MANAGEMENT INTERNATIONAL MarieChristine GAUTREAULALANNE IAE BORDEAUX 13012022 1

MANAGEMENT INTERNATIONAL Marie-Christine GAUTREAU-LALANNE IAE BORDEAUX 13/01/2022 1

BIBLIOGRAPHIE n n O. MEIER. Management interculturel. Paris, Dunod, 2006 S. HOLLENSEN. Global Marketing. Pearson 2004 Le MOCI: accéder au site « base-export » : http: //www. base-export. com (id: 154318; mot de passe: 4 atc 2 gjq) Classe-export. com (id: iae 1; MP: mcgl 1) 13/01/2022 2

INTRODUCTION n n 13/01/2022 QU’ENTEND-ON PAR MANAGEMENT INTERNATIONAL? LA MONDIALISATION DES MARCHES INTERNATIONAUX 3

13/01/2022 4

LA NOTION DE DISTANCE CULTURELLE DISTANCE ADM. DISTANCE GEO. DISTANCE ECO. Facteurs De Distance Langue Ethnies Religion Normes soc. Absence de lien colonial Absence d’intégration pol. ou monétaire Hostilité pol. Faiblesse des institutions Éloignement physique Absence de frontière Manque d’accès à la mer Faiblesse des liens de com. Différences climatiques Différences de revenu Différences de Ressources naturelles, financières, humaine Infrastructures Savoir Produits affectés TV Nourriture, vins Produits « culturels » Électricité Pharmacie Télécom. Pétrole, mines Aérospatiale Agriculture Ciment Verre Lait, fruits Services Automobiles Téléphone Assurance 13/01/2022 5

Le risque-pays: nature et objet RISQUE POLITIQUE RISQUE ECONOMIQUE EXPORTATIONS IMPLANTATIONS 13/01/2022 Règles de transfert de fonds Réglementation sur la nature des produits Quotas confiscation Non-paiement créances Fluctuation changes Refus livraison Délais de paiement Confiscation des actifs Sécurité personnel Transfert bénéfices Nature des sociétés Réglementations Rentabilité des capitaux investis Transferts filiale-société mère 6

Avant la crise: entreprises payant avec plus de 30 jours de retard en mars 2005 (pourcentage 2002 ) Dun&Bradstreet 13/01/2022 Belgique 18. 26 France 7. 74 (11. 07) Allemagne 7. 08 (8. 56) Irlande 14. 47 (15. 83) Italie 10. 57 (13. 19) Pays-bas 6. 64 (10. 47) Portugal 22. 88 (24. 50) Espagne 8. 45 (8. 91) Royaume-Uni 5. 83 (7. 15) Europe 7. 81 (10. 32) 7

Impact de la crise mondiale sur les paiements n Détérioration des paiements: + 47% en 2008, +131% en Espagne, +64% au R. Uni, +70% en Irlande, +66% aux USA. Japon et France (+40%) 13/01/2022 8

Les évolutions récentes n n 2000: éclatement de la bulle Internet 2010: la Chine devient, devant l’Allemagne, le 1° exportateur mondial Ce ne sont plus les états mais les multinationales qui entrainent la mondialisation Ce sont les PED qui dynamisent le commerce international (demande de machines, de matériel de transport) 13/01/2022 9

Growth of FDI, World Trade and World Output 13/01/2022 6 -6 10

Tendances de l’environnement actuel et stratégies de développement des entreprises Principales tendances Réponses des entreprises Nouvel équilibre régional au niveau mondial Remodeler la géographie et la structure de l’investissement international, cibler les régions à fort potentiel de croissance Demande croissante de biens et services des pays émergents Meilleure adaptation produit/marché Rythme accéléré de l’innovation technologique Élaboration de mécanismes d’intégration et de coordination des activités d’innovation Globalisation des marchés du travail Développer le recrutement, « outsourcer » les activités non essentielles Généralisation et moindre coût de l’accès à Accélérer le rythme d’acquisition l’information des connaissances et leur 13/01/2022 11 valorisation en interne

n n n En 2006, revenu moyen mondial / habitant a dépassé 10000$ (plus de 3 fois celui de 1950) Evolution du rôle de l’Asie dans l’activité économique mondiale Dynamisme des pays de l’Europe orientale: les 10 admis dans l’UE en 2004 représentent 1/3 de la population, et un PNB d’environ 24% de celui de la « vieille Europe » , avec un taux moyen de croissance (19932005) plus de 3 fois supérieur au reste de l’UE En 2006, les 3 économies les plus dynamiques du monde sont la Chine (10. 5%de croissance moyenne du revenu/hab. ), l’Inde (8. 5%), la Russie (6. 6%) Cependant, le niveau de risque perçu reste élevé sur les marchés les plus dynamiques 13/01/2022 12

n n n 13/01/2022 Il existe dans ces pays des marchés de consommation, à condition d’adapter l’offre et de fournir un accès au crédit. La clé de la réussite: créer une capacité à consommer Le succès sur ces marchés dépend de la capacité d’adaptation du mix: qualité, prix, logistique, marketing, finance. 13

n n n Le rythme de l’évolution technologique s’intensifie (biotechnologies, matériaux intelligents, nanotechnologies…) Les lieux de l’innovation se sont dispersés: jusque dans les années 70 -80, la R&D était centralisée dans les entreprises européennes et américaines. (produits standardisés, économies d’échelle) Concurrence mondiale: les avantages concurrentiels de nombreux produits standardisés ont été affectés (concurrence locale des émergents) Décentralisation des activités de R&D: vers une entreprise « transnationale » . Le défi majeur aujourd’hui est de gérer ces organisations (interactions parfois complexes entre le siège et les filiales) Développement des partenariats: R&D co-entreprise, échanges de technologies, accords de licences croisés Dynamisme des acquisitions pour accéder à de nouvelles technologies 13/01/2022 14

