Management negende editie STEPHEN P ROBBINS Hoofdstuk 9

Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS Hoofdstuk 9 MARY COULTER Organisatiestructuur en -ontwerp

Overzicht De organisatiestructuur • Bespreek de traditionele en hedendaagse kijk op taakspecialisatie, hiërarchie en span of control. • Beschrijf de vijf vormen van taakgroepering. • Verklaar functieoverschrijdende teams. • Leg uit wat gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag zijn. • Vertel welke factoren de mate van centralisatie en decentralisatie beïnvloeden. • Leg uit hoe formalisering wordt gebruikt in organisatieontwerp. 2

Overzicht (vervolg) Beslissingen over organisatieontwerp • Zet mechanistische en organische organisaties tegenover elkaar. • Verklaar de relatie tussen strategie en structuur. • Leg uit hoe de organisatiegrootte het organisatieontwerp beïnvloedt. • Bespreek Woodwards bevindingen over de relatie tussen technologie en structuur. • Leg uit hoe onzekerheid over de omgeving het organisatieontwerp beïnvloedt. 3

Overzicht (vervolg) Algemene organisatiestructuren • Vergelijk de drie conventionele organisatiestructuren met elkaar. • Leg uit wat een team-, matrix- en projectstructuur is. • Beschrijf de structuur van virtuele en netwerkorganisaties. • Bespreek de uitdagingen op het gebied van organisatiestructuur voor moderne managers. 4

De organisatiestructuur • Organisatiestructuur Ø De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld. • Organisatieontwerp Ø Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur: v Taakspecialisatie v Taakgroepering v Hiërarchie v Span of control v Centralisatie en decentralisatie v Formalisering 5

Figuur 9. 1 Enkele doelen van organiseren • Het verdelen van werk over verschillende taken en afdelingen. • Het toewijzen van taken en verantwoordelijkheden voor afzonderlijke werkzaamheden. • Het coördineren van de taken binnen de organisatie. • Het bijeenbrengen van werkzaamheden in eenheden. • Het leggen van verbanden tussen individuen, groepen en afdelingen. • Het ontwikkelen van formele hiërarchische structuren. • Het verdelen en gebruiken van middelen. 6

Organisatiestructuur • Taakspecialisatie Ø De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden onderverdeeld. Ø Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer afwezigheid en meer verloop van personeel. 7

Taakgroepering • Functiegericht Ø Groepering van taken op basis van de uitgeoefende functies. • Productgericht Ø Groepering van taken op basis van productlijn. • Procesgericht Ø Groepering van taken op basis van product- of klantenstromen. • Klantgericht Ø Groepering van taken op basis van klantgroepen. • Geografisch Ø Groepering van taken op basis van regio. 8

9

10

11

Organisatiestructuur (vervolg) • Hiërarchie Ø De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen. 12

Organisatiestructuur (vervolg) • Gezag Ø Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen. • Verantwoordelijkheid Ø De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren. • Eenheid van gezag Ø Het managementprincipe dat iedere werknemer maar aan één manager verantwoording hoeft af te leggen. 13

Organisatiestructuur (vervolg) • Span of control (reikwijdte van beheer) Ø Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven. Ø Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door: v Vaardigheden en capaciteiten van de manager v Vaardigheden en capaciteiten van de werknemer v Het soort werk dat wordt uitgevoerd v Mate waarin werkzaamheden overeenkomen v Complexiteit v Fysieke v Mate van werkzaamheden nabijheid van supervisors van standaardisatie van procedures 14

Figuur 9. 3 Reikwijdtes van beheer 15

Organisatiestructuur (vervolg) • Centralisatie Ø De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie geconcentreerd is. v Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus. • Decentralisatie Ø De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het beslissingsproces uitoefenen. • Empowerment van werknemers Ø Geeft medewerkers meer autoriteit (macht) om beslissingen te nemen. 16

Figuur 9. 4 Factoren die de mate van centralisatie beïnvloeden • Meer centralisatie Ø Stabiele omgeving. Ø Lagere managers zijn minder ervaren in het nemen van beslissingen dan middenmanagers. Ø Lagere managers willen geen stem in het beslissingsproces. Ø De beslissingen zijn erg belangrijk. Ø Het bedrijf zit in een crisis of loopt de kans failliet te gaan. Ø Het bedrijf is groot. Ø De effectieve implementatie van bedrijfsstrategieën is afhankelijk van de vastberadenheid van managers. 17

