Lorganizzazione Empoli 26 maggio 2010 1 Lazienda un

L’organizzazione Empoli, 26 maggio 2010 1

L’azienda • un gruppo di persone unite dal raggiungimento di un fine comune, animate da fini istituzionali, economici e non economici. • Le persone partecipano offrendo un contributo e per ottenere una remunerazione, espressa non solo in termini economici. • le aziende (o imprese) possono essere pubbliche, quando gli azionisti (conferenti capitale di rischio) sono lo stato o sue emanazioni • le aziende pubbliche possono essere di produzione, di erogazione, composte (sia di produzione che di erogazione) • nel settore sanitario pubblico ci sono diversi tipi di aziende pubbliche. tra quelle composte, ci sono le aziende ospedaliere e le aziende sanitarie 2

Struttura dell’azienda e ambiente L’AMBIENTE L’AZIENDA coerenza esterna ASSETTO ISTITUZIONALE • Configurazione generale delle relazioni con le varie classi di portatori di interessi • Distribuzione dei diritti di proprietà; la forma giuridica • aggregati interaziendali • Strutture di governo aziendali e interaziendali ASSETTO ORGANIZZATIVO • Struttura organizzativa e distribuzione del potere • Sistemi operativi • Sistemi di rilevazione e di informazione CONFIGURAZIONE DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE • Sistemi di prodotto • Dim. Capacità produttiva • Estensione verticale e interfunzionale • Estensione orizzontale • Ruoli della gestione caratteristica, finanziaria, assicurativa, patrimoniale, tributaria PATRIMONIO • Competenze distintive • Patrimonio commerciale • Assetto tecnico • Localizzazione territoriale ORGANISMO PERSONALE • Dimensioni e articolazione • Variabili individuali: valori, bisogni, conoscenze, capacità • Variabili sociali: cultura, identificazione, clima organizzativo, coerenza interna 3 Fonte: Airoldi, Brunetti, Coda, Corso di Economia Aziendale.

Organizzazione come parte dell’azienda ASSETTO ISTITUZIONALE L’assetto organizzativo è una componente dell’azienda - riferibile a diversi istituti: imprese, amministrazioni pubbliche, non profit. . . organismo personale assetto combiassetto organiz- nazione tecnico zativo economica patrimonio 4

Variabili organizzative 1. Struttura organizzativa: – Macrostruttura – Struttura delle singole unità organizzative 2. Distribuzione dell’autorità 3. Sistemi operativi: – – Pianificazione strategica Programmazione e Controllo Gestione del personale Informativi 5

Struttura organizzativa “Configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli insiemi di compiti e di responsabilità assegnati a ciascuno di tali organi” • Processo di progettazione: – Insieme complessivo dei compiti – Criterio di divisione del lavoro – Gerarchia – Posizioni e mansioni • Formale/esplicito: Organigramma e mansionari • 4 tipi di base e 2 varianti: – Elementare: direzione e governo economico coincidono, non ci sono direzioni di funzione – Funzionale (pura o mista) – Divisionale (pura o mista) – A matrice 6

Le variabili che determinano i caratteri di un’organizzazione 7 • Variabili istituzionali: il quadro normativo in primo luogo • Variabili ambientali/di contesto: socioeconomiche, tecniche, territoriali, culturali, storiche/livelli di sviluppo, …. • Variabili organizzative: processi, obiettivi, responsabilità, sistemi, competenze • Variabili culturali (interne): gli aspetti che danno senso e significato a tutti gli appartenenti, i criteri di successo, l’identità, i valori/principi….