n 2 forces principales: la migration vers les pays à revenus élevés: de nombreux PED produisent plus de diplômés universitaires que d’emplois qui leur conviennent. l’externalisation et la délocalisation: l’amélioration des TIC a permis une ventilation de la chaine de valeur en externalisant des fonctions jusque là assurées en interne (développement de logiciels, comptabilité, GRH …) L’amélioration de la communication a accéléré la délocalisation d’activités de production a forte composante de main d’œuvre, mais également d’activités de service (centres d’appels). Une étude de Mc Kinsey Global Institute (2005) prévoyait plus de 4 millions d’emplois offshore en 2008. 13/01/2022 15

n n n Grâce au développement des TIC, diminution drastique des coûts d’accès à l’info. Les entreprises dynamiques développent des processus de « knowledge management » Enjeu de l’avantage concurrentiel que procure la connaissance: la protection juridique de la propriété intellectuelle 13/01/2022 16

Les caractéristiques du commerce mondial de aujourd’hui n n n Pour la première fois, en 2005, le commerce mondial de marchandises franchit la barre des 10 000 MMM$ La Chine devient le 1° exportateur mondial en 2009, bien que ses exportations aient chuté de 16%. Essor des NPI, confirmé en 2006: 36% des exportations mondiales, 31% des import 13/01/2022 17

Les effets de la crise mondiale n n 2008: crise financière: Récession mondiale: moyenne de 2. 5% en 2009, -3. 9% pour les pays développés Effondrement de près d’un tiers du commerce mondial depuis le début de la crise. (pays les plus touchés: l’Allemagne et le Japon) Coup d’arrêt aux IDE: 2008: 1700 milliards de $, 2009: 1200 (prévisions CNUCED) Progression des IDE vers les pays en développement (+17% en 2008) 13/01/2022 18

Les indicateurs de sortie de crise: n n n L’Asie prend la tête de la sortie de crise: en 2009, hausse du PIB de la zone de 3. 9% (Banque asiatique de développement). Dec 2009: les exportations chinoises ont rebondi de 18%, les importations de 56% (par rapport à dec. 2008) Prévisions intermédiaires de l’OCDE (sept. 2009): reprise précoce, mais modeste COFACE: prévisions 2010: croissance de 1. 7%. Pays à note dégradée: Autriche, Finlande, Pays-Bas, Portugal, Slovaquie, états baltes, Costa Rica, Salvador, Guatemala, Vénézuela, Botswana 13/01/2022 19 n

La situation actuelle des entreprises françaises: n n n La France demeure 5° puissance économique mondiale, 3° exportateur de services, deuxième investisseur à l’étranger Les performances médiocres de la France lui ont paradoxalement profité pendant la crise, l’économie étant moins dépendante des exportations Elle n’a pas profité, en 2009, du rebond de l’économie mondiale: + 12% depuis le 2° trim 2009, contre + 20% en Allemagne La part du marché mondial détenue par la France est aujourd’hui de 4. 9% (contre 6. 3% il y a 10 ans) en déclin régulier: recul constant depuis 8 ans du nombre d’entreprises exportatrices. Ses entreprises sont insuffisamment présentes à l’étranger: 4% des PME exportent, contre 18% en Allemagne. 13/01/2022 20

Les raisons de ce manque de dynamisme n n Structurelles: 7% des PME françaises possèdent une taille intermédiaire (entre 10 et 249 salariés), contre 34% en Allemagne Environnementales: lourdeurs administratives, complexité des encadrements Conjoncturelles? Malgré le niveau de l’€, les allemands sont les premiers exportateurs mondiaux Orientation marchés: destinations géographiques peu dynamiques: elles vendent en direct dans des pays proches, sans intermédiaires ni structures (enquête Europages) UE: 62% des exportations en 2009 Cependant en 2010: croissance des export vers les BRIC: 13/01/2022 21 + 17%

Enquête EULER-HERMES 2010: 2 principaux freins à l’export: n Les taux de change n Le manque de sécurité des paiements (risques de défaillance des partenaires, risques pays, délais de paiement…) Taux de défaillance des entreprises exportatrices: n Depuis 2002, le taux de défaillance des entreprises exportatrices est supérieur à celui des nonexportatrices n Cependant, celles qui réalisent + de 50% de leur CA à l’étranger résistent mieux que les non-exportatrices 13/01/2022 22

Les mesures correctives envisagées n Dispositif CAP EXPORT autorisé par Bruxelles jusqu’à fin 2010: Garantie publique d’assurance-crédit pour soutenir les PME dont les créances sur les clients étrangers ne peuvent plus être couvertes par le marché privé 13/01/2022 23

PREMIERE QUESTION: DOITON S’INTERNATIONALISER ET POURQUOI? 13/01/2022 n Critères de l’ouverture internationale n Étapes du processus d’internationalisation 24

Critères de l’ouverture internationale n n n n n 13/01/2022 Tradition nationale Attitude du dirigeant Secteur d’activité Sollicitation d’un client Entraînement Concurrence Ouverture d’un marché Facilités logistiques Raisons liées à l’optimisation de la chaîne de valeur (offshoring, outsourcing) 25

Outsourcing, offshoring Location Economies Assembly Parts Sales Advertising Pontiac Le. Mans 13/01/2022 Design Parts 12 -6 26

Etapes du processus d’internationalisation 1: Développement séquentiel n n n Le cycle de vie international (Vernon): impact du niveau de développement L’approche de l’école d’Uppsala (Johanson et Vahlne): rôle de l’expérience et de la distance culturelle Approche par les coûts de transaction (internalisation) 13/01/2022 27

Volume de ventes dans le pays d’origine Le cycle de vie international du produit (R. Vernon, 1966) Points forts du Mix phase 2 phase 1 Lancement et croissance phase 3 Déclin Maturité Etapes du cycle de vie du produit Innovation Produit Facteurs expliquant L’étape d’internationalisation R&D: avance technologique Étape de développement international Exportation depuis Pays d’ origine Distribution promotion publicité Dev. Concurrence Sur les marchés Internationaux Production locale 13/01/2022 Adaptado de H. de Bodinat et al. , Gestion internationale de l'entreprise Prix Optimisation de l’appro et Des facteurs de production. Production dans pays à Bas salaires et réexportation Sur les marchés de conso. 28

Modèle d’Uppsala Export sporadique Marché A Marché B Marché C. . Marché N 13/01/2022 Export indirecte Filiale commerciale Filiale intégrée engagement croissant D i v e r s i f. g e o. Internat. croissante 29

Les stratégies d’offshoring Incitations macro-environnementales: • Globalisation • Développement technologique • Liberalisation économies émergentes • Hyper compétition Diminution avantages de l’internalisation: • Réduction coûts de coordination des activités transfrontalières (TIC) • La concurrence croissante impose flexibilité • Développement des coopérations internationales 13/01/2022 Changements dans le marché global des ressources: • Réformes institutionnelles dans les marchés émergents • Réduction des barrières à l’entrée • Arrivée des concurrents des pays émergents • Développement du capital intellectuel dans le monde Évolution des stratégies vers la désintégration et l’externalisation des activités de la chaine de valeur 30

2: approche globale: n Théorie de la globalisation (K. OHMAE) n Les entreprises « nées globales » 13/01/2022 31

les entreprises « born globals » n n n 13/01/2022 Pas d’internationalisation progressive PME technologiques Marché de niche transversal Partenariats multiples Utilisatrices technologies de l’information 32

LA TRIADE ZONE ASIE 650 (11. 9%) 428(7. 8%) 653 (11. 9%) 80% DU COMMERCE MONDIAL (OMC) NAFTA 579 (10. 6%) 413(7. 5%) U. E + AELE 1625 (29. 7%) 13/01/2022 en milliards de $ en 2000 inter et intra-zones (%cce mondial) 33 Export

DEUXIEME QUESTION: COMMENT IDENTIFIER LES MARCHES PROMETTEURS? 13/01/2022 34

La segmentation internationale des marchés Produits et services de la firme Identification des macro-segments de pays Identification des segments a l’intérieur de chaque pays Portefeuille de pays Recherche des similitudes entre segments 13/01/2022 Segmentation transnationale 35

1: macrosegmentation: les critères n Accessibilité : http: //ec. europa. eu/taxation_customs/dds/cgi-bin/tarchap? Lang=FR (code Taric) http: //mkaccdb. eu. int/mkaccdb 2/index. Publi. htm (market access database) n Potentialité http: //www. interex. fr/fr http: //www. missioneco. org/me/ http: //www. baseexport. com/servlet/moci. servlet. consult. accueil. Servlet. Consult. Accueil? tache =Consult. Index (base export du MOCI) n Sécurité : http: //www. cofacerating. fr/portail/chaineeco_international/risquepays_accueil. asp? metier=ALL&geo=ALL&idnav=965 b 368908 aa 7 e 68191 ccc 06 a 6704000&J= 02/11/2004&H=09: 34: 35&tp=1 (site Coface) http: //www. ondd. be/webondd/Website. nsf/Home. Page. Fr(Visitor)? Open. Form (site Ducroire) 13/01/2022 36

Critères d’accessibilité: • Critères géo-climatiques • Critères socio-culturels • Critères de perméabilité 13/01/2022 37

Compensations Percent of companies engaged in each countertrade practice Figure 15 -5 Ppourcentage de compagnies engagées dans chaque pratique©puorc Mc. Graw Hill Companies, Inc. , 2000 13/01/2022 15 -18 38

Critères de potentialité • Demande globale • Demande spécifique 13/01/2022 39

Commerce intra-firme Secteurs concernés: n Automobile: 70% ex, 62% imp n Pharmacie: 53 et 59% n Equipement électrique: 40 et 48% n Pétrole: 57 et 40% n Chimie: 42 et 38% 13/01/2022 40

Critères de sécurité • Instabilité gouvernementale • Menace de conflits • Insolvabilité • Mauvaise moralité commerciale 13/01/2022 41

Niveaux d’appréciation du marché étranger Accessibilité Autorisation légale d’importation, perception culturelle du concept, barrières à l’entrée, code des investissements, insertion du pays dans une zone L. E, distance géographique, infrastructure et coûts de logistique Potentialité Pente du marché, consommation/tête, taux de renouvellement, habitudes de conso, poids et pente des segments, homogénéité culturelle, structure concurrentielle, made in, PDM/marques 13/01/2022 Sécurité Situation politique, inflation, convertibilité de la monnaie, éthique 42

Analyse PESTEL 13/01/2022 43

Les 5 forces de PORTER 13/01/2022 44

2: segmentation transversale n Les techniques d’étude n Les approches transversales directes 1. 2. 3. 13/01/2022 Eurostat (p. 38) et autres statistiques Panels transversaux et mégabases de données Typologies socioculturelles 45

13/01/2022 46

Les 6 grandes familles d’européens (CETELEM, 2004) poids des pays dans chaque famille (en %) BE DE ES FR GB IT PT RU LES NOUVEAUX ACCROS (21%) 6 13 16 11 12 3 15 24 LES EPANOUIS RAISONNABLES (28%) 19 13 11 17 10 14 5 12 LES JEUNES SAGES (19%) 8 7 16 11 5 20 28 5 LES DESENCHANTES (14%) 11 14 25 10 16 11 4 10 LES FRILEUX (15%) 16 16 10 12 22 9 11 5 LES REFRACTAIRES 13/01/2022 (3%) 5 9 14 4 14 24 7 33 47

