Management negende editie STEPHEN P ROBBINS MARY COULTER

Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 16 Leiderschap

Overzicht Wie zijn leiders en wat is leiderschap? • Geef een definitie van leiders en leiderschap. • Leg uit waarom managers leiders zouden moeten zijn. Vroege theorieën over leiderschap • Bespreek onderzoeksbevindingen over leiderschapskenmerken. • Vergelijk de bevindingen van de vier gedragstheorieën over leiderschap met elkaar. • Leg het tweeledige karakter van het gedrag van een leider uit. 2

Overzicht (vervolg) Contingentietheorieën van leiderschap • Vergelijk de theorieën van situationeel leiderschap en participerend leiderschap met elkaar. • Leg uit hoe het pad-doelmodel leiderschap verklaart. Moderne ideeën over leiderschap • Maak onderscheid tussen transactionele en transformationele leiders. • Beschrijf charismatisch en visionair leiderschap. • Leg uit wat teamleiderschap inhoudt. 3

Overzicht (vervolg) Hedendaagse vraagstukken over leiderschap • Noem de vijf bronnen van macht van een leider. • Bespreek de problemen waar leiders tegenwoordig voor komen te staan. • Leg uit waarom leiderschap soms irrelevant is. 4

Wie zijn leiders en wat is leiderschap? • Leider – Iemand die in staat is invloed op anderen uit te oefenen en die de bevoegdheden van een manager heeft. • Leiderschap – Wat leiders doen; het beïnvloeden van anderen om bepaalde doelen te bereiken. • Elke manager zou idealiter een leider moeten zijn. • In groepen komen vaak informele leiders bovendrijven, maar dit zijn niet de leiders die wij in dit hoofdstuk bestuderen. Onderzoek naar leiderschap is gericht op beantwoording van de vraag: wat is een effectieve leider? 5

Vroege theorieën over leiderschap • Theorieën over leiderschapskenmerken (jaren twintig en dertig) Ø Onderzoekers konden in eerste instantie geen persoonskenmerken vinden op grond waarvan het in alle gevallen mogelijk was om onderscheid te maken tussen een leider en een niet-leider. Ø Later onderzoek stelde zeven met effectief leiderschap geassocieerde karaktereigenschappen vast: v Gedrevenheid, het verlangen om leiding te geven, eerlijkheid en integriteit, zelfvertrouwen, intelligentie, voor de functie relevante kennis en extraversie. 6

7

8

Vroege theorieën over leiderschap (vervolg) • Theorieën over leiderschapsgedrag Ø Het onderzoek van de University of Iowa (Kurt Lewin) v Drie stijlen van leiderschap: – Autocratische stijl: gecentraliseerde autoriteit, weinig participatie – Democratische stijl: betrokkenheid, veel participatie, feedback – Laissez-fairestijl: managers laten ondergeschikten geheel vrij v Onderzoeksbevindingen: tegenstrijdige resultaten – Geen van de stijlen is duidelijk de meest effectieve voor prestatieverbetering. – De mate van tevredenheid onder een democratische leider is hoger dan onder een autocratische leider. 9

Vroege theorieën over leiderschap (vervolg) • Theorieën over leiderschapsgedrag (vervolg) Ø Het onderzoek van de Ohio State University v Twee dimensies van leiderschapsgedrag: – Aanbrengen van structuur: De mate waarin leiders bij het verwezenlijken van doelen hun eigen rollen en de rollen van ondergeschikten definiëren en structureren. – Consideratie: De mate waarin de relaties van een leider worden gekenmerkt door wederzijds vertrouwen en respect voor de denkbeelden en gevoelens van ondergeschikten. v Onderzoeksbevindingen: tegenstrijdige resultaten – Een hoog/hoog-leider slaagt er vaker, maar niet altijd, in om ondergeschikten tot hoge werkprestaties te verleiden en om meer tevredenheid onder het personeel te genereren. – Uit onderzoek blijkt dat men ook rekening moet houden met omgevingsfactoren. 10

Vroege theorieën over leiderschap (vervolg) • Theorieën over leiderschapsgedrag (vervolg) Ø Het onderzoek van de University of Michigan v Twee dimensies van leiderschapsgedrag: – Werknemergericht: aandacht voor intermenselijke relaties – Productiegericht: nadruk op technische of taakgerichte aspecten van het werk v Onderzoeksbevindingen: – Op werknemers gerichte leiders werden geassocieerd met een hogere productiviteit van en meer tevredenheid onder hun ondergeschikten. 11

De leiderschapsmatrix • De leiderschapsmatrix Ø Tweedimensionaal raster voor het beoordelen van stijlen van leiderschap: v Zorg voor mensen v Zorg voor productie Ø Vijf categorieën voor managementstijlen: v Verschraald management v Taakgericht management v Doorsneemanagement v Ontspannen management v Teamgericht management 12