L’organizzazione sanitaria deve tenere conto di variabili… 8 ISTITUZIONALI/ NORMATIVE Ø Evoluzione delle normative nazionali e regionali Ø Interlocutori istituzionali (EE. LL…) Ø Legisl. Appalti Ø Norme Pubblico Impiego Ø …. DI CONTESTO Ø Progresso tecnologico/scientifico (ICT e organizzazione, strumentazioni mediche, ricerca scientifica…) Ø Bilancio pubblico ed entità dei finanziamenti Ø Cooperazione/competizione infra regionale Ø Aumento della disponibilità e circolazione delle informazioni (URP, Carta Servizi, Internet, ecc. ) Ø …… DI MERCATO Ø Evoluzione della domanda: si riduce l’asimmetria informativa, aumenta la possibilità di scelta… Ø Caratteristiche del territorio di riferimento (l’Azienda Sanitaria è una struttura tipicamente territoriale): epidemiologiche, sociali; presenza di altri “erogatori” …. Ø Competitività interregionale Ø Invecchiamento della popolazione Ø…

L’organizzazione sanitaria deve tenere conto di variabili (segue) … 9 ORGANIZZATIVE Ø Autonomia aziendale e responsabilità organizzative Ø Servizi “di contatto” basati sulla relazione (con il paziente, con altri gruppi professionali, con i pari) Ø Responsabilizzazione diretta, autonoma e personale Ø… CULTURALI Ø Tipiche dei gruppi professionali di appartenenza Ø Valore della relazione con il paziente e importanza della figura del “cliente” Ø ….

Un modo di vedere l’organizzazione: l’iceberg SERVIZI TECNOLOGIE COMUNICAZIONE (es. PROPENS. Al CAMBIAMENTO) 10

Componenti dell’iceberg e complessità dell’organizzazione Strutture Procedure Tecnologie Persone Comportamenti 11 Competenze

Focus sulla parte “emersa” Parte esplicita 12

Strutture organizzative La struttura organizzativa stabilisce: 1. L’ASSEGNAZIONE DELLE FUNZIONI 2. LA DIVISIONE DEL LAVORO 3. LE RELAZIONI TRA UNITÀ ORGANIZZATIVE in base a precisi CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO E DIFFERENZIAZIONE 13

Strutture organizzative • tipologie di strutture organizzative: – – – funzionale divisionale a matrice per progetti …. . • Ogni tipologia presenta vantaggi e limiti rispetto ai diversi contesti in cui opera • La definizione della struttura è un fattore strategico per l’organizzazione e deve essere coerente con le finalità complessive 14

Lo strumento più diffuso per rappresentare le strutture organizzative: l’organigramma 1 5

Rappresentazione tramite organigramma di una struttura gerarchico -funzionale unità organizzativa staff relazioni di dipendenza line posizione 16

Meccanismi di coordinamento 17

Modelli di configurazione organizzativa Funzionale: Direttore Generale per fase di processo Staff Programmazione Dipartimento Emergenza e Urgenza Direttore Generale Logistica Ricerca & Sviluppo 18 Produzione Vendita Dipartimento Chiurgico Dipartimento Vendita Diagnostico

Struttura funzionale • Raggruppamento delle attività per funzioni (processi di lavoro, fasi, competenze) • Configurazione del comando di tipo gerarchico/ piramidale, con accentramento di poteri e responsabilità • Vantaggi: univocità di comando e coordinamento forte a livello di singola area funzionale, sviluppo e salvaguardia delle specializzazioni… • Svantaggi: segmentazione degli obiettivi e scarsa attenzione al risultato complessivo; possibili rivalità tra funzioni… 19

Modelli di configurazione organizzativa Divisionale Direttore Generale Area Nord Prevenzione 20 Salute Mentale Area altri territori Area Sud SERT Prevenzione Salute Mentale SERT

Struttura divisionale • Complesso di entità (quasi) autonome riunite da una struttura direzionale centrale • La “Divisione” comprende e replica le diverse funzioni aziendali, ma ogni divisione può avere una propria organizzazione • Catena del comando distribuita ma con forte potere della linea intermedia • Criterio dominante per la strutturazione: il mercato • Vantaggi: flessibilità e modularità; interazione tra le specializzazioni; visione complessiva degli obiettivi • Svantaggi: costi elevati d’impiego delle risorse; possibili dinamiche di concorrenza distruttiva tra Divisioni… 21

Modelli di configurazione organizzativa Matriciale Dipartimento Emergenza e Urgenza Responsabile Paziente Diabetico Responsabile Paziente Oncologico 22 Dipartimento Chirurgico Dipartimento Territorio

