Lrende organisasjoner Lrende mter og metoder Verktykassen Alle

Lærende organisasjoner Lærende møter og metoder

«Verktøykassen»

Alle elever skal gjennomføre videregående opplæring Alle elever skal mestre grunnleggende ferdigheter Alle elever skal inkluderes og oppleve mestring Oppdraget St. meld. 31, Kvalitet i skolen, Meld. St. 22; Ungdomstrinnsmeldingen. Motivasjon – Mestring - Muligheter

INNHOLDSLISTE Lærende organisasjoner: • Kjennetegn på lærende organisasjoner • • • Prinsipp for opplæringa Forholdet mellom individ og kultur Fem dimensjoner på virkningsfullt lederskap Utviklingshjul for en lærende organisasjon Hvordan lede endringsprosesser Mentale modeller En lærende organisasjon Hva kjennetegner PLC Å skape en lærende organisasjon • Lærende møter: • Kjennetegn på lærende møter • Hva bidrar til lærende møter • Lærende møter for refleksjon: • • • Refleksjon og summing Den lærende samtalen Dialogspillet Erfaringsdeling med refleksjon Praksisfortellinger med styrt refleksjon Lotus diagram • • • Post IT metoden To ønsker og en stjerne Gjort – lært - lurt Rekkeframlegg i gruppe Rekkeframlegg i varierte grupper Dialogkafé • Enkle lærende møter for beslutning:

INNHOLDSLISTE • Sammensatte lærende møter for beslutning: • SMT- modell med post- it lapper • Dialogkafé med rekkeframlegg • Læring gjennom refleksjon og observasjon: • Egenvurdering og observasjon • Datateam • Case som erfaringsdeling • Kulturskapet • Refleksjon for ledere: • Min kongstanke

”PRINSIPP FOR OPPLÆRINGA” - LÆREPLANVERKET FOR KUNNSKAPSLØFTET ”Skolen og lærebedriften skal være lærende organisasjoner og legge til rette for at lærerne kan lære av hverandre gjennom samarbeid om planlegging, gjennomføring og vurdering av opplæringa. ” Tilbake

FORHOLDET MELLOM INDIVID OG KULTUR ANDY HARDGRAVES OG MICHAEL FULLAN • Kvaliteten på lærernes undervisning er den viktigste enkeltfaktoren for elevenes læring. • Dette innebærer ikke at en skal fokusere på å utvikle og belønne individuelle lærere. • Høyt presterende skoler og skolesystem kjennetegnes av at profesjonsgruppen som kollektiv er i kontinuerlig utvikling • Skal man lykkes med å bygge en enda bedre skole, er et av de viktigste grepene å utvikle lærernes profesjonalitet med utgangspunkt i skolen som organisasjon. Tilbake……

FEM DIMENSJONER PÅ VIRKNINGSFULLT LEDERSKAP VIVIANE ROBINSON 1. Etablere mål og forventninger 2. Bruke ressurser strategisk 3. Sikre opplæringens kvalitet 4. Lede lærernes læring og utvikling 5. Sikre strukturerte og trygge omgivelser Robinson 2011 Tilbake http: //www. udir. no/Upload/skoleutvikling/Rektorutdanning/UDIR_Ledelse%20 i%20 skolen%20 BOKMAL_web. pdf? epslanguage=no

Eirik Irgens: Utviklingshjul for en organisasjon i bevegelse Fortsetter………

REFLEKSJONSOPPGAVE- ORGANISASJONSLÆRING • Hvor er vi ( min skole – kommune) i figuren? • I hvilken retning ønsker vi å bevege oss? Hva vil vi oppnå? • Hva vil vi se etter endringen? • Hvilke tiltak må iverksettes for å skape endringen? Tilbake………

Tilbake………

MENTALE MODELLER Fortsetter……. .

Tilbake

EN LÆRENDE ORGANISASJON Stortingsmelding nr. 30 - Kultur for læring: En lærende organisasjon er en organisasjon som utvikler, forvalter og tar i bruk sine kunnskapsressurser slik at virksomheten totalt blir i stand til å mestre daglige utfordringer og etablere ny praksis når det er nødvendig. Tilbake……

HVA KJENNETEGNER PLC (PROFESJONELT LÆRENDE FELLESSKAP) LOUISE STOLL Gjensidig tillit, respekt og støtte Profesjonell læring individuelt og i gruppe Distribuert ledelse, kollektivt ansvar for elevenes utvikling Delte verdier og visjon Samarbeid fokusert på læring Åpenhet, nettverk og samarbeid Reflekterende profesjonell «utforskning» Tilbake……….

