Logo STRATEGII DE AFACERI Capitolul 4 Dezvoltarea strategiei

Logo STRATEGII DE AFACERI Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale 1 Factorii care determină globalizarea firmelor 2 Procesul de globalizare a firmelor 3 Modalități de pătrundere pe piețele globale 4 Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo Obiective vÎnțelegerea factorilor care determină globalizarea firmelor v. Cunoașterea etapelor procesului de globalizare a firmelor v. Cunoașterea diferitelor modalități de pătrundere pe piețele globale vÎnțelegerea cadrului general al strategiei globale Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor Exercițiul 1: Globalizarea firmei Sony Citiți textul următor referitor la compania Sony și încercați să răspundeți la următoarele întrebări: 1. Care au fost factorii care au determinat globalizarea firmei Sony? 2. Cum a fost realizată extinderea la nivel global a firmei Sony? Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) Strategia globală a firmei Sony În 1953, Akio Morita, co-fondatorul TTKKK, o companie care realiza casete și benzi magnetice, a vizitat SUA. Morita a achiziționat o licență pentru o nouă componentă electronică, tranzistorul, de la compania Bell Laboratories. Această achiziție a permis inginerilor companiei TTKKK să dezvolte radioul cu tranzistori în 1955, precum și un radio de dimensiuni reduse în 1957. În timpul vizitei sale în SUA, Morita a remarcat potențialul pieței americane. Astfel, a decis că firma sa, să vândă produsele și în afara Japoniei, și să înceapă distribuția lor în SUA, cea mai importantă piață de desfacere din lume. Una dintre primele decizii luate în 1953 a vizat identificarea unui nume de marcă care să fie recunoscut și apreciat de către consumatorii americani. TTKKK a devenit Sony și sub acest nume au fost comercializate produsele. În 1960, Sony a deschis primul birou din SUA pentru a avea un control mai bun asupra exporturilor și asupra procesului de distribuție a produselor. Potrivit lui Morita, Sony trebuia să cucerească mai întâi piața americană pentru a-și putea îmbunătăți reputația în Japonia și ulterior să se extindă și în restul Europei. În timpul anilor 1960 compania a exportat radiouri, benzi magnetice, televizoare alb-negru, volumul acestor exporturi reprezentând mai mult de 50% din volumul total al vânzărilor. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) Strategia globală a firmei Sony (cont. ) În 1971, prima fabrică din afara Japoniei, în cadrul căreia erau realizate televizoare color, a fost deschisă în SUA, urmată de expansiunea producției în America, Europa, și în zona Asia-Pacific. Până la începutul anilor 1990, Sony deschisese fabrici în 17 țări, iar până la începutul anilor 2000, ajunsese să dețină 43 de filiale în afara Japoniei incluzând studiori de filmare în SUA, fabrici pentru realizarea componentelor în Malaezia, Taivan, Tailanda, Korea și Singapore, precum și fabrici de asamblare în Europa, America de Nord, Brazilia și Australia. În afara Japoniei, Sony mai avea centre de Cercetare. Dezvoltare localizate în Vestul Germaniei, Anglia și Australia. Spre sfârșitul anilor 1980, managementul companiei Sony, folosea termenul de ”localizare globală” pentru a descrie operațiile din întreaga lume pe care le desfășurau. Sony a stabilit trei sedii regionale (New York, Koln și Singapore) pentru a coordona activitățile din America de Nord, Europa și Asia. Grupurile de produse erau responsabile de dezvoltarea produselor și implementarea strategiilor globale, în timp ce grupurile regionale erau responsabile de dezvoltarea noilor piețe. Până în anul 2006, 28% din veniturile companiei Sony erau realizate în America de Nord, 39% în Asia și 23 % în Europa. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) Caracteristici ale strategiei dezvoltate de firma Sony: v Unele piețe, precum cea din SUA, au fost considerate în 1960 piețe cheie, în cadrul cărora firma trebuia să se dezvolte cu prioritate. v Morita nu se gândea doar la cucerirea unor noi piețe, ci mai degrabă urmărea efectele corelate ale succesului pe mai multe piețe, cum ar fi cele din SUA, Japonia și Europa. Această gândire interactivă este caracteristică gândirii globale: lumea nu este doar o colecție de piețe, ci un set interactiv de piețe. v Activitățile de marketing, producție și cercetare-dezvoltare au fost organizate pentru a se obține un echilibru între vânzări și producție la nivel mondial. Centrele de producție erau destinate să servească toate piețele, iar amplasarea lor era în concordanță cu avantajele comparative ale fiecărei țări. Sony a construit o rețea integrată de centre de producție, iar ulterior și una destinată cercetării-dezvoltării. v Pentru a sprijini strategia globală, Morita a dezvoltat o echipă de management globală. v Procesul de globalizare a fost unul progresiv și s-a dezvoltat de-a lungul timpului. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) Factori organizaționali Globalizarea firmelor Factori din mediul extern Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) v. Factorii organizaționali § Caracteristicile decidenților § Caracteristicile firmelor v. Factorii din mediul extern § Solicitări diverse § Efectul de imitare § Atractivitatea unei țări Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) v. Caracteristicile persoanelor cu rol de decizie § Recunoașterea importanței globalizării de către management este o etapă esențială în procesul de globalizare; § Caracteristicile managerilor pot să aibă un impact semnificativ în alegerea strategiei globale. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) v. Se consideră că următoarele caracteristici ale managerilor/decidenților vor influența alegerea unei strategii globale: § § Experiența internațională a managerului; Cunoașterea unor limbi străine; Background-ul managerului; Caracteristici personale (persoanele cu înclinație față de risc sunt mult mai dornice să implice firmele pe care le conduc în activități globale). Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) v. Caracteristicile firmelor § Dimensiunea firmelor – firmele mari tind să urmărească o strategie globală într-o mai mare măsură decât o fac IMM-urile; § Atracția globală – realizarea unor produse care prezintă o atracție globală va determina firmele să urmărească o strategie globală. Exemplu: firme precum Nike, Pepsi, Coca-Cola, Mc. Donald's realizează strategii globale ca urmare a atracției globale a produselor lor. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) v. Solicitări diverse § Acestea pot veni din partea guvernelor, distribuitorilor, clienților și pot determina firmele să implementeze strategia globală. Exemplu: firma Volkswagen a decis să intre pe piața chineză a automobilelor în urma unei vizite a unei delegații chineze la uzinele Volkswagen din 1978. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) v. Efectul de tip imitare § Firmele concurente tind să urmărească în permanență mișcările făcute de firmele rivale și de aceea, nu de puține ori acestea vor imita strategia globală urmărită de una din firmele din piață. v. Atractivitatea unei țări § Firmele pot fi atrase de mărimea pieței dintr-o anumită țară sau de mărimea veniturilor realizate de locuitorii acelei țări. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) În funcție de ramurile de activitate, țările diferă în privința oportunităților pe care le oferă firmelor pentru dezvoltarea lor strategică. § Țările cheie, a căror mărime, nivel de dezvoltare, calitate a forței de muncă, resurse naturale sunt esențiale pentru obținerea competivității pe termen lung. Exemple: în industria producătoare de automobile, țări cheie sunt considerate Germania, Regatul Unit al Marii Britanii, Franța, Japonia, Korea, China. § Țările emergente sunt acele țări care înregistrează ritmuri mari de creștere, fiind atractive din punct de vedere strategic pentru viitor. Exemple: China, India, Brazilia, Polonia. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) § Țările de tip platformă sunt țări care datorită avantajului amplasării, unei infrastructuri logistice, financiare, legale bune sau personalului calificat pot reprezenta locația perfectă pentru crearea unor centre regionale, a unor fabrici globale, care să servească pentru dezvoltarea viitoare. Exemple: Singapore, Hong Kong, Irlanda și Taiwan prezintă caracteristicile unor țări de tip platformă. Retailerul francez Carrefour, a folosit Taiwanul ca și platformă pentru dezvoltarea strategică din Asia. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 1. Factorii care determină globalizarea firmelor (cont. ) § Țările de tip ”marketing” sunt țări care prezintă o atractivitate bună a pieței, fără ca aceasta să fie un factor la fel de important ca şi pentru ţările cheie. Prezența în cadrul acestor țări depinde de contextul politic, economic și de mediul de afaceri. § Țările „sursă” sunt țări care au resurse bogate, dar care prezintă posibilități reduse în privința piețelor de desfacere. Exemple: Malaezia pentru cauciuc, Arabia Saudită pentru petrol. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 2. Procesul de globalizare firmelor v. Procesul de globalizare a firmelor depinde de nivelul cunoașterii piețelor străine. v. Există o legătură directă între nivelul cunoașterii piețelor și gradul de implicare într-o strategie globală. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 2. Procesul de globalizare firmelor (cont. ) v. Modelul UPPSALA § Arată că globalizarea firmelor este un proces gradual care depinde de cunoștințele acumulate de firme despre piețele internaționale. § Potrivit acestui model, firmele urmăresc strategia globală pe baza unor etape care presupun acumulări de informații despre piețe și operații, care vor determina o și mare implicare a firmelor ca urmare a acestor cunoștințe acumulate. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 2. Procesul de globalizare firmelor (cont. ) v. Modelul UPPSALA (cont. ) • Cunoștințe despre piață Contribuie la. . . • Implicare pe piețele străine Contribuie la. . . • Cunoștințe despre piață Contribuie la. . . • Implicare pe piețele străine Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 2. Procesul de globalizare firmelor (cont. ) v. Există trei excepții ale modelului UPPSALA: § Firmele mari, care posedă resurse și experiență pot să nu treacă prin toate etapele; § Când piețele sunt stabile, cunoștințele despre acestea pot fi obținute și din alte surse, nu doar pe baza experiențelor; § Când firmele posedă cunoștințe despre piețe similare, pot să folosească pentru a evita unele etape ale modelului. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 3. Modalități de pătrundere pe piețele globale v. Atunci când firmele doresc să pătrundă pe piețele globale au la dispoziție mai multe opțiuni, și anume: § § § Activități de export; Licențe; Franciză; Societăți mixte; Activități în nume propriu. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 3. Modalități de pătrundere pe piețele globale (cont. ) v. Activitățile de export § Produsele și serviciile sunt furnizate din țara de origine în alte țări; § Nu necesită implicarea unor resurse substanțiale și pot fi mult mai avantajoase din punct de vedere al costurilor decât societățile mixte, de exemplu; § Această formă este una dintre cele mai facile, fiind adesea preferată de IMM-urile care urmăresc să pătrundă pe piețele internaționale. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 3. Modalități de pătrundere pe piețele globale (cont. ) Exemplu: Potrivit unui studiu realizat pe un eșantion de peste 8. 000 de IMM-uri din Europa, principalele lor activități sunt achizițiile și exporturile. Doar 3% au declarat că au filiale și alte 3% au declarat că fac parte dintr-o societate mixtă. Barierele în calea internaționalizării IMM-urilor sunt: ü Lipsa personalului calificat ü Costuri mari de analiză a pieței, cheltuieli de deplasare, cheltuieli de consultanță, adaptarea produselor ü Riscuri mari ü Lipsa capitalului ü Complexitatea sistemului legislativ Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 3. Modalități de pătrundere pe piețele globale (cont. ) v Exporturile reprezintă o strategie caracterizată ca având un grad redus de risc. Cu toate acestea, se pot constata următoarele riscuri asociate activităților de export: § Atunci când există un nivel mare de instabilitate politică, activitățile de export pot fi afectate; § Firmele nu pot avea control asupra unor costuri, cum ar fi de exemplu: costurile de transport, de transfer, riscurile valutare, etc. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 3. Modalități de pătrundere pe piețele globale (cont. ) v. Licențele § Se referă la informații, drepturi asupra mărcilor, a know-how-ului, a specificațiilor, documentelor scrise, a programelor software necesare pentru a se putea realiza comercializarea unor produse pe un anumit teritoriu. § Unele produse care fac obiectul licențelor vor fi adaptate la specificul țărilor unde urmează să fie vândute. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 3. Modalități de pătrundere pe piețele globale (cont. ) Avantajele utilizării licențelor - viteza de pătrundere pe piață; - nu este necesară alocarea de resurse considerabile; - pot fi utilizate ca un prim pas înaintea implicării în alte forme de urmărire a strategiilor globale; - pot fi aplicate pentru susținerea unor strategii a costurilor reduse, pentru obținerea economiilor de scară. Dezavantajele utilizării licențelor - riscuri legate de calitatea produselor; - riscuri legate de producție; - riscuri legate de plata licențelor; - riscuri legate de controlul activităților de marketing. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 3. Modalități de pătrundere pe piețele globale (cont. ) v. Franciza § Reprezintă un contract semnat între o firmă francizoare care pune la dispoziția firmei francizate un concept de afacere în schimbul unei taxe de franciză (redevențe). § Firmele multinaționale se bazează tot mai mult pe master franciză pentru a gestiona rețelele francizate dintr-o anumită țară. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 3. Modalități de pătrundere pe piețele globale (cont. ) v Riscurile asociate francizei: § Master francizatul s-ar putea să nu respecte în totalitate indicațiile francizorului; § Francizații s-ar putea să nu înțeleagă întotdeauna conceptul fundamental al francizorului; § O experiență negativă a unui francizat poate afecta întreaga rețea de francize. Exemplu: Ca urmare a acestor riscuri, multe firme nu folosesc franciza pentru a se dezvolta. Starbucks recurege la trei forme pentru piețele internaționale: licențe, societăți mixte și firme deschise în nume propriu. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 3. Modalități de pătrundere pe piețele globale (cont. ) v. Activitățile în nume propriu § Implică un grad de risc mai mare decât celelalte forme (export, licențe, franciză). § Firmele au două opțiuni: • Investiții de tip „greenfield” • Fuziuni sau achiziții Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale O strategie globală este constituită din patru componente principale: Poziționare globală strategică Ambiția globală strategică STRATEGIA GLOBALĂ Sistemul de afaceri global strategic Organizarea globală Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale (cont. ) Ambiţia globală Ambiția globală strategică reprezintă rolul pe care o firmă dorește să îl joace pe piața mondială, precum și modul în care va realiza distribuția produselor pe piețele cheie ale lumii. O firmă poate îndeplini cinci roluri: ü Jucător global ü Jucător regional dominant ü Exportator global ü Operator global Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale (cont. ) O firmă a cărei ambiţie este de a deveni un jucător global va dori să își dezvolte un avantaj competitiv susţinut pe piețele cheie ale lumii și să construiască un sistem de afaceri integrat. Exemple: Sony, Unilever, Ericsson, Nokia, Alcatel, Motorola, Shell, Xerox, Canon, Procter & Gamble. Un jucător regional dorește să obțină un avantaj competitiv pe una dintre principalele piețe ale lumii (America de Nord, Europa sau Asia) nefiind interesat să aibă o poziție similară și pe celelalte piețe. Exemple: Peugeot, Fiat, Barclays. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale (cont. ) Un exportator global este o firmă a cărui rol este de a vinde produsele/serviciile realizate în țara de origine pe piețele cheie ale lumii, dezvoltând operațiile externe doar pentru a susține activitatea de export. Exemple: Boeing, Airbus. Un operator global este o firmă care achiziționează o bună parte din componentele necesare activităților de producție din fabrici localizate în afara țării de origine și își concentrează vânzările pe piața internă. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale (cont. ) Poziţionarea globală Poziționarea globală implică două tipuri de decizii: § Alegerea țărilor în care firma dorește să concureze și rolul pe care aceste țări îl au în portofoliul global de ţări. § Definirea diferitelor propuneri pentru crearea valorii produselor și serviciilor firmei, corespunzătoare tipurilor de segmente și țărilor în care firma dorește să acționeze. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale (cont. ) Sistemul de afaceri global strategic Design-ul sistemului de afaceri constă în descompunerea lanțului valorii pe elementele componente, care sunt repartizate în diferite ţări şi apoi integrate la nivel mondial. Fiecare firmă are un lanț al valorii diferit în funcție de tipul industriei în care operează și de gradul de integrare verticală pe care îl adoptă. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale (cont. ) În timpul procesului de globalizare, firmele își fragmentează lanțurile valorii prin răspândirea activităților în întreaga lume: Ø Prima fază este caracteristică exportului, în cadrul căreia singura activitate de pe lanțul valorii care se desfăşoară într-o țară străină se referă la vânzări, și singura modalitate de realizare a unei investiții directe o reprezintă crearea unui birou într-o țară străină sau a unui birou regional pentru un grup de țări. Ø A doua fază se referă la investițiile făcute pentru constituirea unor filiale specializate în marketing pentru o mai bună gestiune a mixului de marketing. Atunci când piața o cere sau când autoritățile locale solicită localizarea activităților creatoare de valoare, firmele investesc în facilitățile de producție și în cele operaționale pentru sectorul serviciilor. O parte din facilitățile de cercetaredezvoltare pot fi localizate în aceste zone pentru a putea adapta produsele și serviciile la nevoile locale. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale (cont. ) Ø A treia fază reprezintă etapa finală a procesului de globalizare. Firmele multinaționale vor încerca să își integreze și coordoneze operațiile de la nivel internațional pentru a beneficia de pe urma economiilor de scară, transferului de know-how și optimizării consumului de resurse. Aceasta duce în final la un set al activităților de pe lanțul valorii care includ: activități globale (centre de cercetare globale sau fabrici globale) a căror rol este acela de servi întreaga lume; activități regionale (sunt acelea care au un rol regional); activități locale (acele activități care sunt desfășurate în întregime la nivel local). Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

Logo 4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale (cont. ) Organizarea globală Ultimul element al strategiei globale îl reprezintă crearea unei arhitecturi organizaționale capabile să sprijine și să faciliteze implementarea ambiției globale, poziționării globale și sistemului de afaceri global. Alegerea modelului organizațional potrivit depinde de următorii factori: → natura contextului concurențial al industriei: cu cât industria este mai globală, cu atât activitățile sunt mai integrate și mai coordonate, iar structura organizațională ar trebui să reflecte această integrare → poziționarea strategică adoptată de firmă: o poziționare standard utilizând leadershipul prin cost ca un avantaj competitiv va necesita o organizație puternic integrată. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale