MANAGEMENT DE PROJET Cours ESMESudria 4me Anne Intervenant

MANAGEMENT DE PROJET Cours ESME-Sudria 4ème Année Intervenant ACT-GROUP : Jean-Paul VEDEL 1

PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps Exploitation Série Présérie Prototype d’identification Etudes et prototype de définition Rédaction cahier des charges Rédaction contrats Soumission Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Etude de faisabilité Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Client (après définition des besoins) - Titulaire de l’étude de faisabilité Travaux essentiels en fin d’étape - Définition besoins - Définition des fonctions du produit - Contraintes principales 2

PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps Exploitation Série Présérie Prototype d’identification Etudes et prototype de définition Rédaction cahier des charges Rédaction contrats Soumission Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Etude de faisabilité Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Client - Architecte industriel - Client en coopération avec titulaire précédent Travaux essentiels en fin d’étape - des appels d’offres - des spécifications 3

temps PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat Exploitation Série Présérie Prototype d’identification Etudes et prototype de définition Rédaction cahier des charges Rédaction contrats Soumission Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Etude de faisabilité Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Le ou les futurs titulaires Travaux essentiels en fin d’étape - Coûts - Délais - Options techniques - Choix technologiques 4

PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps Exploitation Série Présérie Prototype d’identification Etudes et prototype de définition Rédaction cahier des charges Rédaction contrats Soumission Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Etude de faisabilité Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Client - Architecte industriel - Client en coopération avec titulaire précédent Travaux essentiels en fin d’étape - Contrat négocié 5

PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps Exploitation Série Présérie Prototype d’identification Etudes et prototype de définition Rédaction cahier des charges Rédaction contrats Soumission Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Etude de faisabilité Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Un ou plusieurs titulaires Travaux essentiels en fin d’étape -Etablissement du dossier d’études -Négociation des contrats de sous-traitance: - de la maquette - du prototype d’identification - éventuellement, matériel de simulation 6

PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps Exploitation Série Présérie Prototype d’identification Etudes et prototype de définition Rédaction cahier des charges Rédaction contrats Soumission Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Etude de faisabilité Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Le titulaire et, éventuellement, ses sous-traitants Travaux essentiels en fin d’étape Etablissement : - du dossier d’industrialisation - des nomenclatures - des procédures de qualification (au sens de la reproductibilité) - des LAR* / LAI* - des gammes de fabrication Etudes et définition : - de la documentation technique - des matériels de servitude Réalisation : - du (ou des) prototype(s) d’identification (*) LAR = liste d’approvisionnement de rechange, LAI = liste d’approvisionnement initial 7

PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps Exploitation Série Présérie Prototype d’identification Etudes et prototype de définition Rédaction cahier des charges Rédaction contrats Soumission Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Etude de faisabilité Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Le titulaire et, éventuellement, ses sous-traitants Travaux essentiels en fin d’étape Etablissement : - des procédures de recette - de la documentation technique, d’exploitation, de maintenance - des mises à jour du dossier d’industrialisation -des procédures de préconditionnement Etudes et définition : -des formations des personnels d’exploitation, de maintenance Réalisation : - des modèles de pré-série - des modifications - des matériels de servitude - des LAR / LAI 8

PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps Exploitation Série Présérie Prototype d’identification Etudes et prototype de définition Rédaction cahier des charges Rédaction contrats Soumission Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Etude de faisabilité Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Le titulaire et, éventuellement, ses sous-traitants Travaux essentiels en fin d’étape Réalisation : - des modifications - des matériels - des qualifications (au sens global) - des préconditionnements - des recettes - des stocks Conversion : -des moyens de fabrication en moyens de maintenance Formation : - des personnels 9

PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps Exploitation Série Présérie Prototype d’identification Etudes et prototype de définition Rédaction cahier des charges Rédaction contrats Soumission Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Etude de faisabilité Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Le client ou son commanditaire avec ou sans l’aide du titulaire Travaux essentiels en fin d’étape - maintenance - mise à jour de la documentation - modifications éventuelles - relances éventuelles en fabrication - service après-vente et réseau clients - des stocks 10