Å SKAPE EN LÆRENDE ORGANISASJON Den lærende organisasjons fem disipliner • Personlig mestring For det første handler det om, det at enkeltindivider vil og kan lære. • Mentale modeller Det neste er, det å danne seg et bilde av hvordan en organisasjon fungerer og trekke det inn i den kollektive refleksjonen. • Felles visjon For det tredje handler det om utvikling av, det å finne en ”ledestjerne”, et ønsket bilde av fremtiden, som alle kan enes om. • Gruppelæring Det fjerde kriteriet, lære av hverandre og gjennom dialog «tenke i fellesskap» . • Systemtenkning Det siste kriteriet er omtalt som den femte disiplinen, og handler om sammenhenger og helheter mellom de ulike delene. Peter Senge, Den femte disiplin, 1999 Tilbake…….

Lærende møter

KJENNETEGN PÅ LÆRENDE MØTER Kilde: Knut Roald Medskaping framfor medbestemmelse Medskaping - alle deltakere er forberedt på å komme med innspill. Legge fram synspunkt i første del av møtet - deltakere etter tur, framfor at ordet er fritt. Dukker det opp nye problemstillinger, mulig med Time- out der deltakerne individuelt eller i mindre grupper, kan reflektere. Oppsummering med et innspill fra hver gruppe - ikke alle innspill fra en gruppe først. Spørsmål framfor forslag Ledelsen utformer problemstillinger som deltakerne jobber med før møtet. Viktig forutsetning for at alle aktørene medskaper. Bevisst utelate motforestillinger i søkefasen Ideer og refleksjoner blir først spilt inn fra alle deltakerne, deretter deltar alle aktivt i kritisk å gå gjennom de innspillene som har kommet fram. Dette gir en konstruktiv og reflektert prosess. Unngår at noen kommer med forslag og andre er opptatt av å komme med motforestillinger. På jakt etter sammenhenger mer enn årsaker Skoler er komplekse organisasjoner der en rekke forhold virker inn på elevene og lærernes daglige arbeid. Dette innebærer at en må søke etter et bredt sett av forhold i analyse- og tiltaksfasene. Lineær søkning etter enkeltstående årsaker synes å føre til et mer avgrenset sett av tiltak. Fortsetter…….

KJENNETEGN PÅ LÆRENDE MØTER Kilde: Knut Roald Positive erfaringer før negative erfaringer Når skolen vurderer ulike sider ved daglig drift eller utviklingsarbeid, styrker det prosessen å hente fram de positive vurderingene før en tar de negative. Det gir best grunnlag for en konstruktiv dialog dersom en er bevisst på å hente inn sterke og svake sider ved en sak. Møteledelse på omgang Felles ansvar for utviklingsprosesser synes å bli styrket gjennom systematisk deling av møteledelse. Selv om skoler, kommuneadministrasjoner, ulike faglige og politiske fora har formelle lederstillinger, kan det styrke kunnskapsutviklingen at alle møtedeltakere skifter på sekretærfunksjon og møteledelse. Heterogene arbeidsgrupper Skoler er ofte organisert i trinn og team og fagseksjoner. Det er ofte faste strukturer i kommuneadministrasjonen. Som utviklingsarenaer kan disse gruppeformene avgrense kunnskapsutviklende prosesser. Utviklingsprosessene kan bli dypere og mer dynamiske dersom en grupperer på tvers. Prioritering framfor avstemming I utviklingsprosesser arbeider en med å få fram en rekke forslag til aktuelle tiltak. Når det har kommet fram et sett forslag, er det effektivt at møtedeltakerne individuelt eller i mindre grupper prioriterer forslagene. Fortsetter……. .