3: sélection de marchés: outils d’aide à la décision 13/01/2022 48

Matrice d’évaluation de l’intérêt du marché critères Intensité de l’intérêt Faible moyenne forte Taux de croissance prévisible - de 2% 2 à 8% + de 8% Part de marché des leaders + de 60% 30 à 60% - de 30% Évolution des technologies permanente Stable à mt Stable à lt. Risques de substitution élevé existe Quasi nul Barrières à l’entrée fortes existent Quasi nulles Niveau de prix guerre élasticité Marge élevée Gains de productivité faibles bons forts Sécurité d’approvisionnement faible moyenne bonne saisonnalité existe faible 13/01/2022 forte 49

Matrice d’évaluation de l’intérêt des marchés (S. Urban) Pays ou marchés envisagés Facteurs d’évaluation A B C D 12345 Importance du marché x x Évolution du marché Etat de la concurrence x x x x x Situation géographique x x 13/01/2022 Total : x x x Conditions de commercialisation Perspectives évolution eco/soc. x x x x Importation/conso. nationale Particularité besoins x x « nationalisme » des clients x x x x x 50

TROISIEME QUESTION: COMMENT S’ASSURER DE LA MAITRISE DES FACTEURS-CLES DE SUCCES SUR LES MARCHES INTERNATIONAUX? 13/01/2022 51

Diagnostic interne: l’entreprise face à son projet n 1. 2. 3. 4. 13/01/2022 Critères d’analyse: Capacité de l’entreprise à maîtriser son marché actuel Capacité d’adaptation au contexte international Capacité de financement de l’internationalisation Qualité de gestion des ressources humaines 52

Maîtrise de l’environnement actuel valeurs 1 2 3 4 5 Stratégie actuelle de marché: marché permanent segment niveau de développement Situation par rapport aux principaux concurrents Evolution du CA de la société Evolution par rapport à la profession Stratégie de dépôt de marque Image de l’entreprise Maîtrise et rentabilité des actions promotionnelles Maîtrise du système de distribution actuel 13/01/2022 53

Adaptation technique au contexte international valeurs 1 2 3 4 5 Niveau de qualité et rapport Q/P Gamme: étendue, taux de renouvellement normalisation Rentabilité du produit Dépôt de brevets Cession de licence accordée Adaptabilité du produit (y compris packaging, notices…) Contraintes liées à la production Existence de services adaptés 13/01/2022 54

Maîtrise des ressources financières Valeurs 1 2 3 4 5 Importance du fonds de roulement Trésorerie disponible Indépendance financière Mobilisation aides publiques Capacité d’endettement Utilisation de la capacité d’autofinancement 13/01/2022 55

Gestion des ressources humaines Valeurs 1 2 3 4 5 Niveau de formation et d’expérience Connaissance des spécificités des marchés Connaissance des langues étrangères Flexibilité face aux impératifs internationaux 13/01/2022 56

Evaluation par rapport aux principaux concurrents dans la zone Position de l’entreprise Très mauvaise Sans bonne influence Très favorable critères 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Adaptation outil de production Potentiel R§D Coûts de revient P. M. principaux concurrents Maîtrise mkg Qualité distribution Compétence achat Image marque Total: 13/01/2022 57

QUATRIEME QUESTION: COMMENT Y ALLER, AVEC QUI? 13/01/2022 58

1. Les choix stratégiques dérivant du SWOT 13/01/2022 n Approche globale ou locale n Concentration ou dispersion 59

Mode de présence: reflet des prédispositions stratégiques des entreprises: (classification de Perlmutter) n n n L’ethnocentrisme: développement international suivant le modèle local Le polycentrisme: adaptation aux environnements locaux Le géocentrisme: approche intégrative dans une perspective globale 13/01/2022 60

Orientation de la maison-mère envers les filiales Modèle ethnocentrique Modèle polycentrique Modèle géocentrique Modèle Complexité de l’organisation Dans le pays d’origine Indépendance Interdépendance des structures nce mondiale régionale Autorité, prise de décision Fort pouvoir du siège Faible pouvoir Collaboration Fort pouvoir du du siège/filiales siège régional Évaluation, contrôle Standards du Indicateurs pays d’origine choisis localement régiocentrique Indicateurs globaux et locaux Indicateurs régionaux importants tous azimuts Élevés entre siège régional et filiales Communication, Ordres flux d’info donnés aux filiales Faibles dans tous sens Pourvoi des postes Cadres maison-mère Cadres locaux compétence Cadres régionaux Ex: 13/01/2022 Peugeot ATT Ford Unilever 61

Influence du secteur d’activité n n 13/01/2022 Biens d’équipement: prédominance des normes universelles Biens de consommation: adaptation aux particularités locales 62

Influence de la taille et de l’âge n n 13/01/2022 Plus une entreprise est vieille, plus sa culture se renforce, plus elle tend à standardiser ses pratiques a travers ses filiales Plus une entreprise est grande, plus le nombre d’employés locaux est élevé, plus elle devra s’adapter aux particularités locales 63

Influence de la structure du capital n n 13/01/2022 Les co-entreprises ont un nombre plus élevé d’actionnaires, dirigeants ou cadres locaux: responsabilité sociale locale, adaptation Les filiales à 100% échappent en partie aux pressions locales 64

Choix dispersion/concentration Dispersion Indicateurs Concentration Faible Taux de croissance du marché Fort Non Stabilité des ventes Oui Non Besoin d’adaptation du mix Oui Faible Exigence de contrôle Fort Non Contraintes de mise sur le marché Délais d’avance sur concurrents Oui Courts 13/01/2022 Importants 65

Matrice attraits/atouts Attrait du pays fort Pays B Pays C moyen Pays A faible 13/01/2022 moyen fort Maîtrise des FCS 66

2: Les stratégies de délocalisation Entreprises primaires Entreprises en grappe Entreprises à stratégie commerciale Entreprises à stratégie productive 13/01/2022 67

Les entreprises primaires n S’apparentent à des filiales d’approvisionnement n Secteurs primaires (mines, énergie…) n Déterminants: maîtrise de l’exploitation ou distribution de ressources rares 13/01/2022 68

