Lorganizzazione n Si occupa di far s che

L’organizzazione n Si occupa di far sì che le diverse attività necessarie al funzionamento dell’impresa vengano svolte al meglio n In particolare, riguarda le modalità di impiego del fattore lavoro, ovvero la definizione degli organi aziendali, con i relativi obiettivi e procedure, dei compiti, dei poteri, delle responsabilità delle varie posizioni

L’organizzazione Tale funzione si esplica a 2 livelli: n n macro: la definizione della struttura organizzativa micro: la gestione delle risorse umane

La struttura organizzativa n La struttura può essere definita come la configurazione che l’organizzazione viene ad assumere n Oltre una certa soglia dimensionale, si pone il problema di …. . organizzare, appunto, le attività da svolgere all’interno dell’impresa e le persone in esse coinvolte n Si possono così distinguere strutture formali e strutture non formali

La struttura organizzativa Le attività aziendali n Alta direzione n Marketing n Acquisti n n Produzione n n Ricerca e sviluppo n Vendita - distribuzione n n Gestione delle risorse umane Amministrazione Controllo di gestione Finanza Sistema informativo. . .

La struttura organizzativa Le alternative di struttura possibili: elementare n funzionale n divisionale n a matrice n

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inserire fig. 18. 1 pag. 232

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La struttura organizzativa n Può venire rappresentata graficamente attraverso l’organigramma n Vantaggi: chiarezza e semplicità n Limiti: solo struttura formale esprime più un dover essere

I principi organizzativi Divisione del lavoro – specializzazione n Coordinamento n Linea gerarchica e unicità di comando n Organizzazione scientifica n Coinvolgimento e partecipazione n

Divisione del lavoro Specializzazione n Consiste nel dividere, prima, e nel raggruppare insieme, poi, le attività simili ed omogenee n Più frazionate sono le attività, maggiore è la specializzazione n Consente di aumentare velocità e precisione nell’esecuzione delle attività tramite la standardizzazione

Coordinamento n Rappresenta il necessario controbilanciamento della specializzazione n Consiste nel collegamento tra le varie unità, al fine di mantenere l’integrazione globale tra le attività

Linea gerarchica e unicità di comando n Deriva dalla divisione (verticale) del lavoro n Consiste nell’articolazione dei rapporti tra le unità organizzative in livelli di reciproca sovra e subordinazione (line) n Consente velocità di decisione e chiara definizione delle posizioni di autorità e responsabilità n Oggi come oggi è un principio un po’ in ribasso (organizzazione piatta)

Organizzazione scientifica n n n Rigida separazione tra progettazione ed esecuzione Studio scientifico dei metodi di lavoro (tempi e metodi) Selezione e addestramento scientifico della manodopera Controllo delle procedure stabilite Si basa sulla cosiddetta Teoria X di Mc Gregor

Coinvolgimento e partecipazione n n Le persone sono la vera ricchezza dell’impresa Le persone hanno bisogni, aspettative, emozioni, … E’ essenziale coinvolgere le persone (problema della motivazione) Si basa sulla cosiddetta Teoria Y di Mc Gregor

La motivazione non deriva solo da incentivi di tipo monetario n La scala dei bisogni di Maslow:

PIRAMIDE DI MASLOW “Le persone servono alle organizzazioni, ma non è facile ottenere da esse il contributo necessario” I bisogni sono i fattori motivazionali I bisogni emergono in successione Autoaffermazione e autorealizzazione Riconoscimento dell’individualità Socialità Sicurezza Sopravvivenza Un bisogno soddisfatto non è più motivante Ogni persona ha una personale scala di priorità 17

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone LA SCOPERTA DELL’ACQUA CALDA!!! NEL 1990 Ulrich e Lake Individuano nelle persone la fonte primaria del vantaggio competitivo delle imprese Sono queste infatti che pensano, prendono le decisioni e implementano le strategie tecnologiche, finanziarie e di marketing … … e non le organizzazioni in modo autonomo 18

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone Alla base del vantaggio competitivo ci sono - il coinvolgimento - le conoscenze dei dipendenti e quei sistemi organizzativi e gestionali capaci di stimolarli e dirigerli verso lo sviluppo e il rinnovamento del patrimonio di capitale intellettuale dell’impresa 19

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone ALCUNI ESEMPI 3 M Lo sviluppo di competenze distintive originano da un clima organizzativo ed una cultura particolarmente favorevole all’innovazione: le persone sono incoraggiate da regole che lasciano spazio alla creatività individuale e motivate da un ambiente organizzativo ad alto coinvolgimento CANON La sua capacità di finalizzare la gestione delle risorse umane all’innovazione può essere ricondotta alla prassi di far ruotare i vari esperti tra una divisione e l’altra del gruppo MOTOROLA Ciascun dipendente è considerato un associato, riceve costantemente informazioni dettagliate di natura operativa e finanziaria, è ricompensato in base alle proprie abilità e competenze e può lavorare in un ambiente organizzativo caratterizzato da alto decentramento (struttura piatta) 20

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone Gli elementi essenziali sono: - - il coinvolgimento l’opportunità di “performare” 21

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone IL COINVOLGIMENTO “Senza il coinvolgimento ogni energia umana è morta e non potrà esserci creatività alcuna” BISOGNA QUINDI SPOSTARSI DAL CAMPO DELLA CONTRATTAZIONE FORMALE E DELLO SCAMBIO ECONOMICO A QUELLO DEI CONTRATTI PSICOLOGICI E DEGLI SCAMBI SOCIALI Fattore chiave: la FIDUCIA (reciproca) Perdono importanza: le regole, i controlli, l’autorità, la gerarchia 22

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone L’OPPORTUNITA’ DI “PERFORMARE” METTERE A DISPOSIZIONE DI CIASCUNO GLI STRUMENTI PIU’ ADATTI PER TRASFORMARE IL PROPRIO COINVOLGIMENTO IN COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI EFFETTIVAMENTE DI VALORE PER IL SISTEMA, come? fornendo un adeguato livello di empowerment investendo nello sviluppo delle conoscenze individuali distribuendo informazioni di ogni tipo a tutti i livelli - - 23

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone Per un reale cambiamento organizzativo spostare alla base della struttura un maggior livello di potere decisionale, conoscenze, informazioni e ricompense Per questo serve: - frazionare l’impresa in unità di business - sviluppare un sistema di norme e valori comuni - misurare e incentivare le performance collettivamente ottenute ai vari livelli organizzativi 24

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – Il vantaggio competitivo attraverso le persone “Chi non vorrebbe lavorare in un ambiente organizzativo capace di valorizzare e premiare il proprio contributo individuale? Nel rispondere, non dimenticate che gli individui sono costantemente mossi nelle loro azioni dal desiderio di MIGLIORAMENTO” 25

SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Il cambiamento organizzativo mette in luce le tendenze: - alla disintegrazione e de-verticalizzazione (appiattimento o snellimento delle strutture) - al decentramento decisionale Di conseguenza le trasformazioni nel lavoro sono: - crescente mobilità esterna inter-organizzativa - natura del lavoro sempre più immateriale (anche il lavoro “manuale” diventa sempre più cognitivorelazionale) 26

SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE All’origine di questi cambiamenti ci sono la comunicazione e il flusso informativo Le “materie prime” sempre più importanti sono: - il sapere - l’intelligenza - le qualità cognitivo-immateriali 27

SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Ripercorrendo il percorso storico si possono intravedere tre diversi modelli gestionali delle risorse umane: AMMINISTRAZIONE DEL LAVORO – funzioni amministrative Assenza d intenzionalità strategica nella gestione del lavoro … Il direttore amministrativo cura gli aspetti prettamente amministrativi e si avvale di un Ufficio del Personale per la gestione delle RU GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – funzioni gestionali e di controllo Esistenza di una funzione specialista e di staff con il compito di approntare il fattore lavoro per la line e di accollarsi tutti i relativi problemi SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE – funzione strategica Concezione della gestione delle RU come attività strategica di general management con l’obiettivo di valorizzare il lavoro, max la motivazione e il contributo delle RU nel processo di creazione del valore 28

SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE La gestione delle RU ha una duplice finalità: -gestire efficacemente il capitale umano (conoscenza degli individui) -Fare in modo che la conoscenza umana si traduca in conoscenza organizzativa (capitale strutturale) La gestione delle RU è strategica in due sensi: -STRUMENTALE alla strategia quando supporta obiettivi strategici dell’impresa -COSTITUTIVA della strategia quando è realizzata come attività generale e trasversale a ogni ruolo manageriale 29

SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Effetti della visione strategica delle RU: Da funzione operativa di adattamento e aggiustamento A variabile organizzativa fondamentale Da attività funzionale tradizionale A processo orizzontale diffuso e trasversale Da concezione dei lavoratori come fonte di problemi A concezione dei lavoratori come solutori di problemi Da orientamento introverso, di gestione del mercato interno del lavoro A orientamento estroverso, di gestione con i mercati interni ed esterni del lavoro 30