Figuur 9. 4 (vervolg) Factoren die de mate van decentralisatie beïnvloeden • Meer decentralisatie Ø De omgeving is complex en onzeker. Ø Lagere managers zijn ervaren in het nemen van beslissingen. Ø Lagere managers willen een stem in het beslissingsproces. Ø De beslissingen zijn relatief onbelangrijk. Ø De bedrijfscultuur is open en moedigt inspraak aan. Ø Het bedrijf is geografisch verspreid. Ø De effectieve implementatie van bedrijfsstrategieën is afhankelijk van de flexibiliteit van managers. 18

Organisatiestructuur (vervolg) • Formalisering Ø De mate waarin werkzaamheden in de organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate waarin personeelsgedrag wordt gestuurd door regels en procedures. v Als de formalisering hoog is, hebben werknemers weinig te zeggen over wat er moet gebeuren. Men werkt met expliciete taakbeschrijvingen, regels en werkprocedures. v Als de formalisering laag is, hebben werknemers veel keuze in de manier waarop ze hun werk uitvoeren. 19

Het organisatieontwerp • Mechanistisch Ø Een rigide organisatieontwerp dat strak wordt beheerd. • Organisch Ø Een organisatieontwerp dat aanpasbaar en flexibel is. v Functieoverschrijdende teams v Hiërarchieoverschrijdende teams v Veel specialisatie v Strakke taakgroepering v Duidelijke hiërarchie v Kleine span of control v Vrije stroom van informatie v Centralisatie v Grote span of control v Veel formalisering v Decentralisatie v Weinig formalisering 20

Figuur 9. 5 Het mechanistische en organische ontwerp Mechanistisch • Veel specialisatie • Strakke taakgroepering • Duidelijke hiërarchie • Kleine span of control • Centralisatie • Veel formalisering Organisch • Functieoverschrijdende teams • Hiërarchieoverschrijdende teams • Vrije stroom van informatie • Grote span of control • Decentralisatie • Weinig formalisering 21

Mechanistisch of organisch: de factoren • De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door: Ø Bedrijfsstrategie v De structuur moet de strategie volgen. Ø Grootte van het bedrijf v De structuur verandert van organisch naar mechanistisch naarmate het bedrijf groeit. Ø Technologie v De gebruikte technologie heeft invloed op de structuur. Ø Onzekerheid in de omgeving v Een dynamische omgeving vereist een organische structuur; een mechanistische structuur is meer geschikt in een stabiele omgeving. 22

Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg) • Strategiestructuren: Ø Innovatie v Hierbij gaat het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen. Ø Kostenbesparing v Hierbij gaat het om strakker beheerde uitgaven. Ø Imitatie v Hierbij gaat het om het verkleinen van risico’s, en het optimaal benutten van winstmogelijkheden door het kopiëren van de werkwijzen van marktleiders. 23

Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg) • Strategie en structuur Ø De structuur van een bedrijf moet zijn afgestemd op de doelstellingen. Veranderingen in de bedrijfsstrategie leidden tot veranderingen in de organisatiestructuur. • Grootte en structuur Ø Als een bedrijf groter wordt, verandert de structuur van organisch naar mechanistisch met meer specialisatie, taakgroepering, centralisatie en regels. 24

Mechanistisch of organisch: de factoren • Technologie en structuur Ø De gebruikte technologie heeft invloed op de organisatiestructuur. Ø Woodwards classificatie van bedrijven gebaseerd op de complexiteit van de gebruikte technologie: v Stukproductie: productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden. v Massaproductie: productie van items in grote hoeveelheden. v Procesproductie: de ononderbroken productie van items. Ø Routineuze technologie = mechanistische organisaties Ø Niet-routineuze of afwisselende technologie = organische organisaties 25

Figuur 9. 6 Woodwards bevindingen over technologie, structuur en effectiviteit 26

Mechanistisch of organisch: de factoren • Onzekerheid in de omgeving en structuur Ø Mechanistische organisatiestructuren zijn het meest effectief in een stabiele en voorspelbare omgeving. Ø De flexibiliteit van een organische structuur past beter bij een dynamische en onzekere omgeving. 27

