Louis TRUMIER CNAM BasseNormandie Juillet 2014 CONDUIRE DES

Louis TRUMIER CNAM Basse-Normandie Juillet 2014 CONDUIRE DES PROJETS ( Démarche mise en œuvre dans les processus de formation, de management, qualité, d’animation de groupes de travail…. ) Les mots soulignés permettent l’accès à des définitions et les retours au diaporama

Définir et mettre en œuvre la phase de lancement du projet : Repérer les indicateurs caractérisant les nécessités ayant conduit à la décision de mettre en place le projet Repérer les finalités et les résultats globaux attendus (indicateurs de résultats généraux) Nommer le(s) chef(s) de projet et identifier les membres du (des) groupe(s) projet (fonctions et rôles de chacun (relation entre eux)) Mettre en place, évaluer et adapter les phases de communication indispensables au sein de l’organisme. Nommer le projet (Anticiper, si besoin, la mise en place d’un groupe de pilotage dont le cahier des charges sera à établir (composition, objectifs, fonctionnement. . )

Identifier les processus existants et les décrire en fonction des produits et des services offerts aux clients et des relations clients fournisseurs internes Activités mises Données en œuvre d’entrée Processus: Données de sortie Date de mise à jour Ensemble des activités qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Toute suite d’activités qui génère un produit ou un service pour un client interne ou externe constitue un processus.

Types de processus • Les processus de réalisation correspondant à la réalisation du produit ou du service et correspondant ainsi à l'activité « métier » de l'organisation. • Les processus de support (appelés également processus de soutien) représentent une activité interne, généralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l‘organisme. Les processus de support sont généralement transparents pour le client (bénéficiaire). Il peut s'agir par exemple de la gestion financière, de la gestion des ressources humaines, la formation, etc. • Les processus de management (appelés parfois processus de pilotage) correspondent à la détermination d'une politique et d'une stratégie pour l'organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses objectifs.

Mettre en place un processus d’amélioration continue nécessite un management par les processus L'objectif du management par les processus est d’identifier les processus existant de l’organisme et de les mettre sous contrôle afin de les faire concorder avec les objectifs stratégiques de l'entreprise en les mettant à jour en fonction des résultats obtenus. Différentes étapes sont nécessaires: • Définition et formalisation des objectifs stratégiques de l‘organisme, • Analyse des processus existants dans l'entreprise et des éléments entrants et des produits et services de sortie, • Repérage des interactions entre les processus et des procédures existantes liées à chaque activité, • Formalisation de critères de performances et mesure des performances des processus actuels, • Suggestion de modification des processus et des procédures existantes, • Proposition de nouveaux processus, • Définition de plans d’actions, revues de projets et mesures des nouvelles performances.

Réaliser un autodiagnostic en groupe projet (selon le champ d’analyse défini (urgence, faisabilité, …. ) Le diagnostic est effectué au regard de chaque activité (ou de certaines identifiées par analyse des risques et des urgences) : - les non-conformités vis à vis des exigences et/ou des bonnes pratiques repérées, - les anomalies constatées, - leurs causes, - les actions de progrès indispensables et les plans d’actions qui s’y rattachent Spécifier, si besoin, les différentes méthodes utilisées durant la démarche de résolution de problèmes (outils, méthodologie de travail en groupe, …)

Nota : En fonction des besoins, en amont ou au pas à pas de la démarche « projet » , le référentiel des bonnes pratiques, est identifié à partir de quatre alternatives possibles : Valorisation de l’expérience et des pratiques mises en œuvre sur le(s) site(s) liés au projet. Utilisation de référentiels normalisés jugés adéquats vis-à-vis du projet à conduire (normes AFNOR, ISO, … ) Repérage de « bonnes pratiques » mises en œuvre dans des organismes ayant développé des projets identiques (Élaborer la grille et processus d’observation) Identification de « bonnes pratiques » développées par des auteurs et des consultants de référence (ou participation à des sessions de formation …. ) Tenir à jour, en fonction des besoins, un lexique de référence.

Suite Et/ou Les différentes activités repérées Indicateurs de performance identifiés Anomalies constatées Points forts Description des actions d’amélioration à envisager Produits ou services à offrir Documents à prévoir Procédures à mettre en œuvre Moyens nécessaires Compétences à acquérir Points faibles Les points-clés de la stratégie de leur mise en place (1ère approche du plan d’action) Approche des temps nécessaires Niveau de risques/Critères d’urgence Observations (faisabilité, ordonnancement)

Formaliser le plan d'actions en fonction des actions des progrès à concevoir en premier lieu, à mettre en place et à mettre en oeuvre (en fonction des urgences et de la faisabilité observées) Actions de progrès Qui Quoi Quand Où Comment Avec qui Avec quoi (moyens) Observations QQOQPCC Identifier les ressources indispensables (nature des moyens matériels (espaces, outillage, fournitures, mobilier) humains et financiers) (incluant les échéances d’affectation) Prévoir les actions de formation en formation(s) intégrée(s) au travail ou en session(s) et de communication interne nécessaires (objectifs, contenu, destinataires, moyens, durée, lieu, méthodes, ressources, évaluation, intervenants …) Élaborer le planning de : 1) Conception 2) Mise en place 3) Mise en œuvre/expérimentation Identifier, si besoin, les moyens logiciels nécessaires

Mettre en oeuvre les actions d'accompagnement (rôle du (des) chef(s) de projet) et de facilitation des phases de conception, de mise en place et de mise en œuvre : Formaliser les objectifs de l’accompagnement. Définir les stratégies d’animation, de relation d’aide. Caractériser les moyens nécessaires. …

Tenir à jour la documentation liée au projet Pilotage Revues de projet Cahier des charges d’accompagnement "PROJET ………………. " Plan d’actions, descriptif des ressources, planning, , formations autodiagnostic Exigences et/ou les bonnes pratiques Processus, activités liées au projet à mettre en place Phase de lancement (et son évolution) Date : ………….

