Lo smart working in Intesa San Paolo 8

Lo smart working in Intesa San. Paolo 8 Maggio 2019 Maria Concetta Ambra Dipartimento di Scienze Sociali ed Economiche Sapienza Università di Roma Mariaconcetta. ambra@uniroma 1. it

DI COSA PARLEREMO 1. Cosa ci dicono gli studi di caso? 2. La sperimentazione dello ‘smart working’ nel gruppo Intesa Sanpaolo 3. Effetti attesi e inattesi

LA SPERIMENTAZIONE IN INTESA SANPAOLO • Lo smart working è stato introdotto nel 2014 attraverso accordo aziendale con tutti i sindacati e avvio sperimentazione. • Chiamato “lavoro flessibile” ed elaborato per: • A) realizzare gli obiettivi del piano industriale del gruppo • B) introdurre nuove forme conciliazione tempi di vita e lavoro • C) investire sul benessere persone e coinvolgimento personale

UN NUOVO PARADIGMA: DAL CONTROLLO ALLA FIDUCIA “Non c’è solo il lavoro flessibile, ce ne sono anche altri ma il lavoro flessibile è uno dei più importanti perché ci ha portato ad investire nella conciliazione con un cambio di paradigma. Dal controllo alla fiducia. Con un investimento sulla fiducia e una minore attività basata sul concetto più arcaico di controllo. Queste le logiche da cui siamo partiti. Maggior benessere per incrementare produttività e risultati” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

SPECIFICITÀ DELLO SW IN ISP • SW co-progettato coinvolgimento con i sindacati: rappresentanza confronto e sindacale attraverso Organismo paritetico: Comitato Welfare e Sviluppo Sostenibile’ • vantaggi nel definire le modalità di introduzione del lavoro agile tramite accordo collettivo con i sindacati: • “Il primo vantaggio è più tecnico e normativo, ed è legato alla opportunità di definire con un accordo una materia che non era normata.

I TRE PRINCIPI DELLO SW IN ISP Tre principi: • 1) inclusione; • 2) volontarietà; • 3) revocabilità.

1. INCLUSIONE • “L’idea che una persona potesse lavorare da casa senza il tornello è stato un cambiamento non banale. In primo luogo si è stabilito di comune accordo che il lavoro flessibile fosse inteso come un modo di lavorare e non un premio per le persone più brave. • Nel momento in cui una struttura, un ufficio, un servizio, una direzione è abilitata al lavoro flessibile e ha contenuto intrinseco di attività compatibile con lo smart working, ovvero coerente con la modalità di svolgimento di lavoro non dalla propria scrivania ma da altri luoghi, alle persone è data facoltà di aderire” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

CRITERI OGGETTIVI E SOGGETTIVI PER ADESIONE SW Sono stati stabiliti • requisiti oggettivi (es. possibilità svolgere lavoro attraverso pc portatile) • Requisiti soggettivi (es. possedere adeguato livello di autonomia nello svolgimento attività lavorativa, e almeno tre anni di esperienza)

IL RUOLO DEI MANAGER • Ruolo dei manager: • A) esame contenuto delle mansioni svolte dai propri dipendenti, per verificare che le attività avessero le caratteristiche per essere svolte fuori dall’ufficio. • B) decisione su richieste di adesione al lavoro agile da parte dei dipendenti, non in base ad una valutazione su qualità del lavoro dipendenti ma in base alla mansione svolta.

2. VOLONTARIETÀ ADESIONE SW • Questa forma di lavoro deve essere una scelta sia da parte dei capi, che decidono di aprire alla possibilità del lavoro flessibile, sia da parte dei dipendenti che decidono se aderire o meno a questo modo di lavorare. • Si è stabilito che si potesse svolgere il lavoro in modalità flessibile 8 giorni al mese, con le modalità di lavoro da casa, da cliente (nel caso delle consulenze), o da hub aziendale. • Ciascun dipendente può scegliere di non aderire. Non è stata fissata una scadenza. La facoltà di adesione è sempre aperta.

3. REVOCABILITÀ • Sulla revocabilità dibattito molto acceso con il sindacato. • “Il sindacato temeva che la revocabilità potessere utilizzata, in modo distorto, come leva da parte dei capi, per fare pressione sui dipendenti” [Responsabile Relazioni industriali ISP]. • si stabilisce che la revoca possa essere chiesta sia dai capi, sia dai lavoratori, sempre a fronte di motivazioni oggettivabili e verificate.

LA SCURE DEL RECESSO? • sebbene la revoca debba essere motivata in modo oggettivo e verificabile, ciò non esclude che il capo possa correttamente esercitare sul dipendente il suo potere di controllo e un eventuale potere sanzionatorio. • se la possibilità di svolgere una parte del lavoro in modalità agile, consente al dipendente di svincolarsi dal rispetto di rigidi orari di lavoro e anche dal vincolo della presenza fisica in ufficio, tuttavia non lo esenta dal controllo sui risultati da raggiungere entro un certo lasso di tempo.

QUALI CRITICITÀ? • Con il lavoro agile cambiano le modalità e le forme con cui il dipendente è sottoposto ad un controllo • ma si verifica anche cambiamento su cosa sia oggetto di controllo (non più assenza fisica o mancato rispetto orari di lavoro , ma raggiungimento obiettivi stabiliti) • aumentano i margini di autonomia su modalità svolgimento del lavoro MA …non cambia natura subordinata del lavoro • “nuova autonomia dai contorni ambigui, che nasconde anche il rischio dell’auto-sfruttamento? ” (Weiss 2016)

EFFETTI ATTESI E INATTESI DELLO SW IN ISP • Un primo esito inatteso: l’uso della revoca. Timore che la revoca fosse usata come strumento di pressione sui lavoratori o come sanzione. Questo non è accaduto. • “Abbiamo stabilito che tutte le revoche sarebbero state raccolte a valle della sperimentazione per capire in quali casi si revocava e perché. Le dico però che questa cosa non si è mai verificata perché in 3 anni di lavoro flessibile noi siamo passati da 700 a 8200 persone e abbiamo avuto solo 2 revoche. Una da parte di un capo e una da parte dei colleghi” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

RIDUZIONE ASSENTEISMO PER MALATTIA SURVEY specifiche a capi e dipendenti per misurare gli aspetti quali-quantitativi del fenomeno, ad es: andamento del tassi di assenteismo prima e dopo l’avvio della sperimentazione I dati riscontrati sono stati importanti: netta riduzione dei tassi di assenteismo per malattia a singola giornata. Che non vuol dire che lavorano da malati, ma che potendo scegliere in modo più flessibile hanno saputo conciliare meglio e aumentare i livelli di produttività dell’azienda” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

AUMENTO PRODUTTIVITÀ E PROPENSIONE AL RISULTATO • “Nessun capo ci ha segnalato un peggioramento dei livelli del servizio ma si è riscontrato un aumento dei livelli della produttività, intesa come percezione maggiore efficacia, efficienza e qualità nell’output dei servizi richiesti ” • “Le modalità di lavoro sono cambiate, con una maggiore propensione al risultato, ma non più individuale. Questo non è telelavoro. Non abbiamo persone che lavorano sempre da casa e quindi non c’è isolamento dei lavoratori. […] l’interazione c’è sempre a prescindere da dove sia la persona” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

INVESTIMENTO TECNOLOGICO • “Tutto questo però richiede una piattaforma e una abilitazione tecnologica che se non è attiva rende difficile che il progetto possa crescere in modo significativo» • «Abbiamo avuto un grosso investimento in termini tecnologici. (archivi digitali, strumenti sistemi di comunicazione a distanza, con videocamere, chat, sistemi di condivisione di documenti). • Questa tecnologia già c’era. Il suo utilizzo si è incrementato. E’ diventato normale lavorare con persone fisicamente non presenti” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

CONFINI MENO NETTI TRA LAVORO & VITA • l’adozione di nuovi strumenti tecnologici abbia influito sulla percezione di confini meno netti tra lavoro e vita privata. • “Nella esperienza quotidiana diventa normale interagire con colleghi che possono essere in ufficio in un’altra città o a casa, e ogni tanto vedi sfrecciare un figlio che saluta, cioè c’è” una dimensione che è diventata più familiare che vede il lavoro meno separato dalla vita [Responsabile Relazioni industriali ISP].