KJENNETEGN PÅ LÆRENDE MØTER Kilde: Knut Roald Milepæler og ansvarsfordeling Framdrift av utviklingsarbeid styrkes av oppsatte milepæler og klar fordeling av ansvar for oppfølging. Undervegsvurderinger ved fastsatte milepæler kan være vel så viktig som en omfattende sluttvurdering. Handlingsorienterte tilbakemeldinger om kompetanseutvikling Både på skole- og kommunenivå blir det i kollegiet gitt tilbakemelding etter deltakelse på kurs eller etterutdanning. Dette synes å ha størst effekt for videreutvikling når det knyttes til hva en er blitt inspirert til å prøve ut i egen praksis. Endringspraksis øker ved at flere enn en melder tilbake. Pauserommet er ikke et godt arbeidssted De fleste arbeidsplasser har et pauserom som fungerer godt til matøkter og samkvem. Når det samme rommet benyttes til faglige møter, fungerer dette ofte kontraproduktivt. Utviklingsarbeidet fungerer bedre i andre lokaler og med andre mer bevisst sammensatte grupper. Skille mellom utviklingssaker og forvaltningssaker Utviklingsspørsmål krever arbeidsprosesser som er mer tidkrevende og komplekse enn forvaltningssaker. I fora med stor bevissthet rundt utviklingsprosesser, reduseres tidsbruken på forvaltningssaker. Utgangspunktet er at praktiske spørsmål i stor grad kan avgjøres administrativt uten allmenne diskusjoner. tilbake…. .

HVA BIDRAR TIL LÆRENDE MØTER? A. Felles språk og begrepsforståelse B. Heterogene arbeidsgrupper C. IGP (individuelt, gruppe, plenum) med rekkeframlegg D. Spørsmål heller enn svar E. Pauserommet er ikke en god arbeidsplass F. Distribuert ansvar for møteledelse, oppsummeringer og referat IGP med rekkeframlegg • Alle møtedeltakerne forbereder seg ut fra definerte problemstillinger • Hver deltaker spiller inn sine refleksjoner etter tur i gruppa før åpen drøfting. Utelat motforestillinger. • Rekkeframlegg fra gruppene i plenum • • Tilbake…. Spørre og spørre før innspill / forslag Vurdere det positive før det negative På jakt etter sammenhenger og løsningsforslag framfor årsaker Søke prioriteringer framfor vedtak

Metoder for lærende møter Det avgjørende for suksessen er å være tro den valgte metoden. Den som leder møtet , må være tydelig og ha stram regi.

REFLEKSJON OG SUMMING En metode for å engasjere og reflektere • Foredragsholder eller leder stopper opp og presenterer en problemstilling • To og to reflekterer og summer rundt problemstillingen • Kan utvides med at de samme to etter en gitt tid summer med to andre • Gjennomgang i plenum med tilfeldige grupper eller at alle gruppene legger fram • Metoden kan også benyttes til å notere ned prioriteringer Tilbake….

DEN LÆRENDE SAMTALEN Leder formulerer en problemstilling • Individuelt: Skriv ned to-tre stikkord til problemstillingen • To og to (ev. tre): legg fram dine synspunkt for hverandre i rekkeframlegg • Med tre deltakere kan en være observatør og reflektere sammen med de to andre i etterkant • Kan videreføres med grupper på 4 og 4 Tilbake…….

POST – IT METODEN Dette er en enkel form for gruppebrainstorming. • Alt du trenger er en stor flate, for eksempel et bord eller en vegg, post-it lapper og penner. • Skriv ned oppgaven, problemet eller utfordringene dere ønsker å jobbe med, slik at det er synlig for alle deltakerne under hele prosessen. Under denne delen er det ikke lov til å snakke sammen. • Del ut lappene, og få alle til å skrive ned så mange idéer de kan finne på. Det skal kun skrives en idé på hver lapp. Lappene skal også henges opp på veggen, eller legges på bordet fortløpende. • Nå må teamet snakke sammen. Lappene skal sorteres etter innhold under kategorier de selv lager. • Les alle idéene individuelt, og diskuter deretter i plenum hvilke idéer som ikke er gjennomførbare og bør lukes ut. • Gruppen kan eventuelt prioritere Tilbake…….

SMT- MODELL MED POST –IT LAPPER (SITUASJON – MÅL – TILTAK) MÅL SMT SITUASJON TIL TAK Metode for kvalitetsforbedring over kort tid • Et tema eller problemstilling presenteres • Deltakerne i gruppe noterer på post- it lapper om gitt tema • Mål: Hva vil vi oppnå? Spesifikke og målelige mål • Situasjon – hva vil se etter endringen ? • Hvilke tiltak kan iverksettes for å skape endringen? Forslag til konkrete endringstiltak. • Deltakerne setter lapp i ulike trekanter Fortsetter………

SMT- MODELL MED POST –IT LAPPER • Post –it lapper overføres til: MÅL SITUASJON • Resultat bearbeides og «vedtas» Tilbake……. . TILTAK

TO ØNSKER OG EN STJERNE (POSITIVT OG FORBEDRING) Metode for å fokusere på positive elementer samtidig som en ser områder til forbedring • Hver deltaker noterer ned på gule lapper, et positivt moment og 2 områder til forbedring • Deltakerne deles i grupper på 2 - 3. Ved rekkeframlegg presenteres synspunktene og lappene limes på ark på bordet i rett kolonne • Gruppen prioriterer • Hver gruppe går sammen med en annen, slik at det blir 4 -6 deltakere. Gruppene presenterer sine prioriteringer. Gruppen prioriterer • Resultatene legges fram i plenum eller leveres inn Tilbake………. . Positivt Forbedring

GJORT - LÆRT - LURT (GLL) Hensikten er å lære av egen praksis for å bli enda bedre neste gang. GLL-metoden er en måte å skrive logg på, knyttet til kollektiv evaluering og refleksjon. Når man benytter et slikt skjema, ser man på hendelsen med et utenfrablikk. GLL-skjemaet kan også brukes som et dokumentasjonsverktøy. Tilbake……

DIALOGSPILLET ENIG DELVIS UENIG Tilbake………. . • Fremmer refleksjon om et aktuelt tema • Påstander knyttet til aktuelt utviklingsområde lages på forhånd • Bunken med påstander legges på bordet med baksiden opp • Hvert gruppemedlem trekker etter tur et kort, leser påstanden og argumenterer for hvorfor han/hun er enig, delvis enig eller uenig i påstanden • Lappen plasseres i en av rutene til venstre • Lappen går videre til neste gruppemedlem som argumenterer for sitt syn, og eventuelt flytter lappen • Runden fortsetter til alle synspunkt er hørt • Eventuelt kan den som trakk lappen ha ansvar for å oppsummere synspunktene i gruppen

REKKEFRAMLEGG I GRUPPE Metodikk: • Individuell refleksjon i 3 minutter – prioriter egne momenter • Rekkeframlegg i gruppen (korte momenter – ett og ett • Spørre hverandre for å få klarhet i hva momentene innebærer • Reflektere sammen over hva momentene innebærer • Prioritere momentene i gruppen Tilbake…….

REKKEFRAMLEGG I VARIERTE GRUPPER Metodikk: • Individuell refleksjon i 3 – 5 minutter – prioriter egne momenter • Del i grupper 2 og 2 eller andre størrelser • Rekkeframlegg i gruppen (korte momenter – ett og ett • Spørre hverandre for å få klarhet i hva momentene innebærer • Reflektere sammen over hva momentene innebærer • Prioritere momentene i gruppen • Grupper på 2 og 2, går sammen med en ny gruppe og blir 4 og 4 • Rekkeframlegg fra hver gruppe • Gruppen prioriterer • Gruppene kan legge fram i plenum eller levere inn sine momenter Tilbake….

DIALOGKAFÉ • En metode med form som et uformelt møte der hensikten er å oppleve betydningsfulle samtaler som inspirerer til nye ideer. • En prosessleder møtet • Det settes opp bord med plass til 6 til 8 deltakere. Hvert bord har saks, papir og skrivesaker. Det velges en kafévert til hvert bord. • Temaene som velges skrives midt på bordet eller på ark. • Prosessleder gjør rede for valg av temaer. Informerer om at det ikke er tillatt å komme med kritikk av andres ideer og innspill. • Deltakerne fordeler seg på bordene, kaféverten ønsker velkommen og oppfordrer deltakerne til å komme med ideer og innspill. Noterer disse på bordet /arket. 12 minutter med ideer og 2 minutter til skifte av bord. fortsetter……

DIALOGKAFÉ • På signal fra prosessleder bytter deltakerne bord og samme prosess gjentas. Antall bytter avtales på forhånd. • Kafévertene oppsummerer i plenum. Er det flere bord med samme tema, kan vertene samsnakkes og prioritere ‘ • Det kan lages et referat fra hvert bord der alle innspill kommer med • Som en videreføring kan ideer prioriteres – hva er viktigst å gå i gang med og hvem skal gå i gang med hva. Tilbake……. .

DIALOGKAFÉ MED REKKEFRAMLEGG Metodikk: • Individuell refleksjon i 5 minutter – prioritere egne momenter • Rekkeframlegg i gruppen ( korte momenter – ett og ett • Spørre hverandre for å få klarhet i hva momentene innebærer • Reflektere sammen over hva momentene innebærer • Prioritere momentene i gruppen • Skriv og tegn på flipoverarket på bordet ……prosessen fortsetter……. .

DIALOGKAFÉ MED REKKEFRAMLEGG DEL 2 «Bordvert» • Sitter permanent ved opprinnelig gruppebord • «Eier» det som er utviklet på sitt gruppebord • Beskriver det som er utviklet på sitt gruppebord til «de nye» som kommer til bordet De øvrige • Sprer seg på andre gruppebord a) Lytter b) Spør c) Foreslår: tegn og skriv på flipoverarket på gruppebordet Bytte Tilbake…… …. . og tilbake til opprinnelig bord. Rekkefamlegg om det du har hørt

LOTUS - DIAGRAM Lotus-diagram Verktøy for utvikling av faglige standarder i profesjonsgrupper • Definere • felles forståelse av begreper • felles oppfatning av hva som er de viktigste elementene når en skal oppnå noe • felles virkelighetsforståelse • • Prosessverktøy for å få bredden av meninger opp til overflaten å få satt ord på det som mange ellers brenner inne med å skape avklarende dialoger Fortsetter…….

LOTUS – DIAGRAM ENKELT Fortsette…….

LOTUSDIAGRAM SAMMENSATT Lotus-diagram Verktøy for utvikling av faglige standarder i profesjonsgrupper tilbake

ERFARINGSDELING MED REFLEKSJON • • De ansatte grupperes på tvers av team Gruppen møtes jevnlig, en gang pr. 3. uke, hver måned eller etter et annet mønster • Alle i hver gruppe skal etter tur legge fram et undervisningsopplegg /metode , en god plan eller et annet tema i inntil 10 – 15 minutter. Avsatt tid avgjør hvor mange en rekker hver gang. • Gruppedeltakerne stiller spørsmål til refleksjon • Deltakerne bringer ideene med tilbake til sitt team • Teamet reflekterer og eventuelt prøver ut i egen praksis Tilbake….

ERFARINGSDELING GJENNOM PRAKSISFORTELLINGER • Praksisfortellinger er en metode for å vurdere, observere og bevisstgjøre oss vår pedagogiske praksis. Praksisfortellinger handler om avgrensede situasjoner, der samspillet mellom deltakerne er framstilt detaljert og personlig slik det arter seg fortelleren. • Praksisfortellinger er historier fra hverdagen som synliggjøres gjennom å løfte fram personlige erfaringer. • Beskriv et hendelsesforløp ( for eksempel en undervisningsøkt, et prosjekt), for så å stille gitte refleksjonsspørsmål omkring hendelsen. • Refleksjonsdelen består av følgende spørsmål: Hva var bra? Hvorfor? Hva ville du eventuelt ha gjort annerledes? Hvordan? (Ringstadbekk krysset) • Gruppen peker ut en leder som formulerer spørsmålene og deltakerne kommer med sine synspunkt gjennom rekkeframlegg Tilbake…. .

CASE SOM ERFARINGSDELING 1 • Å fortelle en historie • Å drøfte ulike sider ved utviklingsarbeid • Å få fram både suksesser og nederlag • Å skape grunnlag for læring gjennom involvering Målet er å skape læring gjennom å • Problematisere praksis • Anvende teori i forhold til praktiske eksempler

CASE SOM ERFARINGSDELING 2 • Start med å fortelle en historie/ utfordring/situasjon. • Bakgrunn og sitasjon for utfordringen/ situasjonen. Fokuser på utfordringene i kapasiteten(evne til å oppta, produsere eller yte). • La gruppen arbeide med hva de ville gjort i denne situasjonen

CASE SOM ERFARINGSDELING 3 • Starte opp sesjonen med å ramme inn hensikt og presentasjon av deltagerne. • Hva var bakgrunnen for historien/situasjonen/utfordringen (10 min) • Hva ønsker man å oppnå (mål) (5 min) • Deretter starter gruppearbeidet: "Hva ville dere gjort i samme situasjon" (15 minutter) rekkeframlegg, en leder gruppen • Gruppen prioriterer to til tre forslag til løsning • Dette legges fram i plenum som forslag. (15 minutter) Tilbake