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni COS’È? Un processo attraverso cui per ciascun membro dell’organizzazione si confronta il contributo fornito con il contributo atteso, in un certo periodo di tempo È un processo continuo che risponde al fondamentale bisogno delle organizzazioni di responsabilizzare, coinvolgere ed indirizzare In questo senso il SUPERVISORE funge da valutatore e guida contemporaneamente 31

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni L’obiettivo è il miglioramento dei risultati gestionali, al quale sono connesse altre finalità fondamentali: - - - integrare le persone nel sistema organizzativo e orientarle verso gli obiettivi ed i fattori di successo aziendali migliorare la comunicazione verticale far emergere esigenze di sviluppo organizzativo (ex. mutamenti di ruoli, mobilità, formazione) premiare le risorse migliori attivando la leva retributiva 32

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni È importante definire quali risultati sono da considerarsi significativi e come questi devono essere misurati PRINCIPI DA RISPETTARE: ØSistematicità ØChiarezza ØConcretezza 33

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni Le politiche di valutazione delle prestazioni possono seguire modelli di tipo diverso: - MODELLI PER COMPORTAMENTO - MODELLI PER RISULTATI - MODELLI MISTI 34

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTO “oggetto” di valutazione è l’individuo - valutazione dei comportamenti generici afferenti a giudizi globali sull’individuo - valutazione dei comportamenti organizzativo-gestionali con fattori standardizzati rispetto a tutti gli operatori aziendali SOGGETTIVITÀ 35

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI I metodi più usati sono: a) le scale di valutazione b) il confronto tra dipendenti c) la lista di controllo d) l’incidente critico 36

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI n le scale di valutazione Un esempio Inserire fig. 11. 2, pag. 189 37

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI n le scale di valutazione (continua) Lo svantaggio più grave è che il giudizio viene espresso in senso assoluto, con riferimento cioè al valore ideale … ma qual è il valore ideale? ? Se Rossi è stato valutato come molto intelligente, laborioso, capace di organizzare, ecc. dal suo capo, e Bianchi, invece, è stato giudicato nella media dal suo capo, non possiamo essere sicuri che Rossi sia superiore a Bianchi (Forse) a Causa Della Facilità D’uso, Rimangono I Metodi Più Diffusi 38

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI b) il confronto tra dipendenti Metodo Non Esente Da Critiche Di Ordine Etico I singoli vengono valutati in relazione al gruppo a cui appartengono - con graduatoria - confronto a coppie (quando il numero dei dipendenti non è troppo grande) - con distribuzione forzata, presupponendo che ci sia una distribuzione di talenti più o meno normale (quando il numero dei dipendenti è piuttosto grande … intorno ai 100) 39

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI c) la lista di controllo Il valutatore deve decidere per ogni descrizione se essa corrisponde a quello che la persona valutata fa o non fa e… Il lavoro del valutatore è relativamente facile e veloce, però costa ed è laborioso da costruire - né il valutatore né il valutato conoscono come si calcolano i punteggi I risultati non possono essere usati come argomento di discussione formativa con i dipendenti 40

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI d) l’incidente critico Annotazione, libera o prestabilita, dei fatti più importanti sul comportamento dei dipendenti Non si presta alla quantificazione, ma è un’eccellente base di discussione tendente alla formazione ed allo sviluppo 41

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER COMPORTAMENTI CRITICHE AL MODELLO PER COMPORTAMENTI In un giudizio sugli individui basato sulle qualità personali e sganciato dalle mansioni e dai compiti che sono svolti, chi valuta esprime la propria opinione in base alla rappresentazione mentale che egli possiede di tali qualità -difficoltà di ottenere giudizi omogenei PROBLEMI -impossibilità di conoscere le specifiche qualità richieste dal lavoro -scarso utilizzo dei giudizi a fini gestionali 42

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni Le politiche di valutazione delle prestazioni REMEMBER possono seguire modelli di tipo diverso: - MODELLI PER COMPORTAMENTO - MODELLI PER RISULTATI - MODELLI MISTI 43

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER RISULTATI “oggetto” di valutazione è la prestazione in senso tecnico - valutazione del rendimento (risultato del lavoro definibile, ma non determinato a priori) - valutazione per obiettivi (confronto risultati ottenuti con obiettivi predeterminati) OGGETTIVITÀ 44