13

Contingentietheorieën over leiderschap • De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard Ø Een leiderschapstheorie die zich op de taakbereidheid van ondergeschikten toespitst. v Acceptatie: effectief leiderschap hangt af van de mate waarin ondergeschikten een leider accepteren of afwijzen. v Taakbereidheid: De mate waarin mensen de bekwaamheid en de bereidheid hebben om een specifieke taak uit te voeren. Ø Als een ondergeschikte een hogere mate van taakbereidheid verkrijgt, moet de leider hierop reageren door minder gezag over zijn activiteiten uit te oefenen. 14

Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) • De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard Ø Creëert vier specifieke stijlen van leidinggeven, waarbij wordt gebruikgemaakt van de twee door Fiedler vastgestelde leiderschapsaspecten: v Meedelen: taak hoog, relatie laag v Verkopen: taak hoog, relatie hoog. v Participeren: v Delegeren: taak laag, relatie hoog. taak laag, relatie laag 15

Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) • De situationele leiderschapstheorie (SLT) van Hersey en Blanchard Ø Vier fases van taakbereidheid bij ondergeschikten: v TB 1: mensen zijn niet in staat en niet gemotiveerd om de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak te aanvaarden. v TB 2: mensen zijn niet in staat maar wel gemotiveerd om bepaalde taken uit te voeren. v TB 3: mensen zijn wel in staat, maar niet bereid om te doen wat de leider wil. v TB 4: mensen zijn in staat en bereid om te doen wat van hen wordt gevraagd. 16

Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) • Participerend leidinggeven (Vroom en Yetton) Ø Leidergedrag moet zich aanpassen aan de taakstructuur – of deze nu routinematig, nietroutinematig of ergens daartussenin is – gebaseerd op een opeenvolgende reeks regels (normen) die de leider moet volgen bij het bepalen van de vorm en de mate van participatie in het besluitvormingsproces, zoals door verschillende situaties wordt bepaald. 17

Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) • Contingentiefactoren voor participerend leidinggeven: Ø Belang van het besluit Ø Belang van betrokkenheid Ø Vakkennis van leiders Ø Waarschijnlijkheid van inzet Ø Ondersteuning door ondergeschikten Ø Vakkennis van ondergeschikten Ø Bekwaamheid van teams 18

19

Figuur 16. 5 Stijlen van leidinggeven in participerend leidinggeven • Beslissen: de leider neemt de beslissing zelf en deelt deze mede of verkoopt deze aan de groep. • Individueel advies inwinnen: de leider legt het probleem voor aan individuele groepsleden, luistert naar hun voorstellen en neemt vervolgens het besluit. • Groepsgewijs advies inwinnen: de leider legt het probleem tijdens een vergadering voor aan de groepsleden, luistert naar hun voorstellen en neemt vervolgens een besluit. • Ondersteunen: de leider legt het probleem tijdens een vergadering voor aan de groep en definieert, in een ondersteunende rol, het probleem en de grenzen waarbinnen een beslissing moet worden genomen. • Delegeren: de leider staat de groep toe om binnen de voorgeschreven grenzen het besluit zelf te nemen. 20

Contingentietheorieën over leiderschap (vervolg) • Het pad-doelmodel Ø Een leiderschapstheorie die stelt dat (1) het tot de taken van de leider behoort om zijn ondergeschikten te ondersteunen bij het bereiken van hun doelen en (2) er sturing en ondersteuning nodig is om ervoor te zorgen dat hun doelen in overeenstemming zijn met de algemene doelstellingen van de afdeling of organisatie. Ø Dezelfde leider kan, afhankelijk van de situatie, een enkele of alle van de bovenstaande leiderschapsstijlen tonen: v Richtinggevende leider v Ondersteunende leider v Participerende leider v Prestatiegerichte leider 21

22

23

Moderne ideeën over leiderschap • Transactionele leiders Ø Leiders die werknemers in de richting van vastgestelde doelen leiden door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken. • Transformationele leiders Ø Charismatische leiders die werknemers prikkelen, ondersteunen en inspireren, zodat deze zich extra inspannen om de groepsdoelstellingen te bereiken. Ø Een leider die veel invloed op werknemers kan uitoefenen. 24

Moderne ideeën over leiderschap (vervolg) • Charismatisch leider Ø Een enthousiaste, zelfbewust leider die door zijn persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken. Ø Kenmerken van een charismatisch leider: v Heeft v Kan een visie. deze visie onder woorden brengen. v Bereid risico’s te nemen om die visie in praktijk te brengen. v Staat open voor beperkingen van de omgeving en de behoeften van ondergeschikten. v Laat buitengewoon gedrag zien. 25

Moderne ideeën over leiderschap (vervolg) • Visionair leiderschap Ø Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering ten opzichte van de huidige situatie inhoudt. • Visionaire leiders zijn in staat om: Ø de visie over te brengen door middel van heldere gesproken en geschreven communicatie. Ø de visie ook met daden over te brengen. Ø de visie uit te breiden naar of toe te passen op elke context van leiderschap. 26

