaian Tujuan Penilaian Kerja Masalah Penilaian Kerja Format Penilaian CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 7

PENILAIAN KERJA Sebagai alat yang berguna untuk mengevaluasi kerja dari karyawan, dan memotivasi karyawan. Motivasi berguna untuk mengembangkan kemampuan pribadi, meningkatkan kemampuan Alat untuk menverifikasi bahwa individu memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 8

Penilaian Kerja – Evaluasi Pekerjaan Penilaian kerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan padanya. Evaluasi pekerjaan : menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi ( ke arah kisaran gaji) CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 9

Dimensi Kinerja Tiga dasar perilaku yang ada dalam penilaian kerja : Memikat / menahan orang dalam organisasi Penyelesaian tugas yang terandalkan Perilaku-perilaku inovatif dan spontan: Kerja sama, tindakan protektif, gagasan konstruktif, pelatihan diri, sikap yang menguntungkan. CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 10

SUMBER DATA Sumber data untuk ukuran penilaian kerja : Data produksi Data personalia Pertimbangan Lainnya CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA • Langsung • Tidak Langsung • • • Ketidakhadiran Keterlambatan Masa kerja Lamanya pelatihan Kejadian lainnya Hambatan politis (kejadian yang umum terjadi dalam organisasi) • Hambatan antar pribadi (antar karyawan) 11

DAMPAK PENILAIAN KERJA TERHADAP ORGANISASI Membantu keputusan kompensasi dan umpan balik atas kinerja. Memasok data yang berfaedah bagi keberhasilan aktivitas lain (rekrutmen, seleksi , pelatihan) CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 12

TUJUAN PENILAIAN KINERJA Tujan Pokok : menghasilkan informasi yang akurat dan sah tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Tujuan Khusus : Evaluasi (evaluation) Pengembangan (development) (untuk perencanaan karir, pemantuan kinerja yang berkelanjutan) Kombinasi ini harus menghasilkan : Basis bagi keputusan personalia (promosi, transfer, PHK) Meningkatkan pemberdayaan SDM CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 13

PENDEKATAN PENILAIAN KINERJA : EVALUASI DAN PENGEMBANGAN EVALUASI PENGEMBANGAN TUJUAN FOKUS METODE telaah masa lalu Penilaian Pemberian peringkat Manajer dan penilai Pencapaian masa lalu meningkatkan kinerja TANGGUNG JAWAB APLIKASI SUBYEK PERMASALAHAN untuk menilai kinerja masa lalu sebagai basis untuk kep. personalia mengembangkan kemampuan. untuk memotivasi dan mengarahkan kinerja individu untuk pengemb. karir perencanaan untuk masa datang penetapan tujuan dan telaah manajer dan karyawan berbagi tanggung jawab bersama. tujuan untuk masa datang. pemberian gaji transfer, promosi, terminasi, keputusan lainnya untuk SDM perenc. aktiv. pelatihan CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 14

MANAJEMEN KINERJA Mendefinisikan kinerja : untuk menunjang tujuan strategik organisasi. Mengukur kinerja, sering mengukur kinerja dan gunakan untuk koreksi. Umpan balik dan pengarahan CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 15

MASALAH PENILAIAN KINERJA Bias supervisor, berasal dari pribadi (usia, gender, ras, senioritas, hubungan dekat) Halo Effect, satu aspek penilaian mempengaruhi aspek lainnya. Central tendency : Mengevaluasi setiap orang sec. rata-rata Kurang menguasai pekerjaan tersebut Murah hati / ketat Pengaruh organisasi Standar evaluasi yang tidak jelas CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 16

FORMAT PENILAIAN SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN KAPAN PENILAIAN DILAKUKAN INSTRUMEN YANG AKAN DIGUNAKAN CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 17

YANG MELAKUKAN PENILAIAN Supervisor langsung Supervisor yang lebih tinggi Rekan sejawat Bawahan Pelanggan yang dilayani Penilaian menyeluruh CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 18

FREKUENSI PENILAIAN Penilaian disesuaikan dengan siklus balas jasa Penilaian didasarkan pada siklus tugas Penilaian berdasarkan pada tingkat jabatan pekerjaan Pengaturan waktu yang bergiliran CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 19

Metode Penilaian Kinerja Daftar pertanyaan tertimbang Skala penilaian non grafis Skala standar terbaur Skala penilaian grafis Critical Incidents CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA Behaviorally anchored rating scales Behavioral observation scales Essay 20

Contoh Formulir daftar pertanyaan JAWABAN YA ATAU TIDAK Minta bantuan pada saat menghadapi masalah Mengakui kontribusi pihak lain dalam berproduksi Membina hub. Baik dengan rekan kerja Mengambil inisiatif Memenuhi batas waktu CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 21

Contoh Daftar Pertanyaan Tertimbang Memberi nilai untuk point 2 berikut: Diminta saran oleh orang lain Mengikuti arahan dengan baik Tidak bekerja dengan baik Bekerja dengan baik Sering melewati batas waktu Menerapkan solusi yang tepat CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 22