Les entreprises à stratégie productive: n n Éclatement de la production dans les pays ateliers (NPI, BRIC) But: réduction des coûts, flexibilité Formes: offshoring ou outsourcing des activités de production Délocalisation des activités de service: recherche de faibles coûts salariaux 13/01/2022 69

Les entreprises à stratégie commerciale n n n L’entreprise délocalise sa production vers des marchés clients But: contourner les obstacles liés à l’accès au pays (protectionnisme), pénétrer un marché régional protégé (automobiles japonaises dans les années 70) Stratégie qui peut être cumulée avec la stratégie 13/01/2022 productive 70

Les entreprises en grappe (clusters) n n Objectif: s’adapter aux exigences donneurs d’ordre, de + en + internationalisés (ex: industrie automobile en Europe de l’est) Le cluster permet de profiter d’économies d’agglomération (Silicon Valley) 13/01/2022 71

Comparaison des coûts salariaux horaires moyens en 2005 (en €) AUTRICHE 20. 8 R. TCHEQUE 6. 6 BELGIQUE 29. 7 ESTONIE 4. 7 DK 30. 7 LETTONIE 2. 9 FINLANDE 26. 8 LITUANIE 3. 6 ALLEMAGNE 24. 1 POLOGNE 5. 8 LUXBG 31. 4 SLOVAQUIE 4. 6 PAYS-BAS 27. 4 ROUMANIE 2. 4 ESPAGNE 15. 5 MALTE 9. 5 13/01/2022 72

Taux officiel de l’IS en Europe (en %) KPMG, 2006 MALTE 35 DANEMARK 28 HONGRIE 16 ESPAGNE 35 SUEDE 28 LETTONIE 15 FRANCE 35 PORTUGAL 27. 5 LITUANIE 15 ALLEMAGNE 38 FINLANDE 26 IRLANDE 12. 5 ITALIE 37 R. TCHEQUE 26 CHYPRE 10 BELGIQUE 34 AUTRICHE 25 GRECE 32 SLOVENIE 25 MOYENNE PAYS-BAS 31. 5 ESTONIE 24 UE 25 LUXEMBOURG 30 POLOGNE 19 MOYENNE ROYAUME-UNI 30 SLOVAQUIE 19 UE NEM 13/01/2022 25 20. 8 73

3. Les formes juridiques de présence n Exportation contrôlée n Exportation sous-traitée n Présence locale 13/01/2022 74

Exportation contrôlée modalités Vente directe Représentant agent bureau Caractéristiques principales Appel d’offre, marketing direct, VAD Subordonné par contrat de travail Expat ou recruté local Représentant mandataire de l’exportateur. Indépendant, peut être exclusif Pas de personnalité juridique et fiscale Prospection, encadrement agents Avantages pour l’entreprise Facilité Invest. Limité Contact clients Marge + importante Prospection, vente, retour d’info Exclusif, Rémunération: fixe (+ com) Contrôle total Pouvoir de représentation, parfois de négociation. L’entreprise reste maître, profite de l’expérience de l’agent. Coûts limités Maîtrise pol. Commerciale Meilleure connaissance du marché Inconvénients pour l’entreprise Prospection et vente + complexe Ne convient que lorsque la clientèle est limitée (B to B) Risque commerciel et financier supporté par l’exportateur Coûteux, investissement temps important Risque a la charge de l’exportateur Sélection et recrutement complexe Risque d’appropriation des clients Formalités adm. , intégralité du risque, investissement fin. 13/01/2022 75

Exportation sous-traitée modalités SCI Caractéristiques principales Bureau d’achat (centrale d’achat) Importateur Négociant Sté de service qui spécialisé par zone remplit les fonctions ou produits de service export Commission sur ventes Cellule d’achat agissant pour le compte d’une entreprise étrangère dans le pays de l’exportateur Commerçant indep. Rémunéré par marge. Si contrat exclusif: concession Avantages pour l’entreprise Gain de temps Réseau local, infrastructure. Expertise, contacts Risque ccal faible Même une PME bénéficiera de l’expertise du partenaire Investissement et risques limités Pas de dépenses de prospection, pas d’opérations logistiques, adm. Risque financier faible Simplification opérations logistiques et adm. Peu d’invest , report du risque sur l’importateur inconvénients Perte de contrôle, prix et marges faibles Commercialisation produits concurrents Coordination, risque d’écran, risque ccal, risque de négligence Les prix doivent être compétitifs Besoin fréquent d’adaptation des produits, contraintes qualité, délais, ventes ponctuelles, pas de connaissance du marché local Pas de maîtrise de la pol. Commerciale locale, réduction de la marge Si concession, le contrôle est meilleur 13/01/2022 Société de gestion export 76

Exportation concertée Groupement d’exportateurs Piggy back Franchise Licence Mise en commun de services export GIE, GEIE Portage: contrat GE/PME. GE payée par redevance Contrat temporaire et exclusif de commercialisation Master franchise Contrat a durée Sous-traitance d’un limitée: licence de donneur d’ordre brevet ou de marque. Type de transfert de techno Le propriétaire du brevet ou de la marque le reste Effet de synergie, éco. d’’échelle, offre complète, investissement fin minime Coûts et risques limités. Accès au marché rapide Image du porteur Diffusion rapide de la marque, investissement moindre, risque moindre, contrôle Moyen rapide, facile et peu coûteux Risque ccal nul, test de marché Pas nécessaire d’avoir infrastructure et expérience du marché Niveau de cohésion et d’engagement des partenaires. Un règlement strict peut paralyser l’activité Difficulté de Compliqué à gérer et trouver des contrôler, sélection porteurs. Risque difficile de conflits d’intérêts. Exigences des GE Risque de perte de marché (concurrent potentiel) Manque de flexibilité et de contrôle, risque de contrefaçon Relation très ponctuelle, dominée par le donneur d’ordre 13/01/2022 Sous-traitance 77

