MANAGEMENT DE PROJETS COMPLEXES Dominique Jaccard dominique jaccardeivd

MANAGEMENT DE PROJETS COMPLEXES Dominique Jaccard dominique. jaccard@eivd. ch

Agenda • • • Uni. Ge La complexité dans les projets Typologie de projets Manager dans la complexité La dynamique des systèmes Processus de modélisation : : : | Management de Projets Complexes | : : : 2

LA COMPLEXITE DANS LES PROJETS Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : :

Complexité • Un projet complexe est un projet composé de beaucoup d'éléments en interaction – Baccarini (1996) • Opérationnalisation – Nombre d'éléments du système (differentiation) – Relations entre les éléments (interdependency) nombre d'éléments nombre de relations Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 4

1. Complexité structurelle Projet complexe sources de complexité Complexité organisationnelle Complexité technologique nombre d'éléments • niveaux hiérarchiques • unités organisationnelles • divisions des tâches • spécialisation des personnes • fonctionnalités • technologies utilisées • disciplines impliquées relations entre les éléments degré de dépendance entre les éléments de l'organisation dépendances entres les tâches, équipes, technologies, input/output Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 5

Complexité Projet-Produit • Complexité du produit/système développé => complexité du projet – => mesure/maîtrise de la complexité du produit Système A A 1 B A 2 B 1 C B 2 C 1 C 2 nts e m lé é ' d re b nom Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 6

Matrice d'impacts croisés P i, j : probabilité qu'un changement sur le sous-système i provoque un changement sur le sous-système j • Complexité séquentielle – longueur de la chaîne i -> j -> k -> l • Complexité de feedback – i affecte j, qui affecte k, qui affecte i Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : es c n da n e dép 7

Types d'interdépendances • Mise en commun (pooled) – contribution discrète de chaque élément au projet, sans tenir compte des autres éléments • Séquentielle – output d'un élément devient input du suivant • Réciproque – les actions de chacun peuvent modifier celles de tous les autres (systèmes non orthogonaux) Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 8

Autres sources de complexité… Parties prenantes multiples (clients, CP, team, utilisateurs) Objectifs multiples, trade-off O-C-D Complexité du projet Complexité organisationnelle Complexité technologique multiples et interdépendants Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 9

2. Complexité d'incertitude • On ajoute un paramètre: l'incertitude – Jones & Deckro (1993) Complexité technique variété des tâches Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : interdépendance instabilité des hypothèses sur lesquelles sont définies les tâches 10

Incertitude des méthodes • Incertitude sur comment atteindre l'objectif – => difficulté d'utilisation des outils de base de la GP (WBS, PERT, Gantt) • Source d'incertitude des méthodes – éléments aléatoires – manque de connaissances (incertitude épistémologique) • projet "state of the art" Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 11

Incertitude des objectifs • Incertitude sur le Quoi ? – Méthodes connues • Objectifs (besoins clients, utilisateurs) difficiles à exprimer, changements fréquents • Difficulté essentielle – Requirements ne sont pas "gelés" – Changements fréquents • cross impacts • remettre l'ouvrage sur le métier • boucles de feedback Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 12

Complexité des projets: synthèse - parties prenantes et objectifs - organisation et technologies complexité structurelle relations entre les éléments complexité du projet complexité d'incertitude Uni. Ge nombre d'éléments : : : | Management de Projets Complexes | : : : complexité structurelle comprenant l'incertitude objectifs méthodes 13

UNE TYPOLOGIE DES PROJETS Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : :

I. Les quatre éléments (Turner et Cochrane) • Objectifs – bien ou partiellement définis • Méthodes – bien ou partiellement connues Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 15

Représentation Objectifs flous AIR FEU Méthodes floues Méthodes définies TERRE EAU Objectifs définis Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 16

Evolution des types de projet au cours de leur vie • Quels types de projets trouve-t-on au début et à l’issue des phases de conception, planification, réalisation, terminaison? Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 17

II. La rose des vents Résultat matériel A D Projet collectif Projet individuel C B Résultat immatériel Rose des vents de J. -P. Boutinet Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 18

MANAGER DANS LA COMPLEXITE Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : :

KSF - Etude empirique Influence négative Organisation Barrières fonctionnelles fortes Influence positive Outils de gestion Gantt Rapport technique périodique Matrice des responsabilités Simplicité des lignes hiérarchiques Structures de type projet WBS Contrôle informel Réunions avec feedback Couillard et Navarre; Université d'Ottawa; 1993 Etude portant sur 120 projets Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 20