L’IMPORTANZA DELLA FORMAZIONE • “Il cuore del progetto è stata proprio la formazione dei capi, sui tre principi prima indicati. • Lo abbiamo fatto con la formazione in aula dei capi che via hanno aderito entrando nel perimetro di applicazione del lavoro flessibile. • La fase iniziale prevedeva una giornata di formazione in aula e successivamente il sistema di aula virtuale, ovvero uno spazio virtuale in cui venivano portati i dubbi e le domande, e venivano fornite risposte a situazioni concrete” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

CENTRALITÀ DEI MANAGER E NUOVE COMPETENZE • “C’è un tema di maturità dei capi, che devono saper gestire la squadra a prescindere da chi c’è fisicamente. Questo per i capi è indubbiamente un lavoro in più. Richiede la capacità di risolvere un problema non chi ho più vicino ma individuando chi ha la migliore competenza. • Questo apre uno scenario più organizzativo e di investimento in quella che è una competenza dei capi del 2020, che è la capacità dei capi di saper gestire team virtuali. E’ una competenza del futuro che lo smart working anticipa e accentua” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

RISPARMIO ECONOMICO • il progetto ha richiesto allestimento di spazi fisici per il coworking e la gestione delle procedure informatiche per la prenotazione delle postazioni di lavoro, tuttavia, questi costi sono stati compensati dai minori costi per buoni pasto e minori trasferte. • “Noi non abbiamo ancora ragionato sul risparmio immobiliare, ma ritengo che con i numeri a cui siamo arrivati sarà un tema che dovremo affrontare a breve. • Facendo un bilancio tra costi di attivazione e risultati, questo progetto non solo si è finanziato da solo, ma ha portato anche

NUOVA SPERIMENTAZIONE: FORMAZIONE FLESSIBILE “Abbiamo lavorato sulla evoluzione del lavoro flessibile, dando vita al progetto che si chiama formazione flessibile, attraverso la digitalizzazione dei contenuti formativi. Noi abbiamo una quantità enorme di formazione obbligatoria (ad esempio in materia di mifid). Tale formazione tipicamente viene fatta attraverso quelle che si chiamano le fad e la formazione on line. Abbiamo sostituito le vecchie fad con una formazione digitale. I dipendenti possono scegliere di fare questa formazione da casa. Questa è quella che noi chiamiamo la formazione flessibile” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

CONCLUSIONI: EFFETTI ATTESI E INATTESI ADESIONE- REVOCA ED ESTENSIONE a) prevalente adesione uomini adulti (30 -50 anni) durante la fase sperimentale b) mancato utilizzo della revoca; c) estensione del lavoro agile a circa 8200 dipendenti; d) lieve crescita partecipazione femminile nella fase di entrata a regime del lavoro agile

CONCLUSIONI: EFFETTI ATTESI E INATTESI RISULTATI MISURATI e PERCEPITI a) riduzione dei tassi di assenteismo per malattia; b) percezione maggiore efficacia, efficienza e qualità dei servizi; c) adozione di modelli di lavoro più performativi, con una maggiore propensione ai risultati.

CONCLUSIONI: EFFETTI ATTESI E INATTESI CENTRALITÀ INVESTIMENTO TECNOLOGICO, FORMAZIONE e RUOLO MANAGER a) ex-ante (come pre-requisito) b) ex post (come effetto) • ulteriore crescita uso tecnologie, • individuazione di nuove competenze manageriali da valorizzare • e sperimentazione della formazione in modalità agile c) percezione che le tecnologie influiscano sul cambiamento dei confini tra vita privata e lavoro, rendendoli più sfumati.