Accords de portage international AVANTAGES DU PORTAGE COMMERCIAL Pour le porteur pour la PME Le client négocie avec un interlocuteur unique n. Augmentation du nb de produits commercialisés Acquisition de nouvelles compétences techniques n. Stratégie de différenciation par l’innovation Réduction coûts de prospection et négociation Bénéfice de la notoriété du porteur Accès à des marchés lointains et diffusion géographique large Garantie d’expertise commerciale AVANTAGES DU PORTAGE VERTICAL Pour le porteur Accès à ressources non disponibles sur Le marché étranger Collaboration pour gérer compensations Image citoyenne 13/01/2022 pour la PME Coup de pouce apporté par le groupe Compensation des désengagements industriels dans zone d’origine 78

La franchise internationale n n 13/01/2022 Franchisage direct: direct le franchiseur concède une franchise pour une unité ex: ouverture d’une brasserie FLO à Pékin Multifranchise: Multifranchise accord avec un développeur étranger pour créer un réseau dans le pays ex: pour implanter Hippopotamus en Chine, FLO conclut un accord avec un partenaire qui s’engage à ouvrir 20 restaurants en 5 ans 79

n n n Area representation agreement: agreement un mandataire sollicite des franchisés potentiels et assure un certain nombre de services. Le contrat est signé entre le franchiseur et les franchisés ex: Athlete’s foot au niveau européen Filiale franchisante: franchisante agit comme la société mère sur son territoire ex: développement de Mac Donald’s Master franchise: franchise le franchiseur conclut un contrat de master franchise avec un opérateur étranger, qui autorise ce dernier à ouvrir en propre des unités sur un territoire déterminé pour une période donnée. le master franchisé cumule 2 statuts: celui de franchisé et celui de franchiseur ex: groupe FLO franchise ainsi son enseigne « Bistro romain » à Dubai et Bahrein 13/01/2022 80

Présence locale Filiale Joint venture Société de nationalité locale, contrôlée à 100% par la maison-mère Présence locale permanente. Peut faire l’objet d’une création ou d’un rachat Définit et met en œuvre des actions commerciales, logistiques, adm. Création ou acquisition conjointe d’une filiale commune sur le marché du partenaire Moyens commerciaux, financiers et humains partagés Connaissance du marché, contrôle, produits considérés comme nationaux. Permet de contourner certaines barrières adm. Pénétration des marchés plus facile, diminution des coûts et des risques Expérience du partenaire local Accès à des techno non maîtrisées Investissement et coûts fixes élevés, risque, législation locale s’impose, contrôle financier plus complexe Bénéfices partagés, coûts de création importants, formalisme, risques de mésentantes sur les philosophies managériales Passage obligé dans des pays très fermés 13/01/2022 81

Degré d’engagement + Modes de présence Export capitaux filiale intégrée filiale industr. filiale comm. J-V bureau Cession licence Franchising Exportation directe Piggy back Concessionnaire Importateur-distrib. Négociants, commissionnaires, courtiers… 13/01/2022 Contrat de gestion Degré de contrôle + 82

Choix de présence: matrice attrait/atouts Attrait du pays Fort M a i t r i s e F C S 13/01/2022 Moyen Faible Forte Filiale commerciale/ou intégrée Agent/ou filiale commerciale Intermédiaires spé. Piggy back franchise Moyenne Agent Filiale commerciale Agent Intermédiaires spécialisés Faible Intermédiaires spécialisés Piggy back Franchise Intermédiaires spécialisés 83

Prise en compte du climat politique Env. pol. favorable Env. pol. instable Env. pol. défavorable Attrait fort Filiale 100% Filiale majoritaire Contrat de licence Attrait moyen Suivant tolérance Jointventure Peu d’intérêt Agent Licence Aucun intérêt Attrait faible Engagement léger 13/01/2022 84

4. l’intégration des différences culturelles dans la gestion des hommes et la négociation n n 13/01/2022 L’impact des différences culturelles sur l’organisation et le management Communication interculturelle et négociation 85

a: le concept de culture n le concept de culture: la culture d’une société, ce sont les valeurs partagées, la connaissance, les outils transmis par les générations précédentes qui résultent d’attitudes communes, de codes de conduite, de croyances 13/01/2022 86

Analogie de l’iceberg Les langages Les types de comportements explicites: Alimentation, habitat, habillement, hygiène Les savoir-faire (arts, codes de communication, applications tech) Les institutions (famille, éducation, gouvernement, religion, justice) Les normes Les valeurs: buts de la vie, hiérarchisés par ordre d’importance Les états mentaux et processus cognitifs: Connaissance, apprentissage, mémoire… Les mythes, croyances et représentations: 13/01/2022 De la nature, de la distribution du pouvoir, du temps, de l’espace, de l’activité 87

Orientations culturelles n Perception de l’être humain u L’être humain est foncièrement bon « u Forte confiance envers les autres L’être humain est à la fois bon et mauvais Faible confiance dans les autres « L ’individu est capable de changement « u L’être humain est foncièrement mauvais Forte méfiance envers les autres « L’individu n’est pas capable de changement « 13/01/2022 88

13/01/2022 89

b: impact de la culture sur l’ organisation de l’entreprise internationalisée 13/01/2022 90

Les variables affectant les fonctions de management VARIABLES NATIONALES n Syst. Eco, légal, politique n Sit. Géographique n Syst. Technologique n Savoir-faire SOCIO-CULTURELLES Religion Education Langage VARIABLES CULTURELLES valeurs normes croyances ATTITUDES Travail, temps, matérialisme, individualisme, changement ADHESION VALEURS INDIVIDUELLES OU COLLECTIVES 13/01/2022 Motivation, productivité, éthique, responsabilité 91