Manager dans la complexité • Libérer les initiatives – orientation livrable • Procéder pas à pas – stratégie chemin faisant • Favoriser le débat – travail et outils collaboratifs, processus de décision collective • vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 21

Libérer les initiatives • Orienter livrables • Responsabiliser les collaborateurs – Chaque livrable à un responsable – Mise à jour régulière de l’indicateur (vert / orange / rouge) Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 22

Parole au sociologue… • Du point de vue de la connaissance de l’action, les principes de la pensée complexe ne peuvent vous dicter un programme de connaissance, ils peuvent tout juste vous dicter une stratégie • Chercher à obtenir la vision la moins mutilée possible de la réalité • Ecologie de l’action, une idée importante: une action obéit plus à un jeu incertain d’interactions et de rétroactions qu’aux intentions de ceux qui l’accomplissent • Toute incitation à ne pas isoler une information, un objet de connaissance, toute incitation à le remettre dans son contexte peut aider Edgar Morin Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 23

LA DYNAMIQUE DES SYSTEMES Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : :

Gérer le changement La plus grande constant des temps modernes est le changement Effets contre intuitifs de certaines actions: • La plupart des problèmes actuels sont les conséquences d'actions passées • Beaucoup de nos efforts de résolution de problèmes conduisent à un aggravement de la situation • Effets de bord inattendus => Recherche d'un nouveau mode de pensée et d'action Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 25

Système Définitions "Un ensemble d'éléments liés par un ensemble de relations". J. Lesourne "Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but" J. de Rosnay "Unité globale organisée d'interrelations entre éléments, actions ou individus" E. Morin => relations, totalité, dynamique Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 26

Une méthode de modélisation • Regarder le monde comme un système complexe • Impossibilité de ne faire qu'une chose • Chaque élément est connecté à tous les autres éléments Problème : L'apprentissage et la compréhension d'un système est difficile lorsque l'on vit à l'intérieur de ce système Dynamique des systèmes une méthode de représentation de la complexité, permettant d'améliorer la compréhension des systèmes complexes Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 27

Feedback Définitions • Feedback (rétroaction) : notion centrale de la dynamique des systèmes • Feedback : – Larousse : action exercée sur les causes d'un phénomène par le phénomène lui-même – Robert : action de contrôle en retour; réaction d'un effet sur une cause • Art du modélisateur : découvrir et représenter les processus de feedback Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 28

Deux visions • Vision « causes => effets » • Vision « système » Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 29

Recherche d’une solution • Pour prévoir et éviter les « policy resistance » – étendre les frontières de nos schémas mentaux => (Essai de) Prise de conscience et compréhension de l’ensemble des conséquences et feedbacks de nos actions Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 30

Diagrammes de causalité Objectifs : • rapidement représenter graphiquement les hypothèses • échanger les schémas mentaux entres personnes • communiquer ses croyances sur les feedback qui nous semblent responsables d'un problème Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 31

Première représentation Boucles de causalité • Ensemble de variables connectées par des flèches montrant les relations de causalité entre ces variables. • A chaque lien est associé une polarité (+/-) montrant comment la variable dépendante varie lorsque la variable indépendante varie. population + + nombre de naissances Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 32

Diagrammes de causalité Boucles de causalité • Un diagramme de causalités peut comprendre un ensemble de boucles de causalités nourriture disponible nombre de décès population + + nombre de naissances Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 33

Premières remarques. . . Boucles de causalité • Polarité des liens – représentent la structure du système et non le comportement des variables – décrivent ce qui arriverait si une variable change (caeteris paribus) – relatif versus absolu : par rapport à si la variable n'avait pas changé nourriture disponible population + - nombre de décès + nombre de naissances Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 34

Quels liens ? Boucles de causalité • Chercher à modéliser les causalités plutôt que les corrélations – corrélations ne représentent pas la structure, mais le comportement – les corrélations émergent du comportement • Confusion corrélation-causalité => graves erreurs de jugement et de décision ventes T Shirt + Nombre Insolations ventes T Shirt + + Ensoleillement Faux (corrélation) Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : Juste (causalité) 35

Polarité des boucles Boucles de causalité • Mise en évidence des boucles importantes par un identifiant • Deux types de feedback – Positif (boucle explosive) – Négatif (boucle stabilisante) nourriture disponible - - Ressources alimentaires population + + nombre de décès + natalité nombre de naissances Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 36

Types de feedback Définitions Le comportement de tous les systèmes découle de deux seuls types de feedback. • Feedback positif (explosif) – amplifie tout ce qui arrive à l'intérieur du système • Feedback négatif (stabilisateur) – réagit et s'oppose au changement Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 37