OPERATEURS D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Commanditaire (buyer) -Consultant -Architecte Audit Exploitant (end user) -Architecte SPHERE COMMANDITRICE industriel -Ingénieur Maître d’ouvrage (Operator) conseil Maître d’œuvre Main Contractor (GB)/Leader Bis SPHERE EXECUTRICE Ter ALLEMAGNE Maitre d’œuvre délégué Sous-traitants Sub-Contractor Co-traitants Co-Contractor Façonnier (End Maker) Le Sous-traitant a une obligation de moyens pour atteindre le résultat. GIE (Groupement d’intérêt économique) SME (Société d’économie mixte) / Consortium Maitre d’œuvre délégué GRANDEBRETAGNE FRANCE Le Co-traitant exécute ce que le M. O. ne sait pas faire. Il a une obligation de résultat. Client Donneur d’ordre Contrat Fournisseur Titulaire 11

LES 4 DIMENSIONS DE BASE DE SIXO : OBJETS, OPERATIONS, ORDRE ET OPERATEURS QUOI ? COMMENT ? OBJETS OPERATIONS ET ORDRE STRUCTURE HIERARCHISEE ET LIENS ARBORESCENCE TECHNIQUE DISPOSITIF OBJET 2 OBJET 1 14 A Spéc. Mod 2 142 A OBJET 14 « Logiciel LOGIC » 14 B Test 141 A 144 A 145 A Mod 1 Mod 4 Mod 5 Doc 146 A Mod 3 143 A OBJET 21 OBJET 22 LOT DE TRAVAUX Responsable A R & D Responsable B Responsable C Marketing Ventes Production Directeur Général QUI ? OPERATEURS RESPONSABLES 12

UN EXEMPLE Code Tâche Prédécesseurs immédiats Durée en semaines Charge totale Ingénieurs en h Charge en h par semaine A / 1 40 40 B / 5 400 80 C A 2 80 40 D A 3 180 60 E A 5 200 40 F A-B 7 420 60 G C 4 240 60 H E-F 6 240 40 LEGENDE Durée Travail Marge totale Marge libre 13

Date prévue de fin de tâche en mois LE GLISSEMENT DES DATES 13 A 12 Date de fin au plus tard 11 10 B Marge totale 9 Date de fin au plus tôt 8 7 Marge totale C 6 5 4 3 D 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Date de mise à jour en mois 14 3 MI Copyright 1986

MYTHE DU MOIS x HOMME 10 mois x 1 homme = 1 mois x 10 hommes. Cette égalité n’est vraie qu’à trois conditions irréalistes. a) que la tâche soit subdivisible en autant de sous-tâches et de charge égale qu’il y a de personnes pour l’accomplir, b) que les sous-tâches ne nécessitent aucune communication ou relation entre les personnes qui en ont la charge, c) que chaque personne ait, à compétence égale, la même productivité. Mois 4 2 1 1 2 3 2 1 0 0 0 1 2 3 Le mythe 4 5 Hommes 0 Subdivisibilité et fortes inter-relations 3 Subdivisibilité et faibles inter-relations 3 4 4 5 5 5 Mois 0 1 2 3 4 5 La réalité 15

TAILLE OPTIMALE D'EQUIPE TE = TEMPS D'ECHANGE TP = TEMPS DE PRODUCTION N personnes travaillant en équipe génèrent un nombre de relations N ( N-1) / 2 puisque chacune d'entre elles peut entrer en communication avec les N-1 autres. TE = temps d'échange Dans le meilleur des cas (cas théorique), le volume de travail peut être réparti également entre les N personnes ce qui peut diviser par N le temps TP nécessaire à la production du travail. N TE varie comme N 2 TP varie comme 1/N T TE TP T = TE + TP TE TP N 5 7 N N A L'EXPERIENCE, LA TAILLE OPTIMALE DE L'EQUIPE SE SITUE ENTRE 5 ET 7 PERSONNES (suffisamment pour la richesse des échanges, pas trop pour éviter la croissance rapide du TE) 16

CALE AU PLUS TOT 17

CALE AU PLUS TARD 18

LISSAGE AVEC 3 INGENIEURS 19

ALGORITHME DE LISSAGE DE CHARGES Caler toutes les tâches au plus tôt Calculer la somme du carré des charges et stocker la valeur Z 0 Repérer la première tâche à marge libre non nulle Décaler la tâche d’une unité de temps vers la droite Calculer la somme du carré des charges et stocker la valeur Zi Reste-t-il de la marge libre sur cette tâche ? Oui Non Recher Zi minimum de Z 0, Z 1, …. . Positionner la tâche sur le rang i Stocker la valeur Zi Oui Reste-t-il d’autres tâches à marge libre non nulle ? Non Fin 20

NIVELLEMENT A 2 INGENIEURS + 1 INGENIEUR A MI-TEMPS = 2, 5 INGENIEURS Durée = 20 semaines 21

LISSAGE ET NIVELLEMENT Lissage Le lissage consiste à tenter de déplacer certaines des opérations qui ont de la marge libre ou totale et qui génèrent de la surcharge pour certaines ressources aux périodes auxquelles ont été placées par la structuration préliminaire tout en respectant la date de fin prévue ou imposée pour le projet et les ressources disponibles. Nivellement Le nivellement consiste à s’affranchir de la date de fin de projet pour savoir de quelle durée supplémentaire il faut allonger le projet dans la mesure où il n’existe pas de solution du respect de cette date avec les ressources dont le projet dispose. 22

PRIX DE VENTE PV ET COUT D’UN PROJET PV = Σi. CBLTi + MC + FF CBLTi = CBTPi + ACHATSi CBTPi = Σj (NHj x THj) Csj i = n° du Lot de travaux, MC = marge commerciale, FF = frais financiers CBTPi = coût du personnel pour le travail prévu ; ACHATSi = montant des achats j = catégorie de personnel j opérant sur le Lot n°i, NHj = nbre d’heures, THj = Taux horaire, Csj = coefficient de sécurité sur les heures variable selon l’incertitude sur NHj THj = (SBMj x CCSj x kj 1 x K)/[(52 -V)x 5 -10]x 7 x kj 2] 52 = nombre de semaines par an V = nombre de semaines de congés payés (5 en principe) 5 = nombre de jours ouvrables par semaine 10 = nombre moyen de jours fériés par an 7 = nombre d’heures de travail par jour ouvrable (35 heures par semaine) kj 2 = coefficient d’absentéisme <1 SBMj = salaire brut moyen annuel de la catégorie de personnel j, CCSj = coefficient de charges sociales # 1, 5 kj 1 = coefficient d’imputation des charges du département auquel appartient la catégorie de personnel j, K = coefficient de répartition des charges générales de structure, ACHATSi = (Sous-traitance)i + (Consommables + Composants)i x Cpcd + (Petit matériel)i + (Matériel et Logiciel spécifique au Lot n°i) Cpcd = coefficient de perte, casse, déchet # 1, 05 La marge commerciale MC est un % de Σi. CBLTi , elle ne s’applique pas au frais financiers qui résultent du décalage entre les recettes en provenance du client et les charges à payer par le titulaire, c’est à dire du plan de trésorerie du projet. Il n’en reste pas moins vrai qu’il faut estimer ces FF pour les faire payer par le client. 23

1 A B C 200 2 3 200 300 4% Note de calcul 150 1, 5% 150 CBTP - CRTE - CBTE 4 7% 5 300 200 150 3% H I 150 1, 5% 150 200 A 200 4% 200 5% 400 300 10 11 t 2% 300 9% 300 3% 600 9% 600 15% 200 600 5% 400 12% 500 300 500 11, 5% 500 15% 200 10%Plan définitif 300 15% 1500 17% 300 20% 2000 5% 500 5% 700 12% 300 15% 1500 10000 7% Note de calcul D 9 1000 200 300 G 200 1, 5% 300 8 10%Plan définitif Plan provisoire E F C 7 3% D B 6 400 Plan provisoire 2% 3% 200 3% 400 9% 300 E 400 F 300 3% G H I 200 500 650 850 1500 1000 1650 2500 4000 600 700 600 900 600 1300 1900 500 500 1, 5% 200 5% 400 600 11, 5% 200 1600 15% 1300 800 700 300 cbtp 5600 6900 8200 9000 9700 10000 CBTP 1200 800 1400 crte 2800 4000 4800 6200 CRTE 650 800 400 1000 cbte 1000 1650 2500 3300 3700 4700 CBTE 3% 8, 5% 15% 21% 32, 5% 53% 66% 1, 5% 4, 5% 12% 18% 24, 5% 37% 42% 82% 90% 97% 100% AV prévu 24 AV réel

COURBES DE COUT 13000 12000 Budget à terminaison réestimé à fin juillet = 6200 + 6555 = 12755 BFP PPS = Prévision pour solde = 110000 - CRTE à date = IPC moyen 12755 0, 784 - 6200 = 6555 IPC moyen = moyenne des rapports CBTE/CRTE des 3 derniers mois 10000 9000 BFP=Budget à fin de projet 8000 7000 6900 X 6000 5000 6200 ECART SUR COUT = CRTE-CBTE 4700 X 4000 CBTP ECART NON SIGNIFICATIF CRTE X 3000 DECALAGE PLANNING =RETARD GLOBAL 1, 7 MOIS X 2000 Date de fin prévue à la mise à jour de fin juillet : 20 février de l'année 2 X X 1000 X J F M A M J J A S O N D J F Date de mise à jour 25

Le graphique précédent va permettre de préciser les 3 notions fondamentales que sont le CBTP, le CRTE et le CBTE. Ce graphique est divisé en deux grandes parties: · deux plannings : le planning prévisionnel et celui mis à jour à la fin du 7 ème mois · un tableau dans le bas du graphique permettant de cumuler les valeurs mensuelles de cbtp, crte et cbte pour obtenir les valeurs CBTP, CRTE et CBTE au 7 ème mois et les avancements. CBTP : Coût budgeté du travail prévu (BCWS : Budged Cost for Work Skull) Au 1 er mois, dans le planning du haut, il est prévu de dépenser 200 pour A, 150 pour C et 150 pour I soit un total de 500. C'est ce total qui est indiqué dans la première ligne au 1 er mois dans la tableau du bas. Au 2ème mois, il est prévu de dépenser 200 pour A, 150 pour C et 150 pour I soit encore un total de 500 au 2 ème mois qui ajouté au montant de 500 du 1 er mois donne un CBTP à fin du 2ème mois de 1000 (2ème ligne du tableau). Ainsi de proche en proche , le cumul du CBTP au 7ème mois est de 6. 900. CRTE : Coût réel du travail exécuté ACWP : Actual Cost for Work Perform Cette fois-ci, il faut considérer le 2 ème planning qui est le reflet mois après mois de la situation réelle. Au 1 er mois, il a été observé une dépense de 200 pour A, 200 pour C et 200 pour I soit un total de 600. C'est ce montant qui figure en 3ème ligne du tableau du bas. Au 2ème mois, ce montant est de 700 et le cumul est de 1. 300. Le cumul ainsi obtenu pour le CRTE au 7 ème mois est de 6. 200. CBTE : Coût budgeté pour le travail exécuté BCWP : Budged Cost for Work Perform Prenons l'exemple du 7ème mois pour montrer comment a été obtenu le cbte de ce mois. Au 7ème mois en considérant le 2 ème planning, on observe que les ressources ont travaillé sur la tâche B pour son premier mois, la tâche D pour son 5ème mois et les tâches E et F pour leur premier mois. Quelles étaient les valeurs budgétées respectives pour ces tâches dans le planning prévisionnel ? Pour travailler sur B pendant son premier mois, il avait été budgété 200, pour D sur son 5 ème mois il avait été budgété 300 et pour E et F sur leur premier mois, il avait été budgété respectivement 300 et 200. Ces valeurs sont repérées par un point sur le planning du haut. Le cbte au 7 ème mois est donc de 200+300+200 = 1. 000. Ainsi, le cumul du CBTE au 7 ème mois est de 4. 700. 26

SUIVI TRESORERIE Dépenses d’approvisionnement (1900) Dépenses directes de main d’œuvre (1150) 350 300 250 200 150 100 50 50 Mois 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Mois 0 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Dépenses chantier (1500) 350 300 250 200 150 100 50 Mois 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 27

TRESORERIE ET FRAIS FINANCIERS Ce tableau et la courbe qui en est son reflet montrent que le solde de trésorerie est souvent négatif. Ainsi les modalités de paiement du client génèrent dans notre cas à raison d’un taux financier de 0, 5% par mois (6% par an) des frais financiers FF de : (50+200+350+50+750+1350+850+1200) x 0, 5% = 4800 x 0, 5%= 24, soit 24/5000 = 0, 48% du prix de vente et 24/(5000 -4550) = 24/450 = 5, 3 % de la marge. Ce serait dommage que le client ne paye pas ces FF!!! 28

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La formule à utiliser dans une des colonnes de la feuille EXCEL (ici on a choisi pour l’exemple la colonne H et la ligne 6) pour générer les valeurs de cette colonne de la table de la variable centrée réduite est : = - (0, 5 – LOG. NORMALE. STANDARD(A 6+$H$5/100). La fonction LOG. NORMALE. STANDARD est accessible dans EXCEL dans la rubrique des fonctions « Statistiques » (c’est la fonction de densité de probabilité d’une variable centrée réduite) Il suffit ensuite de recopier la formule cidessus dans toutes les cellules de chaque colonne après avoir changé la lettre de la colonne que l’on veut incrémenter pour obtenir les valeurs de la table. Dans le cas de l’exemple traité, la valeur de z = 3, 45 est relative à la cellule G 40 dans laquelle la probabilité est de 0, 4997 soit 99, 97 % de chances de tenir le délai correspondant. 30

CONTRAT FORFAITAIRE Ce dit aussi "Fixed Price Contract". Le prix de vente PV est fixé définitivement au moment de la signature du contrat à des conditions économiques précises. PV = PR 0 + B 0 Avec PR 0 = prix de revient prévu par le contractant B 0 = bénéfice attendu par le contractant En fin d’exécution du contrat, il peut exister deux cas de figure B 1 PR 1<PR 0 B 1>B 0 Le contractant a diminué son prix de revient et augmenté son bénéfice. Le client aurait finalement pu payer moins cher. B 1 B 0 B 2 PR 1 PR 0 PR 2>PR 0 B 2<B 0 Le contractant a augmenté son prix de revient et diminué son bénéfice. Le contractant supporte tous les risques de dépassement. - Le client lié par un contrat de ce type peut plus facilement budgéter ses dépenses. - Le titulaire du contrat ne se voit pas contester ses bénéfices. - Ce type de contrat est à éviter lorsqu’il règne une grande incertitude sur les coûts. - D’où l’importance de la qualité de l’estimation et des négociations. - Il est recommandé de prévoir un lot à « bons de commande » , ce dernier servant à financer d’éventuelles modifications des prestations à la demande du client. Cette procédure évite de passer un avenant pour chaque modification. Le montant du lot à bons de commande est généralement fixé à 1 ou 2% du montant du marché. 31