Les fonctions de management affectées par les valeurs CULTURE US POSITIONS ALTERNATIVES FONCTIONS AFFECTEES n. L’individu n. La n. Planification peut influencer doit être réaliste dans ses aspirations vie suit un cours prédéterminé par la volonté de Dieu n. L’idéal doit être poursuivi au-delà du raisonnable n. On n. La le futur n. L’individu doit travailler dur pour atteindre les objectifs n. Les engagements doivent être honorés doit utiliser efficacement le temps chance, le temps, la prudence peuvent aussi interférer n. L’accord signifie seulement l’intention, tout dépend de la capacité de performance n. On 13/01/2022 n. Programmation n. Atteinte d’objectifs n. Système de motivation et de récompense n. Négociation n. Planification n. Les délais comptent mais seulement en regard d’autres priorités 92

CULTURE US POSITIONS ALTERNATIVES FONCTIONS AFFECTEES première obligation des employés est vis-à-vis de l’organisation n. La première obligation des employés est vis-à-vis de leur famille et des amis n. Loyauté n. La n. Emploi n. Motivation n. La relation employeur /employé peut être rompue à vie n. Engagement n. Motivation n. Recrutement n. Engagement n. La qualification de l’employé justifie le niveau du poste 13/01/2022 n. L’amitié et autres considérations peuvent déterminer l’emploi n. Recrutement, n. Promotions 93

Impact concret sur l’organisation de l’entreprise n n Organisation de l’espace: taille et organisation des espaces de travail Emploi des titres, noms ou prénoms, vouvoiement, salutations, codes vestimentaires Contrats et règlement des conflits (solution juridique ou négociée) Critères de réussite: pour qui existe l’entreprise? (actionnaires, clients ou employés) 13/01/2022 94

Impact sur les processus organisationnels n n n Règles et procédures: formalisation, standardisation: liées à l’aversion du risque, mais aussi à la vision instrumentale de l’entreprise Systèmes de contrôle: fonction principale du dirigeant français: le contrôle. Pour le britannique: la coordination. Compétences: a priori (grandes écoles) ou apprises sur le terrain Information et communication: info: source de pouvoir, difficile à céder (France, Russie) ou volonté de partage (Suède, Japon) Prise de décision: centralisation ou collectif, intervention de l’état (pratique du pantouflage en France), système nippon (ringhi) combinant collectivisme et hiérarchie 13/01/2022 95

c: les apports des études transversales sur l’identification des variables 13/01/2022 n Le modèle d’Hofstede n Les travaux du projet « GLOBE » n L’apport d’E. Hall 96

Le modèle d’Hofstede: influence des cultures nationales sur le management Power Distance Index Table 3. 1 in text ©The Mc. Graw-Hill Companies, Inc. , 1999 13/01/2022 3 -10 97

Importance de la distance hiérarchique Degré d’inégalité attendu et accepté par les collaborateurs n Relié à la position géographique du pays, sa population, sa richesse, son histoire La DH forte se traduit par: n Centralisation n Structure pyramidale n Encadrement imposant n importance du rang social Ex: France, Espagne, Italie, PVD 13/01/2022 98

Uncertainty Avoidance Index Table 3. 1 in text ©The Mc. Graw-Hill Companies, Inc. , 1999 13/01/2022 3 -12 99

Relation à l’incertitude Relations de l’entreprise avec son environnement, approche du risque n n n Origines: inexpliquée (pas de rapport avec le niveau de développement) Manifestations: recours à des plans et outils de prévision, procédures standardisées, discipline Ex: pays de culture latine, Japon (contrôle fort) Pays anglo-saxons, PVD (contrôle faible) 13/01/2022 100

Individualism Index ©The Mc. Graw-Hill Companies, Inc. , 1999 13/01/2022 3 -11 101

Orientation individualiste ou communautaire Valorisation du temps passé en groupe / vie personnelle n n n Lien avec le niveau de développement Manifestations: besoin de temps libre, défis personnels, revendication liberté d’action / recherche d’un rôle social dans l’entreprise, besoin d’encadrement Ex: Etats-Unis, Australie, G. B, France / pays d’Afrique, Proche-orient, Asie 13/01/2022 102

Masculinity Index Table 3. 1 in text ©The Mc. Graw-Hill Companies, Inc. , 2000 13/01/2022 3 -13 103

Orientation masculine ou féminine des valeurs Importance accordée à la réussite, la possession / à l’environnement social ou à l’entraide n n Manifestations: opposition croissance de l’entreprise / protection environnement et défense des salariés. Performance / cohésion sociale. Ambition, valorisation par le salaire / climat social, entente entre salariés, réduction de l’anxiété Ex: pays scandinaves, Pays-Bas / Japon, Vénézuela, Allemagne, Mexique, Colombie 13/01/2022 104

Profils culturels / pays Pays Distance Hierarchique Individualisme masculinité Contrôle incertitude Afrique ouest 77 20 46 54 Allemagne 35 67 66 65 Danemark 18 74 16 23 Etats-Unis 40 91 62 46 France 68 71 43 86 Grande-Bret. 35 89 66 35 Japon 54 46 95 92 Pays-Bas 38 80 14 53 13/01/2022 Russie 95 47 40 75 105

Les apports du projet « GLOBE » n Données collectées dans 62 pays auprès de 18000 managers n 5 dimension identiques à celles d’Hofstede n 4 complémentaires: 13/01/2022 106

n n l’assurance et le goût de la compétition: « yes we can!! » Autriche, Allemagne / Suède, Japon, qui privilégient l’harmonie, les relations de coopération, la solidarité L’orientation à long terme: planification, investissement pour le futur Suisse, Singapour / Argentine, Russie L’orientation vers la performance: tendance à l’amélioration permanente Singapour, Etats-Unis / Russie, Italie qui privilégient d’autres valeurs (tradition) L’orientation humaine: générosité, altruisme, paternalisme, tolérance Philippines, Malaisie, Irlande / Espagne, France, Allemagne ou les valeurs sont plus matérialistes 13/01/2022 107