Struttura a matrice - esempio Amministrazione Comunale Reggio Emilia Direttore Generale Affari Generali Gestione Bilancio Pianificazione strategica Programmazione Finanziaria Servizi alla città Poltiche Citta solidale Politiche Città sostenibile Politiche Città dello sviluppo 23 -Qualità urbana -Progettazione urbanistica -Decentramento -Servizi ai cittadini -Sportello imprese -Sportello edilizia - Polizia municipale Personale e organizzazione Servizi alla persona -Servizi sociali -Istituzioni Culturali -Scuola e sport - Coordinamento asili e nidi Sistemi informativi Comunicazione e Marketing Ingegneria e Infrastrutture - Ingegneria - Manutenzione - Gestione progetti

Struttura matriciale • Doppia responsabilità: si intrecciano responsabilità gerarchico/funzionali e di progetto/politica/processo • L’adattamento reciproco è il principale meccanismo di coordinamento • Vantaggi: adattabilità ad ambienti dinamici; focalizzazione sugli obiettivi prioritari; attenzione agli obiettivi complessivi • Svantaggi: rischi di conflittualità tra ruoli di responsabilità 24

Struttura per progetti Dipartimento Territorio Progetto Maternità Donne Team Sociale 25 Team Assistenza domicialiare Progetto Vaccinazioni Facoltative Struttura permanente Team Assistenza sanitaria Valutazione domanda Gestione inviti /solleciti Erogazione servizio

Struttura per Progetti • La struttura deve rispondere ai criteri di temporaneita’, multidisciplinarieta’, unicita’, circoscrizione di obiettivi e compiti specifici • Importanza fondamentale della leadership personale più che del potere gerarchico • Il Project leader costituisce il /i gruppo/i di lavoro • Vantaggi: flessibilità, orientamento al risultato, reversibilità • Svantaggi: rischio di focalizzazione sul singolo obiettivo; rischio di personalizzazione della gestione; rischio di debolezza del commitment… 26

Evoluzione organizzativa nelle strutture sanitarie Si va verso • Superamento della centralizzazione • Orientamento verso strutture a rete • “Orizzontalizzazione” e responsabilizzazione delle posizioni direttive intermedie Perché § C’è l’esigenza di ridurre la distanza tra momento organizzativo/operativo e momento decisionale § L’elevato livello professionale del nucleo operativo richiede l’ottimizzazione delle soluzioni manageriali e di coordinamento § La flessibilità è vitale, dato che i risultati dipendono non tanto dalle singole prestazioni bensì da come sono coordinate tra loro § L’innovazione tecnologica è un fattore di cambiamento e di competitività decisivo 27 La soluzione organizzativa del Dipartimento vuole essere una risposta

Modelli organizzativi del Dipartimento • E’ strutturato per uno (o più) dei seguenti criteri - ambito territoriale - tipologia di servizio (es. diagnostica clinica…) - tipologia pazienti (es. diagnosi, ricovero, day hospital oncologia) - funzione (es. programmazione) • Può assumere diverse configurazioni organizzative: • Funzionale: a scopo di coord. to, condivisione obiettivi e programmi, area di “raccordo” Es. un’attività di medicina tra più presidi della stessa Azienda (pediatria, geriatria, interna…; le responsabilità gestionali sono assegnate all’unità di presidio, con autonomia di budget) • Divisionale (o “gestionale”): elemento rilevante è il livello di autonomia; il budget è definito a livello di Dip. to e “ribaltato” sulle U. O. Es. il Dip. to della Prevenzione è di tipo gestionale/divisionale (un’”azienda nell’azienda”) 28

Il Dipartimento nelle esperienze italiane • livello di attuazione : • graduale sviluppo di una formale definizione dei dipartimenti, velocizzata dalla adozione degli atti aziendali • attuazione reale con molti ritardi • dipartimentalizzazione solo “sulla carta” • dilemma della “matrice” (intreccio di responsabilità) • tipologia dei dipartimenti costituiti: • funzionali di coordinamento, senza condivisione di spazi fisici e risorse • monofunzionali – interpresidi - interfunzionali - interaziendali 29 • funzionali con solo scopi scientifici e di ricerca • gestionali, che governano gerarchicamente i fattori produttivi (es. Prevenzione) • gestionali strutturali, caratterizzati dalla contiguità spaziale delle UU. OO. accorpate