DATATEAM JOHN HATTIE Den mest vellykkede metoden for diskusjon om progresjon mener Hattie «datateam» er. • Et lite team, klassenivå, læreplan – avdelingsnivå eller til og med på skole – og systemnivå møtes minimum annenhver eller hver tredje uke. • Benytter en entydig datadrevet struktur for å: klassifisere data, analysere elevprestasjoner, sette trinnvise mål, ha en dialog som gjelder eksplisitt og bevisst undervisning og som utarbeider en plan for å overvåke elevlæring og lærerinstruksjon. Mc. Nulty og Besser (2011), datateam formes ut fra tre kriterier: • Alle lærerne i et veiledende datateam har en felles standard eller et felles fokusområde • Alle lærerne i et veiledende datateam forvalter en felles vurderingsmetode som fører til regelmessige formative tolkinger • Alle lærerne i et veiledende datateam bruker en felles skåringsveileder eller rubrikk for å måle læring

DATATEAM Datateammodellen – en firestegs prosess • Det første steget innebærer å samle inn og kartlegge dataene. Målene er å gjøre dataene synlig, gi hvert nummer et navn, å utvikle tiltro og respekt for at det er mulig å frembringe forbedringer hos alle, og (viktigst) å utarbeide de grunnleggende spørsmålene som datateamet skal stille. • Det andre trinnet innebærer at teamet begynner å bruke dokumentasjonen for å prioritere og sette, vurdere og redigere trinnvise mål. Dette innebærer å være konsis når det gjelder hva det vil si så lykkes, hvilke høye forventninger som må settes, og hvilken grad av akselerasjon som trengs for å sette alle elvene i stand til å møte mestringskriterier. • Det tredje steget innebærer at teamet stiller spørsmål ved undervisningsstrategiene og hvordan de påvirker hver elev, hva som bør endres, hva man beholder, og (viktigst) hvilke resultater som vil overbevise teamet om at noe bør endres eller beholdes. Slike «resultatindikatorer» gjør det mulig for teamet å gjøre korrigeringer underveis. • Det siste steget innebærer at teamet overvåker effekten av disse strategiene og hvordan de virker inn på elevenes læring. Tilbake………. .

EGENVURDERING OG OBSERVASJON En metode for å reflektere over egen praksis, lærere observerer hverandre ut fra gitte kriterier – knyttet til lærerens refleksjon, felles oppsummering og valg av den enkeltes utviklingsområder som loggføres • På Udir. no finnes skjema for loggføring av / refleksjon over egen praksis, observasjonsskjema og utvikling av egen praksis knyttet til klasseledelse. Samme type skjema kan benyttes i andre sammenhenger. • Lærerne fyller egenvurderingsskjema (om støttende relasjoner, struktur og regler, motivasjon og forventninger og læringskultur). • Resultatene kan gjennom ulike metoder benyttes til å definere skolens utviklingsområder eller benyttes til at lærere observerer hverandre. • Velg ut ett av de fire temaene ovenfor, hvor din egen kryssing tilsier at du har størst forbedringspotensial. • En tom utgave av skjemaet for dette området skal så brukes av din "observasjonspartner" i to av dine undervisningstimer. Ta også en kort prat med din partner i forkant om hva du ønsker å bli observert i forhold til. Den som observerer skal kun observere og notere, ikke delta i timen på noen måte. • Bruk en time sammen i etterkant av observasjonstimene til å oppsummere hva man har funnet. fortsetter…….

EGENVURDERING OG OBSERVASJON • Viser observasjonen det samme som du antok på forhånd? Er det kanskje andre elementer du har større forbedringspotensial i forhold til? • Hver enkelt skal skrive en individuell logg i etterkant av arbeidet. Her skal det fremgå tidspunkter for observasjon/samtale og en redegjørelse for hva som ble "konklusjonen". • Loggen skal også si noe om hva som skal være ditt fokusområde i fortsettelsen, samt hva du fikk ut av denne måten å arbeide på. Fortsetter……….

EGENVURDERING OG OBSERVASJON Vurdering av egen praksis – støttende relasjoner – eksempel - ferdig utfylt Sterkt uenig (1), Generelt uenig (2), Delvis uenig (3), Delvis enig (4), Generelt enig (5), Svært enig ( 6) Påstand Relasjonar Jeg står fram som tydelig og trygg Jeg har god relasjon til elevene i klassen Jeg viser at jeg bryr meg om alle elevene i klassen Jeg er engasjert i elevene Jeg anerkjenner alle elevene Jeg er vennlig i samtale med elevene 1 2 3 4 5 6 x x x x Fortsetter………. .