Contoh Penilaian Grafis Buruk Baik 1 = Kinerja tidak memadai 2 = Kinerja tidak memenuhi sasaran dalam beberapa bidang kunci 3 = Kinerja memenuhi sasaran lewat cara efektif 4 = Kinerja memenuhi sasaran dalam bidang target 5 = Kinerja luar biasa CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 23

Contoh Non grafis, Skala penilaian AKURASI Biasa akurat Sering melakukan kesalahan Membutuhkan supervisi minimal Membutuhkan sedikit supervisi ceroboh, sering salah Membutuhkan penjelasan lebih dari rata-rata Sulit mengerti Sangat cekatan dan tajam KECEKATAN KREATIFITAS Menangkap instruksi dengan kemampuan rata Luar biasa imajinatif Imajinasi rata-rata Sangat imajinatif Tidak imajinatif Kadang-kadang muncul ide baru Biasanya cepat memahami dan belajar CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 24

Contoh Skala Standar Terbaur 1(R) Karyawan cukup efisien, dapat merampungkan tugas dalam waktu yang logis 1(B) karyawan gesit dan efisien, mematuhi jadwal dan mampu menyelesaikan tugas baru. 1(J) Beberapa tidak efisien, membutuhkan terlalu banyak waktu untuk merampung tugasnya CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 25

Nilai berdasarkan dimensi untuk karyawan Dim 1 B R J 0 + + SKOR Dim 2 B=kinerja baik ; R = kinerja rata-rata ; J=kinerja jelek + = karyawan lebih baik daripada pernyataan = = karyawan sama dengan pernyataan - = karyawan lebih buruk dari pernyataan CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 26

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) Menggunakan standar keprilakuan yang merupakan deskripsi rinci dari perilaku yang diamati. CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 27

CONTOH BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE untuk dimensi kinerja Pemecahan masalah / pengambilan keputusan Dapat diharapkan melakukan Pembicaraan rinci dengan rekan Kerja untuk masalah teknis 7 Dapat diharapkan membawa Masalah ke jenjang lbh tinggi 5 Dapat diharapkan membuat Solusi temporer masalah yang mencuat 6 Dapat diharapkan memecahkan Masalah pada saat muncul 4 Dapat diharapkan membuat Keputusan tanpa pertimbangan Reaksi dari bawahan 3 2 Dapat menolak membuat Keputusan pada saat dibutuhkan 1 Dapat diharapkan memberikan Prioritas perasaan pribadi pada Saat membuat keputusan CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 28

Contoh butir Behavioral Observation Scale (BOS) Akurat dalam menyiapkan laporan biaya untuk proyek baru Hampir selalu Hampir tdk pernah 1 2 3 4 5 Bersedia untuk konsultasi teknis saat dibutuhkan Menyusun jadwal kerja yang wajar dan adil CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 29

METODE Penilaian kerja perbandingan Ranking Forced distribution Evaluator menempatkan suatu persentase tertentu dari karyawan terhadap kinerja keseluruhan Point allocation Method Membuat penentuan urutan dari karyawan 2 yang ada Evaluator mengalokasikan jumlah poin di antara karyawan dalam kelompoknya. Paired Comparison Membandingkan 2 karyawan dari suatu kelompok perbandingan. CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 30

Contoh Force Distribution Kinerja Nama Kary Dist. % Tingkat yang paling tinggi: kary. memperlihatkan kinerja yang lebih baik dari syarat, sebelum waktu dan bermutu A 10 Tingkat di atas rata-rata kary. memperlihatkan tingkat yg kadang lebih dari syarat, sering seb. waktu dan mutu rata-rata B C 20 Tingkat rata-rata D, E, F, G 40 Tingkat di bawah rata-rata H, I 20 Tingkat paling rendah J 10 CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 31

Point Allocation Method Poin 18 14 13 10 9 9 8 7 6 6 Total 100 Karyawan A B C D E F G H I J CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 32

PAIRED COMPARISON Kary 1. A 2. B 3. C 4. D 5. E 6. F 7. G 8. H 9. I 2 1 3 4 4 5 1 2 3 4 6 CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 7 1 2 3 4 5 6 8 1 2 3 4 8 8 8 9 9 9 9 9 33

METODE PENILAIAN ORIENTASI MASA DEPAN Penilaian sendiri, untuk pengembangan diri lebih lanjut. Management by Objective Proses yang mengkonversi tujuan organisasi dan sasaran individu. Objectives Indices Indeks sasaran (laba, penjualan) menjadi basis evaluasi kinerja. CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 34

KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN YANG BAIK Kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan Pengharapan kinerja Fokus pada perilaku yang terobsesi Sensitivitas Standarisasi Sokongan Manajemen dan kary. Keandalan dan validitas Penilai yang berbobot Komunikasi terbuka Kemamputerimaan Akses karyawan terhadap hasil penilaian Kepraktisan Formulir penilaian CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 35

KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN YANG BURUK CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 36

CHAPTER 5 | PENILAIAN KINERJA 37