Mettre en place et conduire des revues de projet durant la conception, la mise en place et la mise en œuvre des actions d’amélioration Processus d’amélioration continue Projet : ………………………. . Ce qui était prévu Ce qui a été fait Ce qui n’a pas été fait Les résultats Indicateurs à préciser Date de mise à jour : ……………. Les difficultés rencontrées Les actions complémentaires à entreprendre Soit Mise en œuvre de l’action de progrès suivante

Suite : les actions complémentaires à entreprendre : 1) Optimiser, renforcer les éléments liés au lancement du projet. Mettre à jour les processus, les activités liées aux produits et services offerts. 2) Stabiliser de nouvelles exigences ou nouvelles « bonnes pratiques » . Tenir à jour le lexique de référence. 3) Effectuer un nouveau diagnostic 4) Mettre à jour les plans d’actions (incluant gestion des ressources, actions de formation, actions de communication et planification) 5) Optimiser les phases d’accompagnement et de facilitation durant les phases de conception, de mise en place et de mise en œuvre avec les membres du groupe de projet. 6) Mettre à jour le système documentaire. 7) Optimiser la forme des revues de projet et/ ou les modalités de conduite du projet d’amélioration continue.

Mettre en œuvre, analyser et optimiser le fonctionnement du groupe de pilotage (Selon le cahier des charges ou les données définies en phase de lancement)

Processus d’amélioration continue PREPARER Planifier (PLAN) - les méthodes - les moyens DEROULER Agir (Do) PREPARATION, CONSTRUCTION DE LA DEMARCHE AMELIORATION PERMANENTE MISE EN APPLICATION DE LA DEMARCHE ANALYSE DE LA CONFORMITE ET DE L’EFFICACITE DE LA DEMARCHE Planifier ANALYSER et AMELIORER (Act) - Analyser les défauts, anomalies, non-conformités - Définir les axes de progrès et recommencer en planifiant. - Réaliser ce qui était prévu. - Tenir à jour les enregistrements caractéristant le fonctionnement de la démarche. CONTRÔLER Mesurer (Check) - Vérifier ce que l’on obtient. (contrôles, audits, indicateurs, revues…. . )

DEMARCHE DE PROJET Ensemble d'activités mises en œuvre par un collectif de personnes choisies en fonction de leurs compétences vis à vis de l'organisation à mettre en place. Ces activités s'articulent autour des éléments suivants : • Objectifs à atteindre clairement formalisés, • Critères d'actions précisés (référentiel de bonnes pratiques), • Système d'animation et de coordination (responsable unique entouré d'une équipe), • Échéancier de déroulement, • Etc…

PROCEDE, PROCESSUS Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants.

EXIGENCES Obligations résultant de lois, de règlements, de règles, de codes, d'actes et d'autres considérations.

NON-CONFORMITE Non satisfaction à une exigence spécifiée.

ACTION CORRECTIVE ACTION PREVENTIVE Action corrective : Action préventive : Action entreprise pour éliminer une cause de non conformité, d'un défaut ou de tout autre événement indésirable existant, pour empêcher leur renouvellement. Action entreprise pour éliminer les causes d'une non-conformité, d'un défaut et de tout autre événement indésirable potentiel pour empêcher qu'ils ne se produisent. Notes : Les actions correctives peuvent nécessiter par exemple des changements dans les procédures et les systèmes afin d'obtenir une amélioration. Il y a une différence entre correction et action corrective : -Correction s'applique à une réparation, une reprise ou une mise à niveau et concerne le traitement de la non-conformité existante. - Action corrective concerne l'élimination de la cause d'une non-conformité. Notes : Les actions préventives peuvent nécessiter par exemple des changements dans les procédures et les systèmes afin d'obtenir une amélioration de la qualité.

PROCEDURE Manière spécifiée d’accomplir une activité.

Q Q O Q P C C Structurer et systématiser le processus d'analyse. L'équipe est appelée à considérer tous les aspects de la situation en se posant les sept questions suivantes : Qui ? (personne) Quoi ? (sujet) Où ? (endroit) Quand ? (temps) Pourquoi ? (but) Comment ? (méthode) Combien ? (coûts).

INDICATEURS Mesurer le degré d'atteinte des objectifs fixés et suivre leur évolution, ce qui élimine les perceptions et les opinions au profit de constats objectifs.

AUDIT/ DIAGNOSTIC Évaluer formellement un produit, un processus, un système ou même une personne en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité respectent les dispositions établies.

PLANIFICATION & PLAN D’ACTIONS Préparer la mise en place du projet et maximiser les chances de réussite. Il est toujours nécessaire de passer d'abord par une étape de diagnostic pour analyser la situation à changer et le contexte organisationnel (Problèmes/causes/action de progrès à mettre en place). Enfin, la planification proprement dite permettra de définir les actions à réaliser et les moyens à prévoir pour introduire le changement désiré (qui, fera quoi, comment, quand…etc. ).

REVUE DE PROJET Évaluer la faisabilité d'un projet et s'assurer que les objectifs fixés, les processus et les moyens mis en place pour les atteindre, respectent les spécifications du client à chacun des stades de développement. Cette inspection systématique vise à déceler le plus tôt possible les erreurs ou les problèmes.