EGENVURDERING OG OBSERVASJON Kva gjer læreren for å utøve klasseleiing som ein integrert kompetanse i klasserommet? Det kjem tydeleg fram at læraren har førebudd timen og presenterer Læraren utøver strategisk og situasjonsbestemt klasseleiing innleiingsvis kva som skal vere i fokus i undervisningsøkta. Han er proaktiv i læringssituasjonen, men det blir noko uro når enkelte av elevane må vente på hjelp, og andre blir ferdige med oppgåvene. Undervisninga er balansert mellom lærarkontroll og elevkontroll ved at læraren bruker interessa til elevane og held ved like merksemd og engasjement hos elevane God balanse mellom lærarstyrt introduksjon og oppsummering, og elevane arbeider sjølvstendig, men kunne fått elevane til å snakke meir om læring. Generelt god struktur, rutinar og reglar i undervisningsøkta observert. 1. Notat 1. OBSERVASJONAR KNYTTE TIL LÆRINGSKULTUR - eksempel Læraren utøver proaktiv framfor reaktiv leiing For så vidt, men med individuelt arbeid blir det naturleg litt at læraren er på etterskott. Notat 1. Tilbake………

KULTURSKAPET Hvorfor er/bør ledere være opptatt av kultur ? • Styringsinstrument – kan gi retning, kontrollere avvik, etablere stabile relasjoner og handlingsmønstre • Motivasjons- og idenitetsskapende – kultur gir arbeidet mening og sammenheng, individene ser seg selv i et større fellesskap • Presentasjon – Middel til å presentere organisasjonen og påvirke omverdenens oppfatning av den.

KULTURDUGNAD … i glassmonter Kulturtrekk vi er stolte av – bidrar til at vi løser vårt oppdrag på en god måte … på verksted Kulturtrekk vi har sagt at vi bør ha men som vi ikke praktiserer godt nok. … i det historiske arkiv Kulturtrekk som ikke lenger er hensiktsmessig – som hindrer oss i å løse vårt oppdrag på en god måte. … på nyhetstavlen Nye kulturtrekk som vi trenger for å møte framtidens utfordringer. Tilbake…….

KULTURSKAPET GJENNOMFØRING 1. Del ansatte inn i grupper. 4 – 6 personer per gruppe. Gruppa velger leder og sekretær. 2. Del ut et arbeidsark til hver deltaker og et svar ark der gruppas samlete svar skrives (gjerne A 3 hvis mulig). 3. Forklar hva som ligger i de fire rutene. 4. Be deltakerne om å jobbe individuelt med eget ark i 5 – 6 minutter. Deretter skal gruppa dele det de har skrevet på eget arbeidsark og bli enige om å skrive ned inntil 4 punkt per rute på gruppas svar ark. 5. Hente ut: Be hver gruppe om å presentere en og en rute og la stafetten gå rundt (hvis mange grupper – hent gjerne ut kun 1 – 2 moment per gruppe for å styre tida). 6. Be deltakerne om å drøfte to og to det helhetsbildet vi har fått. Er det store likheter eller store forskjeller? 7. Be deltakerne om å drøfte hva som er viktigst å gripe tak i nå når det gjelder å videreutvikle organisasjonskulturen. Hent ut og skriv ned. 8. Lag deretter en liste med gode tiltak og plasser ansvar. 9. Lag til slutt en liste over kjennetegn på at vi er på rett vei – hva er det vi ser da? Vi er på rett vei når vi ser at … Tilbake……

MIN KONGSTANKE AVIS GLAZE Refleksjon: • Hva er min ”kongstanke” som leder, det som for meg gjør ledelse meningsfylt? • Hvordan realisere min ”kongstanke” i praksis? • Hva er nøkkelutfordringene for å skape en kultur for evidensbasert fokus og utvikling? Kan benyttes som refleksjon i en ledergruppe – deltakerne må ha god til å reflektere enten i forkant av møtet eller i møtet. Spørsmålet vil da være hvordan kan vi som lederteam utfylle hverandre for å skape en kultur for utvikling? Tilbake……