Managing Employee Attitudes and Behaviors Performance Management Compensating

Managing Employee Attitudes and Behaviors Performance Management- Compensating Employees- Incentive and rewards IV unità

Incentivi e rewards Sistema di compensi Misurare le performance

Performance management È uno strumento che ci permette di gestire le attitudini e i comportamenti dei nostri dipendenti Come Manager saremo in grado di raggiungere i nostri obietti se i nostri dipendenti lavorano duro e migliorano continuamente quello che fanno 1. Valutare le performance rispetto ad uno standard 2. Aiutarli con piani specifici per migliorare le performance

Performance Management system • La rilevanza • Gli obiettivi: • • Amministrativi: promozioni, trasferimenti, licenziamenti Sviluppo: w w w supporto per migliorare le performance, identificare chi ha necessità di training, azioni disciplinari se i comportamenti non sono accettabili

Gli step nel processo di Performance Management Identificare le Dimensioni delle Performance Sviluppare le misure Valutare le performance Fornire un Feedback Sviluppare piani e azioni per migliorare le performance

Identificare le performance Performance Globale Performance per dimensioni L’approccio per dimensioni consente di effettuare un’analisi più completa evidenziando punti di forza e debolezza dei diversi dipendenti rispetto alle specifiche dimensioni dei loro compiti: COSA VALUTARE (JOB ANALYSIS)

Sviluppare le misure di performance Per essere efficaci le misure di Performance devono essere: • Valide ossia evitare: • • incompletezza (solo il numero di telefonate e non la capacità di chiudere la vendita) contaminazione da informazioni irrilevanti (velocità di battitura di un rappresentante) • Standardizzate : livello di performance atteso vendere 10 macchine al mese è una performance alta, media o scarsa? • Specifiche: chiarire lo standard - se valuto il customer service, invece di valutarlo come eccellente, devo specificare il contributo che dà ai i clienti nella scelta di prodotti o i servizi adatti alle loro necessità

Valutazione Comparazione tra i dipendenti Approccio assoluto: tratti e comportamento Approccio basato sui risultati

Valutazione • Comparazione tra i dipendenti: Ranking approach: from best to worst utilizzando una specifica dimensione: volumi di vendita, numero nuovi prodotti, soddisfazione dei clienti. . ; Approccio più semplice • Comparazione a coppie • Forced distribution: attribuire una categoria a ciascun dipendente come: very poor 10%, poor 20%, avarege 40%, good 20%, and very good 10% •

La matrice di comparazione Karen Bob Karen - Bob 1 - Sue 1 1 John 1 3 John Anil 1 1 - Anil Total point Sue 1 1 3 2 Come comparare in caso di performance identiche? Come gestiamo quando il numero di dipendenti è alto

Forced distribution Forced Distribution performance evaluation 45% percentuale di impiegati 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% very poor averege Series 1 good very good

Valutazione: Approccio assolutotratti • Attribute-based approach: si individuano delle dimensioni e si stima in che misura ciascun individuo possiede tali tratti; per esempio da 1 a 5 quanto è cooperativo, creativo… Ma quanto li usa nello svolgimento del lavoro?

Valutazione: Approccio assolutocomportamento • Behavior-based approach: in che misura gli impiegati utilizzano alcuni comportamenti nello svolgimento del lavoro: • • • Incidente critico: elenco di esempi buoni e indesiderati sul luogo di lavoro; Scala di valutazione ancorata a comportamenti: individuare comportamenti e associarli ad una scala di valutazione Behavioral Observation Scale (BOS): quanto spesso un dipendente assume un certo tipo di comportamento nello svolgimento del suo lavoro.

Valutazione • Approccio basato sui risultati • Misura diretta: quando il tipo di lavoro è associato con un outcome misurabile (come produttività, vendita. . ) • Per obiettivi: si specificano obiettivi facilmente misurabili in un determinato periodo di tempo

Source of data Supervisors Co-workers Auto-valutazione Subordinates Customer evaluation Valutazione 360 gradi

Criteri per ponderare le Performance Attribuire un peso alle diversi dimensioni del lavoro che si stanno valutando. La rilevanza per la fonte del vantaggio competitivo: n n n Qualità Quantità Lavoro in team Creativity Innovation

Errori nel processo di misurazione I PRINCIPALI ERRORI DI MISURA Considerazioni personali: influenza positiva o negativa Contrast effect: bias dal confronto con altri dipendenti Prima impressione Episodi a ridosso della valutazione Identificazione: per credenze, esperienze. . Non si utilizza l’intera scala di misura (solo parte alta, solo parte bassa, solo parte centrale) COME SUPERARLI Specificare le dimensioni più rilevanti Specificare le tipologie di errori Sviluppare un frame per le performance standard e per le dimensioni che si analizzano Multiple raters

FEEDBACK • Il sistema di valutazione per essere efficace deve contribuire al miglioramento delle performance dei dipendenti: • • Quando: processo continuo e appuntamenti formali Come: individuare gli aspetti specifici da migliorare; analizzare tutte le dimensioni del lavoro.