CONTRAT EN REGIE Ce dit aussi "At Cost + Fee Contract", et également en français "en dépenses contrôlées" ou "en remboursement de dépenses". Bénéfice B 0 -Le bénéfice B 0 est fixé par avance au contrat et ne dépend pas du prix de revient des travaux. -Le contractant présente ses factures au client sur la base des charges engagées et justifiées (feuilles d’imputation des heures et factures de débours) Ce sont les feuilles d'attachement. -Un prix de revient plafond PRp à payer par le client peut être ou non défini au contrat. Prix de revient PR estimé PRp Le contractant se trouve ainsi à l’abri des variations imprévues du prix de revient ou des modifications techniques non prévues au cahier des charges. Le contractant peut avoir tendance à augmenter le coût, même si son bénéfice ne croît pas pour autant ; en effet, il peut, par ce biais, couvrir plus vite ses frais généraux ou en profiter pour occuper des équipes sans travail. Même si le contractant est de bonne foi, la tendance à la « perfectionnite » est encouragée. Le titulaire du contrat n’a aucun intérêt à recher l’optimum coût-performance. Le client se réserve le droit de vérifier le bien-fondé des dépenses qui lui sont présentées selon les règles définies au contrat. Le contractant doit présenter le calcul complet des ses coûts, décrit dans ses procédures de comptabilité analytique. En général, les taux horaires sont négociés, ils peuvent être fermes ou révisables. Le client peut difficilement budgéter ses dépenses. Une procédure dite « par avance sur débours » peut être prévue. REGIE PLAFONNEE : le client devient propriétaire de l’objet en l’état dès que le montant cumulé des factures acceptées par le client atteint le prix de revient plafond fixé au contrat et que le total de ces factures a été payé. REGIE NON-PLAFONNEE : le client ne peut interrompre le travail du contractant avant l’achèvement de l’objet du contrat, quel que soit son coût. 32

CONTRAT A MOTIVATION Ce dit aussi "Incentive Contract". Ce type de contrat peut s’appliquer : - tant au contrat au forfait où tous les risques sont à la charge du fournisseur et où les performances peuvent être dégradées pour respecter l’enveloppe du prix de revient. - tant au contrat en régie où les performances peuvent être réhaussées sans tenir compte du coût supplémentaire qu’elles engendrent. On assiste de plus en plus à des contrats de type incitatif. Ce type de contrat est fondé sur des formules d’intéressement croisées sur les performances, les coûts et les délais obtenus en fin de réalisation par rapport à des valeurs « objectifs » définies au contrat. La notion d’objectif à atteindre ou à dépasser devient la référence contractuelle. C’est une des raisons pour lesquelles techniques de pilotage de projets que nous développons sont devenues indispensables pour mieux maîtriser l’atteinte de cet objectif. On distingue généralement plusieurs types de contrats incitatifs : ü Contrat au forfait avec intéressement sur les économies réalisées par rapport à un prix de revient objectif avec plafonnement du prix de revient. (Fixed price incentive contract) ü Contrat avec intéressement sur les économies, sans plafonnement du prix de revient mais avec plafonnement du bénéfice. (At Cost plus incentive fee contract) ü Contrat avec intéressement sur plusieurs paramètres souvent antagonistes. ü Contrat à primes de bon fonctionnement (Cost plus award fee). Faisons un effet de zoom sur le premier de ces quatre contrats (le plus répandu). Les paramètres du contrat sont : Un prix de revient objectif : PR 0 ; Un bénéfice objectif : B 0 Un prix de revient plafond : PR p ; Le prix de revient constaté : PR c Un taux de partage des écarts de bénéfice provenant des écarts entre PR 0 et PRc. Le prix de vente est modulé en fonction de l’écart constaté par rapport au prix de revient objectif. 33