Monochronie/polychronie (Edward T Hall) n Pays monochrones: le temps est séquentiel et planifié rigoureusement contrainte temporelle (le retard est un péché) Relation orientée sur l’exécution de la tâche travail méthodique, à un rythme mesuré et soutenu Etats-Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Suède n Pays polychrones: le temps n’est pas une donnée fixe, l’homme passe en premier reports de réunion, retards sont courants relations orientées vers les personnes concernées par la tâche travail intense, passage d’une tâche à l’autre, phases de créativité Pays d’Afrique, Asie, pays latins 13/01/2022 108

d: communication interculturelle et négociation n Négociation commerciale internationale u 13/01/2022 Ensemble d’interactions entre des personnes ou des groupes, qui sont de pays différents et qui ont des intérêts à la fois convergents et divergents, en vue d’en arriver à des ententes qu’ils estiment favorables pour eux-mêmes, ou leurs mandants, dans le domaine des transactions commerciales 109

Styles de communication culturels: E. T HALL Recours au contexte Japon Style de communication IMPLICITE Fort Chine Afrique Noire Moyen-Orient Amérique Latine Italie - Espagne France Grande-Bretagne États-Unis Scandinavie Faible Allemagne Suisse Style de communication EXPLICITE Types de messages préférés Source : adapté d’après les ouvrages de E. T. Hall 13/01/2022 110

Caractéristiques dominantes associées aux styles de communication culturels Caractéristiques Communication Explicite « Contexte pauvre » Communication -précision -ambiguïté -logique -sentiment -analyse -synthèse -centrée sur la tâche -orientée par la réalisation des objectifs -parole -centrée -une fin en soi doit pas évoluer -perspective de court terme -un -ne -peut -égalitaire -hiérarchique -centré Contrat Rapport au pouvoir sur l’expertise et le faire Communication implicite « Contexte riche » sur les relations -orientée par le respect du protocole et des objectifs -silence début de relation évoluer avec la relation -perspective de long terme sur le statut et les relations dans le groupe Rapport aux autres -individualisme -communautarisme Rapport aux règles -universalisme -particularisme -gestion Rapport au temps Rapport à la confiance 13/01/2022 juridique des conflits -strictement économique -temps pénurie -gestion monochronique -le -écrit -oral -verbal -non par compromis et médiation temps n’est pas que de l’argent -temps abondant -gestion polychronique verbal 111

n Effets sur la conception des communications u Contexte riche « Emphase sur le cadre relationnel • Activités préliminaires, us et coutumes « Importance des informations contextuelles • Profil personnel, profil corporatif, philosophie d’affaire, connaissances communes. . . « Importance de la communication non verbale • Ton, gestuelle, expression faciale, contacts visuels, recours aux silences « Communication indirecte /messages implicites • Importance de sauver la face « Faible 13/01/2022 importance de l ’écrit 112

u Contexte « Emphase pauvre: sur les résultats • Conduite impersonnelle des affaires • Recherche de résultats de court terme « Importance de l’argumentation • Maîtrise du dossier • Arguments de légitimité « Importance de la communication verbale • Habileté à convaincre « Communication directe / messages explicites « Forte importance de l ’écrit 13/01/2022 113

Les variables dans le processus de négociation internationale n n n Conception basique du processus de négociation: processus compétitif ou résolution d’un problème? Sélection du négociateur: basée sur l’expérience, le statut, ou autre critère? Signification du but: spécifique (prix p. ex) ou focalisé sur la relation? importance, du protocole, des procédures, des croyances sociales Complexité du contexte de la communication (difficulté d’interprétation) Nature des arguments: rationnels, codifiés, émotionnels? Rôle des aspirations individuelles: motivations relatives à l’individu, à la compagnie? Base de la confiance: expérience, intuition, règles? Valeur du temps (rapidité des négociations) Système de prise de décision (individuelle, opinion majoritaire, consensus? ) Forme de l’accord: confiance, accord plus ou moins formel et legal 13/01/2022 114

La communication non verbale, source de malentendus: n n n Regard, expression du visage Présentation vestimentaire (formalisme) Signes de stress (acceptation du risque) Empathie, distance physique (bulle personnelle) Relation au temps (élasticité) Coutumes (dessous de table) 13/01/2022 115

Types d’opérations internationales et compétences communicationnelles Les compétences sont fonction du stade du processus d’internationalisation: référence au modèle de Luostarinen NIMO (non investment marketing operations) Export directe ou indirecte, franchises distribution ou services DIMO (direct invesment marketing operations) Unités de vente, distribution, stockage, filiales commerciales et services NIPO (non investment production operations) Licences, contrats de gestion production, franchise production, co-production DIPO (direct investment 13/01/2022 production operations Filiales d’assemblage et de fabrication 116

Les formes sans investissement: NIMO et NIPO n n n Interactions courtes relativement simples Négociations de type « marchandage » Contrats juridiquement encadrés Les niveaux de compétence sont minimaux (NIMO) et moyens dès que les négociations deviennent plus poussées et complexes (NIPO) 13/01/2022 117

Les formes avec investissement: DIMO et DIPO: n n Univers de la gestion culturelle, et non plus de la négociation transactionnelle Connaissance nécessaire des patterns de GH Gestion locale des vendeurs Tous les points de contact avec la clientèle doivent être bilingues Plus l’investissement est important, plus on devra gérer la dimension interculturelle de la manière la 13/01/2022 118 plus fine possible

Les compétences du dirigeant international n n Capacité d’ouverture: évaluer le contexte et le profil culturel de ses interlocuteurs Recherche de la confrontation des points de vue pour légitimer les décisions Sens de la coopération (maillage des réseaux internes et externes nécessaire à l’action collective) Sens de l’expérimentation, apprentissage permanent, analyse et évaluation 13/01/2022 119