Feedback meeting Separate gli appuntamenti per lo sviluppo da quelli per la valutazione Parlare del comportamento e non delle persone: «non hai saputo svolgere quel compito» piuttosto che «non sei un buon impiegato» I jobs sono multidimensionali: discutere sia le dimensioni in cui il lavoratore ha raggiunto buone performance sia quelle che presentano aree di miglioramento Favorire la partecipazione: quali fattori hanno permesso (impedito) di (non) raggiungere gli obiettivi?

Il piano di azioni per migliorare le performance Analizzare le cause delle performance scarse Individuare le azioni per migliorare le performance Piani disciplinari

Cause e azioni Mancanza di KSAs ambientali motivazionali Training coaching (breve termine) Job design Dimensioni delle performance Training Mentoring (lungo termine) Competence of co-worker e aspetti tecnologici Piani di miglioramento con obiettivi chiari

Piani disciplinari Progressivo Positivo Verbale Accordo verbale tra dipendente e manager Scritta Nuovo incontro e nuovo piano di azione scritto Sospensione Termine del rapporto

La remunerazione e piani di incentivi

Remunerazione Attrarre Motivare Trattenere

Il processo di remunerazione Obiettivi: 1. Competitività esterna (o equità retributiva esterna) 2. Equità retributiva interna: differenziali retributivi 3. Equilibrio tra contributo e incentivi: remunerazione variabile 4. Economicità per garantire l’equilibrio economicofinanziario: budget e controllo dei costi del personale 5. Legittimità: garantire che le retribuzioni rispettino norme e contratti

Le politiche retributive Per raggiungere tali obiettivi le imprese prendono tre grandi decisioni: 1. Il livello retributivo 2. La struttura retributiva 3. La dinamica retributiva

Il livello retributivo È il saggio medio retributivo aziendale e varia tra MINIMI CONTRATTUALI Capacità retributiva aziendale

La struttura retributiva È il grado di dispersione delle retribuzioni aziendali • Differenziazione verticale • • tra le mansioni aumentano la motivazione allo sviluppo • Differenziazione orizzontale • a parità di mansioni le differenze enfatizzano il contributo del singolo • Non adatte ai lavori in team

La dinamica retributiva È il tasso di cambiamento della retribuzione nel tempo. Possono essere legate all’ Ammontare e alla forma: Reversibili: bonus, incentivi, premi e retribuzioni una tantum. . Irreversibili: aumenti di merito, passaggi di categoria. .

I metodi di job evaluation Graduatoria: sulla base della difficoltà complessiva e del valore per l’organizzazione Classificazione della posizione: se contengono posizioni simili: difficoltà, compiti, etc (esepio: contratti collettivi) Punteggio: identificare un fattore di ricompensa e indentificare differenti livelli per ciascun fattore

Esempio metodo per punteggio Fattore critico: Responsabilità Livello 1: minima responsabilità attesa (es segue istruzioni) Livello 2: responsabilità limitata (es si assicura che vengano eseguite le procedure e che i compiti vengano completati) Livello 3: responsabilità per tempi e accuratezza Livello 4: responsabilità di supervisione del lavoro e dei lavoratori Livello 5: responsabilità totale

Fattori 1 livello 2 livello 3 livello 4 livello 5 livello skill 1. conoscenza del lavoro 2. esperienza sforzo 1. Mentale 2 fisico Responsabilità Condizioni di lavoro National trade association e la National Electrical Manifacturer’s Assosiation hanno sviluppato sistemi di punteggi standardizzati

Equità esterna Livello salariale si riferisce a posizioni di difficoltà o importanza simili Fasce salariali Broadbanding Linked. In Salary. com Job. Description. com

Da cosa è composta la retribuzione Retribuzione fissa Incentivi di breve periodo: premi sul risultato, bonus compensi basati su MBO (management by Objectives) Incentivi di lungo periodo: retribuzione variabile Benefici non monetari: auto a disposizione, borse di studio, viaggi premio Piani pensionistici e le «buonuscite»

La retribuzione variabile • Incentivi individuali: manager o quadri • Incentivi di gruppo: favorire la shared experience • Incentivi di impresa: risolvere problemi di agenzia, migliorare l’ability to pay: • • Premi di produttività Premi di redditività Diverso grado di influenzabilità e controllabilità da parte del lavoratore

La retribuzione variabile Rende la retribuzione dinamica e differenziata Ri-Allocazione del rischio tra impresa e lavoratori Miglioramenti di produttività e di motivazione

Sistema di incentivazione Sono un sottoinsieme dei sistemi di variabilità Legame funzionale tra impegno, sforzo e risultati A breve e a medio lungo

Incentivi a breve Per aver raggiunto determinate quote Aree di risultato: basate su metriche specifiche. Formule di algoritmo dove si specificano delle soglie di accesso all’incentivo e i coefficienti (formule continue, discontinue, a gradini…)

Incentivi a lungo termine Più diffusi nelle aziende quotate: n n n Stock option: il management può acquistare un certo numero di azioni ad un prezzo stabilito Restricted shared: assegnazione gratuita di azioni che potranno essere vendute solo dopo un certo lasso di tempo Performance shared: assegnazione di azioni alienabili sono dopo aver raggiunto un certo obiettivo

Cosa rende un piano di incentivi efficace Legarli ad obiettivi strategici dell’impresa Avere degli standard chiari Semplici da campire Devono suscitare l’interesse Devono poter essere valutati regolarmente