Algemene organisatiestructuren • Conventionele structuren Ø Eenvoudige structuur v Weinig taakgroepering, grote span of control, gecentraliseerd gezag, weinig formalisering Ø Functionele structuur v Werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd, zijn in groepen ondergebracht. – Operationele activiteiten, financiën, human resources, en productontwikkeling en -onderzoek Ø Divisiestructuur v Een organisatieontwerp dat uit diverse takken of divisies bestaat. 28

Figuur 9. 7 Voor- en nadelen van algemene conventionele organisatiestructuren 29

Figuur 9. 8 Hedendaagse organisatieontwerpen Teamstructuur • Wat is het: Een structuur waarin de hele organisatie bestaat uit werkgroepen of teams. • Voordelen: Medewerkers zijn meer betrokken en hebben meer macht. Minder scheidslijnen tussen functionele gebieden. • Nadelen: Geen heldere hiërarchie. Druk op teams om te presteren. Matrix-projectstructuur Wat is het: Matrix is een structuur die specialisten van verschillende functiegebieden aanwijst om te werken aan projecten, die zullen terugkeren naar hun gebied als het project is afgerond. Project is een structuur waarin werknemers voortdurend werken aan projecten. Als een project is afgerond, gaan de werknemers door naar het volgende project. • Voordelen: Vloeiend en flexibel ontwerp dat kan reageren om een veranderende omgeving. Snellere besluitvorming. • Nadelen: Complexiteit van mensen aan projecten toewijzen. Taak- en persoonlijkheidsconflicten. 30

Figuur 9. 8 (vervolg) Hedendaagse organisatieontwerpen Grenzeloze organisatie Wat is het: Een structuur die niet wordt bepaald of gelimiteerd door kunstmatige horizontale, verticale of externe grenzen; omvat virtuele en netwerkorganisaties. • Voordelen: Zeer flexibel en ontvankelijk. Benut talent waar dat ook gevonden wordt. • Nadelen: Gemis aan controle. Communicatiemoeilijkheden. 31

Algemene organisatiestructuren (vervolg) • Hedendaagse organisatiestructuren Ø Teamstructuur v Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat. Ø Matrixstructuur v Een organisatieontwerp waarbij men specialisten van verschillende afdelingen aan een of meer projecten laat samenwerken. Ø Projectstructuur v Organisatieontwerp waarin werknemers continu bezig zijn met projecten. In tegenstelling tot de matrixstructuur kent de projectstructuur geen formele afdelingen waar werknemers na voltooiing van het project naar terugkeren. 32

Figuur 9. 9 Voorbeeld van een matrixorganisatie 33

Algemene organisatiestructuren (vervolg) • Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg) Ø Grenzeloze organisatie v v v Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen, deze organisaties kunnen het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te blijven. Elimineert interne (horizontale) begrenzingen: – Elimineert organisatorische niveaus en hiërarchie – Beperkte span of control – Gebruik van empowered teams, minder functiespecialisatie en taakgroepering Elimineert externe begrenzingen: – Gebruik van virtuele of netwerkontwerpen om de grens met stakeholders te minimaliseren. 34

Elimineren van externe begrenzingen • Virtuele organisatie Ø Een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijdsmedewerkers, die externe specialisten tijdelijk inhuurt naar behoefte om aan projecten te werken. • Netwerkorganisatie Ø Een organisatie die zijn eigen medewerkers gebruikt om werk te doen alsmede netwerken van externe leveranciers om andere productonderdelen of werkzaamheden te leveren. • Het gestructureerde netwerk Ø Een specifieke vorm van een netwerkorganisatie waarin bedrijfsonderdelen heel veel autonomie bezitten, maar tegelijkertijd uitgebreid samenwerken door middel van vrijwillige onderlinge netwerken. 35

Hedendaagse uitdagingen voor organisatieontwerp • Medewerkers verbonden houden Ø Wijdverspreide en mobiele medewerkers • Een lerende organisatie opbouwen • Mondiale structuurvraagstukken managen Ø Culturele gevolgen van bepaalde ontwerpelementen 36

Organisatieontwerp (vervolg) • De lerende organisatie Ø Een organisatie de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen, omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van werkgerelateerde vraagstukken. Ø Kenmerken van een lerende organisatie: v Teams: werknemers werken in teams die zelfstandig zijn en eigen beslissingen kunnen nemen over de werkzaamheden. v Organisatieleden wisselen informatie uit en werken samen in het hele bedrijf. v Managers zijn ondersteuners, coaches en belangenbehartigers. 37