Management negende editie STEPHEN P ROBBINS Hoofdstuk 3

Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS Hoofdstuk 3 MARY COULTER Organisatiecultuur en de internationale omgeving

HOOFDSTUKOVERZICHT De manager: omnipotent of symbolisch • Stel de activiteiten van managers volgens de omnipotente en symbolische opvatting tegenover elkaar. De cultuur binnen een organisatie • Beschrijf de zeven dimensies van organisatiecultuur. • Bespreek de gevolgen van een sterke cultuur voor organisaties en managers. • Leg uit wat de bron van de cultuur van een organisatie is. • Beschrijf hoe cultuur wordt overgedragen op medewerkers. • Beschrijf hoe cultuur managers beïnvloedt. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 2

HOOFDSTUKOVERZICHT Actuele organisatiecultuurkwesties voor managers • Beschrijf de kenmerken van een ethische cultuur, een innovatieve cultuur en een klantvriendelijke cultuur. • Leg uit waarom spiritualiteit op de werkplek een belangrijke kwestie lijkt te zijn. • Beschrijf de kenmerken van een spirituele organisatie. Management in een wereldwijde omgeving • Leg uit hoe de mondiale wettelijke-politieke en economische omgevingen managers beïnvloeden. • Bespreek Hofstedes vijf dimensies om nationale culturen te beoordelen. • Leg de negen GLOBE-dimensies om nationale culturen te beoordelen uit. • Bespreek de uitdagingen om in de wereld vandaag wereldwijd zaken te doen. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3

De manager: omnipotent of symbolisch? • De omnipotente opvatting Ø Managers zijn direct verantwoordelijk voor het succes of mislukken van een organisastie. Ø De kwaliteit van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van haar managers. Ø Managers kunnen worden afgerekend op de prestaties van een organisatie maar het is moielijk om goede of sleche prestaties direct toe te schrijven aan hun invloed op de organisatie. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 4

De manager: omnipotent of symbolisch? • De symbolische opvatting Ø Veel van het succes van een organisatie is toe te schrijven aan externe krachten die buiten het bereik van de manager liggen. Ø De mogelijkheid van managers om uitkomsten te beinvloeden wordt bepaald en beperkt door externe factoren. v De economie, klanten, overheidsbeleid, concurrenten, omstandigheden in de branche, technologie en de handelingen van voorgaande managers Ø Managers symboliseren gezag en invloed door hun acties © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 5

De organisatiecultuur • Organisatiecultuur Ø Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat in hoge mate bepalend is voor hoe werknemers handelen. Ø “De manier waarop we de dingen hier doen. ” v Waarden, symbolen, rituelen, mythen en gebruiken Ø Implicaties: v Cultuur is een waarneming. v Cultuur is gedeeld. v Cultuur is beschrijvend. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6

FIguur 3– 1 Dimensies van organisatiecultur © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Figuur 3– 2 Organisatieculturen vergeleken Dimensie Aandacht voor detail Gericht op uitkomst Gericht op mensen Teamgericht Agressiviteit Stabiliteit Innovatie en risiconemend © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Organisatie A Organisatie B Hoog Laag Hoog Laag Hoog 8

Sterke versus zwakke culturen • Sterke culturen Ø Culturen waarin belangrijke waarden diep en breed worden gedeeld. Ø Hehben een sterke invloed op leden van de organsisatie. • Factoren die van invloed zijn op de sterkte van de cultuur Ø Omvang van de organisatie Ø Leeftijd van de organisatie Ø Personeelsverloop Ø Sterkte van de oorspronkelijke cultuur Ø Helderheid van culturele waarden © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 9

Voordelen van een sterke cultuur • Creëert een sterkere betrokkenheid van het personeel • Helpt bij het werven en de socialisatie van nieuwe werknemers. • Voedt betere organisatieprestaties door initiatief van personeel aan te moedigen. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10

Organisatiecultuur • Bronnen van organisatiecultuur Ø De oprichter van de organisatie v Visie en missie Ø Gebruiken van de organisatie in het verleden v De manier waarop de dingen werden gedaan Ø Het gedrag van het topmanagement • Voortbestaan van de organisatiecultuur Ø Werving van werknemers die hetzelfde denken en die ‘passen’ Ø Socialisatie van nieuwe werknemers om hen te helpen zich aan te passen © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 11

FIguur 3– 3 Sterke en zwakke organisatieculturen © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights

Hoe werknemers de cultuur leren kennen • Verhalen Ø Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of mensen die de geest van de organisatie weerspiegelen • Rituelen Ø Herhaalde activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken • Materiële symbolen Ø Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden • Taal Ø Acroniemen en jargon, uitdrukkingen en betekenissen van woorden die typisch voor een organisatie zijn © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 13

Hoe cultuur managers beïnvloedt • Culturele beperkingen voor managers Ø De managementtaken die de organisatie beschouwt als correct of incorrect Ø De organisationele activiteiten die de organisatie waardeert en aanmoedigt Ø De algehele sterkte of zwakte van de organisatiecultuur Een eenvoudige regel om vooruit te komen binnen een organisatie: Kom erachter wat de organisatie beloont en doe dingen © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 14

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 16

Organisatiecultuurkwesties • Een ethische cultuur creëren Ø Hoge risicotolerantie Ø Lage tot matige agressiviteit Ø Focus op betekenis en uitkomsten © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. • Een innovatieve cultuur creëren Ø Uitdagingen en betrokkenheid Ø Vrijheid Ø Vertrouwen en openheid Ø Tijd voor ideeën Ø Speelsheid, humor Ø Conflictoplossing Ø Debatten Ø Risiconemend 17

Figuur 3– 6 Suggesties voor managers: een ethischer cultuur creeren • Wees een zichtbaar rolmodel. • Communiceer ethische verwachtingen. • Geeft onderricht in ethiek. • Beloon ethische handelingen en straf onethische op een zichtbare manier. • Zorg voor beschermingsmechanismen, zodat medewerkers zonder angst ethische dilemma’s kunnen bespreken en onethisch gedrag kunnen melden. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 18

Organisatiecultuurkwesties • Een klantgerichte cultuur creëren Ø Het juiste personeel aannemen (mensen die gericht zijn op het bedienen van klanten) Ø Weinig rigide regels en procedures Ø Zelfwerkzaamheid van personeel Ø Goede luistervaardigheden met betrekking tot berichten van klanten Ø Duidelijkheid over rol om conflicten en onzekerheid te voorkomen en werktevredenheid te vergroten Ø Werknemers die een drang hebben om de klant te plezieren en bereid zijn initiatief te nemen © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 19

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 20

Spiritualiteit en organisatiecultur • Spiritualiteit op het werk Ø De onderkenning van een innerlijk leven dat zin geeft aan en ondersteund wordt door betekenisvol werk in een gemeenschap. • Kenmerken van een spirituele organisatie Ø Sterk gevoel van doelgerichtheid Ø Gericht op individuele ontwikkeling Ø Vertrouwen en openheid Ø Empowerment van werknemers Ø Tolerantie voor uitingen van werknemers © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 21

Voordelen van spiritualiteit • Verbeterde productiviteit • Minder personeelsverloop • Meer creativiteit • Meer werktevredenheid • Betere teamprestaties • Sterkere organisatieprestaties © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 22

Managen in een wereldwijde omgeving • De wettelijke en politieke omgeving Ø Stabiliteit van wettelijke en politieke systemen v Wettelijke v Eerlijke procedures worden ingesteld en gevolgd verkiezingen Ø Verschillen in de wetten van verschillende landen v Effecten op de activiteiten van ondernemingen v Effecten op de levering van producten en diensten © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 23

De economische omgeving • Economische systemen Ø Markteconomie v Middelen zijn in eerste instantie eigendom van de particuliere sector en deze heeft er de controle over. Ø Planeconomie v De economische beslissingen genomen door een centrale regering • Monetaire en financiële factoren Ø Wisselkoersen Ø Inflatie Ø Belastingen © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 24

De culturele omgeving • Nationale cultuur Ø De waarden en normen die door de inwoners van een bepaald land worden gedeeld en die hun gedrag en hun mening over wat belangrijk is, hebben gevormd. Ø Kan meer invloed hebben op een organisatie dan de organisatiecultuur © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 25

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 26

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 27

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 28

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 29

Mondiaal management in de moderne wereld • Uitdagingen Ø Openheid die samenhangt met globalisering Ø Significante culturele verschillen Ø Leiderschapsstijlen en managementbenaderingen aanpassen • Risico’s Ø Verlies van investeringen in onstabiele landen Ø Terrorisme Ø Economische afhankelijkheid © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 30