Types de comportement dynamique Types de comportement • Impressionnante variété de comportement des systèmes dynamiques • => impressionnantes variété de structure de feedback ? – quelques structure de feedback permettent d'expliquer un grand nombre de comportements – la variété des comportements est obtenue par l'interaction entre ces différentes structures de base • Structures de base – croissance exponentielle – recherche de but – oscillation Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 38

Croissance exponentielle Types de comportement • La croissance absolue est proportionnelle à l'état du système – amplifie les déviations et génère le changement – croissance exponentielle état du système + + croissance absolue + t • Croissance linéaire – plutôt rare – demande un non feedback entre l'état du système et la croissance absolue (puisque la croissance reste constante quel que soit l'état du système) Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 39

Recherche de but Types de comportement • Recherche d'équilibre, de stabilité – dissipe les perturbations apportées au système état du système + - action corrective But (état désiré du système) différence + + t Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 40

Oscillation Types de comportement • Conséquence de délais significatifs dans la boucle de feedback négative + délai état du système - action corrective délai différence But (état désiré du système) + délai + • Comportement courant • Plusieurs types d'oscillations t – cycliques, amorties, amplifiées, chaotiques Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 41

Construction de diagrammes corrects Boucles de causalité • Pas de liens de polarité ambigus (prix => +/- bénéfice) • Nom des variables – explicite (félicitations vs discussion) – sens positif (certitude vs incertitude, profit vs perte, agressivité vs non agressivité) • Boucles négatives : expliciter le but – But : état désiré du système – Fonctionnement boucles négatives : comparer état actuel - état désiré => correction Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 42

Remarque: des résultats non conformes • Accident – destruction totale ou partielle d’un système technique, avec pertes humaines ou non • Résultat faux – toute action intellectuelle peut déboucher sur un résultat faux • Solution médiocre – pas contraire à l’objectif, mais plus ou moins éloigné • Solution contraire à l’objectif – résultat en opposition avec le but poursuivi Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 43

Remarque: processus de décision • Intervention d’un effet inconnu du décideur – état des connaissances du décideur ou état de la science • Effet de composition – effets systémique (feed-back ou effets indirects) • Décision médiocre – car esprit humain limité dans le traitement de l’information • Décision absurde – action persistante et radicale contre le but recherché c. f. Christian Morel, Les décisions absurdes Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 44

MODELES ET PROCESSUS DE MODELISATION Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 45

Objectifs de la modélisation • Quelles sont les personnes clé pour la sécurité d’une opération de vol? Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 46

Qu’est-ce qu’un modèle? « Un modèle est une représentation simplifiée d’un système complexe, destiné à faciliter les calculs ou les prévisions » • Représenter la réalité • Simplifier la réalité • Objectif: prédire comment la réalité va se comporter Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 47

Qu’est-ce qu’un bon modèle ? Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 48

Types de modèles Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 49

Pourquoi modéliser? Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 50

Avantages, risques et limites de la modélisation Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 51

La modélisation de la complexité 3 niveaux d’appréhension de la complexité: • Description des caractéristiques des phénomènes complexes • Représentation de la complexité • Construction de la réalité, à partir des représentation Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 52

Nécessités et difficultés de la modélisation de la complexité • Nécessité – pour communiquer, travailler, analyser, décider, agir • Difficultés – complexe échappe par nature à l’entendement – représentations arbitrairement simple ou compliquée, compréhensibles Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 53

PROCESSUS DE MODELISATION Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 54

Comment construire un modèle • La modélisation fait partie de l’apprentissage – processus itératif: formulation d’hypothèses, test / discussions, révision du modèle Expériences sur modèle Expériences réelles MODELE Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 55

Etapes de la modélisation • Définition du problème – quel est le problème, pourquoi faut-il le résoudre? • Hypothèse sur la dynamique – théorie actuelle sur la formation du problème – hypothèses sur la dynamique expliquant le comportement du système – Représentation (frontière, sous-systèmes, boucles de causalité, stock & flow, actions) • Elaboration d’un modèle pour simulation • Tests • Décisions d’actions sur la réalité Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 56

Processus itératif Actions Tests Définition du problème Hypothèses sur la dynamique Etablissement d’un modèle de simulation Uni. Ge : : : | Management de Projets Complexes | : : : 57

Les modèles en management de projet • Les modèles en management de projets – – Uni. Ge quels modèles? quels types de modèles? quels processus de modélisation? avantages, inconvénients, risques, limites de l’utilisation de ces modèles? : : : | Management de Projets Complexes | : : : 58