CONTRAT A MOTIVATION 24 Bénéfice du contractant 22 20 18 16 14 15 12 10 8 6 4 2 0 10 20 30 40 Prix plafond payé par le client 90 102 A 110 B 118 C 126 D E 60 70 80 PRc max Prix de revient 75 50 Exemple PR 0 = 100 ; B 0 = 10 ; PRp = 120 ; PV nominal = 110 ; t = 80% pour le client 20% pour le contractant 90 100 110 126 Zone de perte pour le contractant Le PRp ( point E sur la courbe ) délimite deux zones. Zone 1 : Dans cette zone, située à gauche du point E, les économies sont réparties en fonction de t. L’allure de la droite résulte des paramètres négociés entre le client et le contractant, à savoir : PR p, t, B 0, PR 0. Un point de la droite a pour coordonnées : B 0, PR 0 (ici le point C). La pente est déterminée par le taux de partage t. Dans cette zone, il existe deux parties distinctes : 1. PRc<PR 0. C’est une partie pour laquelle le contractant augmente son bénéfice et le client diminue son prix à payer. 2. PR 0<PRc<PRp C’est une partie pour laquelle le contractant diminue son bénéfice et le client augmente son prix à payer jusqu’à un prix plafond fixé ici à 126. Zone 2 : Dans cette zone, située à droite du point E, chaque fois que le prix de revient augmente d’un point, le bénéfice du contractant baisse d’un point jusqu’à s’annuler. Au-delà de la valeur de Pr cmax pour laquelle le bénéfice s’annule, (ici 126) le contractant entre dans la zone de pertes. 34

CONTRATS A INCITATION SUR PARAMETRES MULTIPLES Bénéfice Incitation sur délais 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 Cette courbe permet de se protéger contre les livraisons trop hâtives et d'éviter les retards de livraison Retard de livraison -2 -1 1 2 3 Le bénéfice du contractant doit être une combinaison linéaire des bénéfices liés à ces paramètres antagonistes. Objectif Bénéfice Incitation sur performances Il s'agit de dissuader d'une performance inférieure à P 1 et de limiter le perfectionnisme au delà de P 2 ce qui pourrait avoir une incidence sur les coûts. Bmax B 0 Bmin Performance croissante P 1 P 0 P 2 35

CONTRAT DE SOUTIEN LOGISTIQUE Ce dit aussi "Integrated Logistic Support". Ces contrats s’appellent encore contrats d’après-vente ou de maintenance. Ces contrats se fondent sur l’univers probabiliste, ils sont liés aux avaries rencontrées sur les systèmes objets du contrat (matériel + logiciel ). Ces avaries sont aléatoires. Leur taux d’apparition (t) évalué en nombre de pannes par unité de temps (failure rate) suit une loi universelle (courbe en baignoire). Cette courbe est fondée sur 3 processus aléatoires = LN (Log Normale), Poisson et Weibull Dans les contrats de soutien logistique qui s’appuient sur l’aléatoire, on prendra comme estimateurs : La fiabilité (Reliability) : R(t) = e-t/MTBF. C’est la probabilité que le système a de bien fonctionner pendant le temps t. Le MTBF (Mean Time Between Failure est l’estimateur de la fiabilité. Il est égal à 1/ ( est le taux d'avarie vu ci-dessus). Jeunesse Vieillesse Vie utile LN Poisson Weibull Courbe en baignoire La maintenabilité (Maintenability) : M(t) = 1 - e-t/MTTR. C’est la probabilité de pouvoir réparer le système dans un temps t. Le MTTR (Mean Time To Repair) est l’estimateur de la maintenabilité. Il est égal à 1/ ( est le taux de réparabilité). La disponibilité opérationnelle (Availability) : A =1/(1+MTTR/MTBF). Elle combine les deux estimateurs précédents. Nota : Dans de nombreux cas, on remplace le MTTR par le MDT (Mean Down Time). Ce dernier est égal au MTTR auquel sont rajoutés les temps administratifs et de transport. 36