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI PER RISULTATI VANTAGGI: - estremamente flessibile - migliora il rapporto capo/collaboratore - permette di individuare esigenze di cambiamento SVANTAGGI: - è più facilmente riferibile a posizioni organizzative caratterizzate da risultati quantitativamente definibili - maggiore rigidità di fronte a variazioni di fattori interni e/o esterni - focus prevalente sui risultati di breve periodo 45

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni Le politiche di valutazione delle prestazioni REMEMBER possono seguire modelli di tipo diverso: - MODELLI PER COMPORTAMENTO - MODELLI PER RISULTATI - MODELLI MISTI 46

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI MISTI Aggiunge agli altri due modelli integrati assieme la valutazione delle conoscenze tecnico-professionali (competence) QUINDI VALUTAZIONE DEI RISULTATI ATTESI IN UN RUOLO, DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI NECESSARI PER INTERPRETARLO E DELLE CONOSCENZE TECNICHE NECESSARIE PER PRESIDIARLO E SVILUPPARLO 47

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI MISTI Risulta quindi un’analisi sia QUALITATIVA che QUANTITATIVA valutazione dei comportamenti valutazione dei risultati Valutazione delle competenze Rimangono di fondamentale importanza le attività di - FORMAZIONE DEI VALUTATORI - COMUNICAZIONE DELLE PROCEDURE DI VALUTAZIONE 48

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – La valutazione delle prestazioni MODELLI MISTI VALORI AGGIUNTI DEL MODELLO Per il valutato Conoscere e discutere anticipatamente gli obiettivi e identificare le proprie aree di forza e quelle di miglioramento Per il diretto Instaurare migliori rapporti incentrati sulla chiarezza superiore e la lealtà, promuovendo momenti di feed-back Per l’azienda Porre le basi per un continuo miglioramento, retribuire in maniera equa, evidenziare eventuali esigenze di addestramento e formazione Importanza del COLLOQUIO DI VALUTAZIONE Con l’obiettivo di: dare e ricevere informazioni e promuovere comportamenti A condizione che ci sia Reciproca Fiducia 49

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione L’individuo di maggior valore per l’organizzazione è colui che risulta più adatto al lavoro che gli verrà affidato I sistemi di selezione tendono a focalizzarsi quasi esclusivamente sui fabbisogni di professionalità specifici d’ogni posizione 50

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Ma in un mondo dinamico e di ipercompetizione, selezionare le persone in base agli attributi di una specifica posizione è un NON SENSO È MEGLIO SCEGLIERLE IN BASE ALLE CAPACITA’ DI APPRENDIMENTO E DI ADATTAMENTO Occupiamoci quindi di analizzare - il contenuto e - il processo delle attività di selezione 51

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il contenuto Quali sono le persone giuste? ? Bisogna focalizzarsi su un set di attributi e di caratteristiche individuali, capaci di rendere la relazione di lavoro mutuamente vantaggiosa e soddisfacente, in un orizzonte di lungo periodo > Temperamento > Comportamento onesto > Predisposizione alle relazioni sociali > Attenzione ai bisogni dei clienti > Interesse nel miglioramento del prodotto > Desiderio di apprendere > Carattere sono solo alcuni esempi 52

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il contenuto (forse) le caratteristiche più di tutte delineano il “dipendente modello” sono: - la propensione a lavorare in team e in modo autogestito - la capacità di apprendimento continuo - la congruenza tra i valori individuali e quelli d’impresa (coerenza culturale) 53

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il processo di selezione è un costo per l’azienda? ? NO! È da considerarsi un INVESTIMENTO strategico di lungo periodo Nel 1996 la Mercedes-Benz per selezionare 650 dipendenti per il nuovo stabilimento in Arizona (per la produzione della Classe M) ha sentito 40. 000 candidati e dopo una prima verifica migliaia di questi sono stati sottoposti ad intensi processi di valutazione della durata media di 80 ore ciascuno! 54

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il processo Esiste una relazione positiva accuratezza dei processi di selezione attitudini in seguito sviluppate Gli individui selezionati sulla base di accurate prove di valutazione svilupperanno un forte senso di auto-efficacia, sentendosi parte di una specie di gruppo d’élite 55

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il processo Attenzione ai PERIODI DI PROVA Servono affinché il processo di selezione funzioni a due vie 56

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE – I sistemi di selezione Il processo Ricorda che è molto importante che i membri del team partecipino alle selezioni dei loro potenziali colleghi di lavoro PERCHE’ - il processo si arricchisce di conoscenze specifiche rispetto agli attributi più critici da valutare - così facendo i membri del team saranno predisposti in modo favorevole nei confronti dei nuovi colleghi 57