Moderne ideeën over leiderschap (vervolg) • Teamleiderschap Ø Geduld opbrengen Ø Vertrouwen hebben en afstand doen van gezag Ø Weten wanneer in te grijpen • Het werk van de teamleider: Ø Beheren van de externe grenzen van het team. Ø Ondersteunen van het teamproces: v Contactpersoon voor de externe achterban, probleemoplosser, conflictbemiddelaar, coach. 27

28

Hedendaagse vraagstukken over leiderschap • Leiders en macht Ø Legitieme macht v De macht die een leider heeft als gevolg van zijn positie binnen de organisatie. Ø Afgedwongen macht v De macht die een leider heeft op grond van zijn vermogen om te bestraffen of gezag uit te oefenen. Ø Beloningsmacht v De macht die een leider heeft op grond van zijn vermogen om positieve prikkels of beloningen uit te delen. Ø Expertisemacht v Invloed die is gebaseerd op vakkennis, bijzondere vaardigheden of kennis. Ø Referentiemacht v Macht die ontstaat omdat iemand over de middelen of persoonskenmerken beschikt die anderen graag willen hebben. 29

Vertrouwen opbouwen • Geloofwaardigheid Ø De mate waarin ondergeschikten iemand zien als eerlijk, competent en inspirerend. • Vertrouwen Ø Het geloof in de integriteit, het karakter en competentie van een leider. v Vijf aspecten: integriteit, bekwaamheid, consistentie, loyaliteit en openheid. Ø Is gerelateerd aan verhoogde prestaties, gedrag, tevredenheid en betrokkenheid van werknemers in de organisatie. 30

Figuur 16. 9 Suggesties om vertrouwen op te bouwen Wees open. Wees redelijk. Uit je gevoelens. Vertel de waarheid. Wees consistent. Maak je beloften waar. Bewaar vertrouwelijkheden. Geef blijk van competentie. 31

Ethisch leiderschap • Ethiek is op een aantal manieren onderdeel van leiderschap: Ø Voeden van morele deugden om attitudes en gedrag te veranderen. Ø Gebruik van charisma om macht over werknemers uit te breiden. Ø Stimuleren van ethisch gedrag door tonen van leiderschapskenmerken als eerlijkheid en integriteit. • Ethisch leiderschap Ø Voordat we een leider als effectief bestempelen, moeten we de morele inhoud van zijn of haar doelen beoordelen en de middelen die worden gebruikt om die doelen te realiseren. 32

Empowerment van werknemers • Empowerment Ø Het vergroten van de vrijheid van handelen van werknemers bij het nemen van beslissingen. Ø Waarom verantwoordelijkheden aan medewerkers overdragen? v Om sneller beslissingen te kunnen nemen. v Om hogere werkeisen (grotere reikwijdte van beheer) het hoofd te kunnen bieden, moeten managers verantwoordelijkheden overdragen. 33

Crosscultureel leiderschap • Universele elementen van effectief leiderschap Ø Visie Ø Vooruitziendheid Ø Aanmoediging geven Ø Betrouwbaarheid Ø Dynamiek Ø Positieve instelling Ø Proactief zijn 34

Figuur 16. 10 Geselecteerde bevindingen over intercultureel leiderschap • Koreaanse leiders worden geacht paternalistisch te zijn jegens werknemers. • Arabische leiders die blijk geven van vriendelijkheid of gulheid zonder hierom gevraagd te worden, worden door andere Arabieren als zwak beschouwd. • Japanse leiders worden geacht bescheiden te zijn en regelmatig te spreken. • Scandinavische en Nederlandse leiders die individuen in het zonnetje zetten, zullen die individuen eerder in verlegenheid brengen dan energie geven. • Effectieve leiders in Maleisië worden geacht om compassie te tonen terwijl ze een meer autocratische dan participerende stijl gebruiken. • Effectieve Duitse leiders worden gekenmerkt door een hoge prestatiegerichtheid, weinig compassie, weinig zelfbescherming, lage teamgerichtheid, veel autonomie en veel participatie. 35

Leiderschap en sekse • Onderzoeksresultaten: Ø Mannen en vrouwen gebruiken verschillende stijlen van leiderschap: v Vrouwen neigen naar een meer democratische en participatieve stijl dan mannen, behalve in functies die door mannen worden beheerst. v Vrouwen gebruiken doorgaans transformationeel leiderschap. v Mannen neigen naar transactioneel leiderschap. 36

37

Basis van leiderschap • Geef mensen een reden om naar het werk te komen. • Wees loyaal jegens de mensen binnen de organisatie. • Breng tijd door met mensen die het echte werk in de organisatie verrichten. • Wees open en eerlijk over welke zakelijke praktijken aanvaardbaar en gepast zijn en hoe de onacceptabele moeten worden aangepakt. 38

Leiderschap hoeft niet altijd uit te maken! • Alternatieven voor leiderschap Ø Eigenschappen van werknemers v ervaring, opleiding, professionele oriëntatie of zelfstandigheid Ø Functiekenmerken v ondubbelzinnigheid en routine, voldoening Ø Organisatiekenmerken v expliciete geformaliseerde doelen, strakke regels en procedures, hechte werkgroepen 39