Il dipartimento nelle organizzazioni sanitarie: principali elementi di problematicità riscontrati • complessità organizzativa tipica delle attività sanitarie prevalenza di organizzazioni matriciali con relativa difficoltà attuativa (incertezza) • livello di autonomia decisionale/legittimazione (accentramento/decentramento) • potere gestionale/manageriale (negoziazione budget-utilizzo risorse) • competenze manageriali dei direttori di DPT /cultura organizzativa • rapporto tra poteri “professionali” e funzioni “manageriali” • relazioni con altri DAI • livello di regolamentazione • ……. . 30

Variabili organizzative 1. Struttura organizzativa: – Macrostruttura – Struttura delle singole unità organizzative 2. Distribuzione dell’autorità 3. Sistemi operativi: – – Pianificazione strategica Programmazione e Controllo Gestione del personale Informativi 31

La progettazione delle mansioni • Riguarda i CONTENUTI di lavoro affidati alle diverse posizioni comprese nelle unità organizzative previste dalla struttura. - Sono collegati alla gestione del personale, - Producono effetti sulla motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività • La mansione (job) è un insieme di compiti che saturano il tempo di lavoro della persona e che possono essere aggregati insieme rispetto a: • Competenze • Tecnologia • Stato e tempo di erogazione

Progettazione delle Mansioni: approccio Classico Alta Mansione ROUTINARIA SPECIALIZZAZIONE SPECIALISTICA Mansione di SUPERVISIONE Mansione di RESPONSABILITA’ Bassa DISCREZIONALITA’ Alta

Progettare e motivare le persone in un’azienda - Rotazione dei compiti, - Allargamento dei compiti, - Arricchimento dei compiti.

Posizione e ruolo POSIZIONE: e’ definita dall’organizzazione e dalla struttura prescinde da chi la ricopre e’ definita in termini di compiti e responsabilita’ è prescrittiva e’ statica: si modifica una tantum in seguito ad iniziative formalizzate di ridefinizione pone l’enfasi sulle conoscenze (dal momento che i comportamenti sono proceduralizzati) i confini tra le posizioni sono nettamente separati • • 35 RUOLO: • • • e’ definito in termini di contributo atteso rispetto al processo lascia spazio all’interpretazione della persona lascia significativi margini di discrezionalita’ e’ dinamico accentua la rilevanza delle capacita’ e dei comportamenti esistono margini di sovrapposizione tra i ruoli

Il ruolo e' l'unita' base di tutti i sistemi organizzativi, e in particolare di quelli che si fondano sul contributo delle persone Il ruolo è un elemento “implicito” dell’organizzazione, perché non codificato né formalizzato da regole e definizioni univoche Il ruolo mette in relazione compiti e attività assegnati all’individuo (mansioni e professionalita') 36 – – con gli obiettivi con il contesto con le altre funzioni con il sistema sociale nel suo complesso

L'interazione di ruolo Con: • il superiore diretto • le funzioni collaterali • i ruoli interagenti • i clienti (gli utenti) il rapporto tra ruoli non e' dato solo da come il ruolo interagisce con gli altri attori ma anche dalle attese di questi ultimi nei confronti del ruolo stesso 37

Cambia il contesto: lo spostamento dei riferimenti per il successo organizzativo Vecchi fattori di successo § dimensione § chiarezza dei ruoli § specializzazione § controllo Nuovi fattori di successo § velocità § flessibilità § innovazione 38

Principali linee di cambiamento Decisioni solo al vertice Informazione accentrata al vertice Decisioni distribuite Informazione diffusa e condivisa Competenze generali e leadership al vertice, competenze tecniche alla base Competenze diffuse Ricompense basate sulla posizione Ricompense basate sui risultati (interpretazione del proprio ruolo) 39