Lintelligence conomique outil privilgi face lincertitude Philippe CLERC

L’intelligence économique, outil privilégié face à l’incertitude Philippe CLERC

Entreprendre ! Symbole de vitalité et de dynamisme Prendre des initiatives, innover, créer, investir, embaucher, vendre, conquérir. Impossible d’entreprendre sans connaître son métier, ses clients, ses concurrents, ses fournisseurs, les contraintes et les risques de son environnement. S’informer, analyser, anticiper, concevoir et piloter des projets, élaborer et piloter des stratégies… Donc : décider, décider encore et sans cesse. L’exercice est devenu difficile, Son champ a changé de dimension (mondialisation). Manager dans la complexité et l’incertitude.

Les trois leviers

Quelle stratégie? La stratégie de l’avantage concurrentiel par les ressources et les compétences Renversement de perspective: l’accent est mis sur la capacité de l’entreprise à utiliser , transformer, influencer l’environnement. L’entreprise, son réseau, sont un corpus de ressources qui oriente sa performance, sa trajectoire de croissance, sa diversification. Intelligence stratégique (forces et faiblesses, intentions et capacités), gestion des compétences et des connaissances, intelligence organisationnelle…

Anticipation Déterminer les facteurs externes qui impactent et parfois contraignent la liberté d’action de l’entreprise. Reprendre l’ascendant sur le marché et l’environnement

Identifier les facteurs externes Pôles d’influence Groupes de pression s Ev ol e qu i rid u J – s Clients re i ta s Ré – en e qu i lit Nouveaux entrants ut io n de s m at ér ia m e gl Risques pays Contraintes géopolitiques Rivalité directe avec vos concurrents ux – p Offre de substitution ro c éd Po s on I – te ch no ti n e rv e nt és lo gi Fournisseurs – Distributeurs – Sous-traitants – Centres de ressources Tendance du marché Déterminer et anticiper les facteurs externes qui impactent et contraignent la liberté d’action de l’entreprise es

Des illustrations Les groupes de pression sur internet influencent l’Europe pour prendre des règlementations favorables aux consommateurs ou à un secteur industriel. Une crise sociale grave dans un pays fournisseur de métaux rares crée un risque pays et met en difficulté le secteur industriel dépendant de ce métal. Les fournisseurs, les distributeurs peuvent exercer un pouvoir de négociation sur les produits et les prix et créent un risque pour la petite entreprise. Le donneur d’ordre change de stratégie sans prévenir ses sous-traitants : apprendre à regarder le marché à travers les yeux du client ou du donneur d’ordre.

Choisir. Réduire le risque Le défi pour l’entreprise est de sélectionner précisément les facteurs externes qui influencent sa stratégie pour ne pas se noyer dans l’information. Définir les sources d’opportunités et de menaces et choisir celles à surveiller en priorité. Définir les actions qui favoriseront le développement de la petite entreprise tout en réduisant la prise de risque.

? ? Marché des clients de nos clients Mesures environnementales ? Groupes de pression ? Exemple identification des sources de risques pour ? ? ? Evolution des contraintes réglementaires Défaillance client ou fournisseur Evolution des procédés ? ? ? Banalisation des savoir-faire Fraude et contrefaçon Rupture technologique ? Barrières à l'entrée ? Hausse des prélèvements Mutations géopolitiques l’entreprise ? ? Nouveaux entrants Guerre des prix Concentration ou intégration H/V Substituabilité des matières ou produits ? ? Contraction de la demande Mutation de la demande Boycott de consommateurs Modification des habitudes de consommation Sélectionner les domaines à surveiller selon leur potentiel de risque ou d’avantage Définir les sources de risques et choisir celui à surveiller prioritairement Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Ingrédients de la démarche Une stratégie claire Par exemple définir des stratégies de différenciation, de niche et de diversification grâce à la pratique de l’intelligence économique.

Ingrédients de la démarche La différenciation consiste à échapper à une concurrence directe par les prix et les coûts en produisant une offre spécifique, une offre innovante. La stratégie de niche (ou concentration) consiste dans l’application d’une stratégie sur un groupe de clients, ou sur un segment particulier de la gamme des produits, ou sur un marché géographique précis. Elle nécessite une connaissance pointue du marché à segmenter. Le système de renseignement de l’entreprise est donc crucial et la PME devra particulièrement soigner sa veille commerciale et marketing.

Ingrédients de la démarche La diversification consiste à s’engager dans des activités nouvelles en s’éloignant de sa base de production et/ou de sa base commerciale. Cela entraîne un changement de métier pour l’entreprise qui doit utiliser de nouvelles technologies, et/ou de nouvelles matières premières, et/ou de nouveaux réseaux commerciaux, et/ou qui s’adresse à de nouveaux clients.

Ingrédients de la démarche Des besoins d’informations ciblées La PME, pour se diversifier par exemple devra collecter, traiter et utiliser des informations sur sa future nouvelle base productive et/ou commerciale. Il s’agira d’affronter un environnement nouveau, une concurrence nouvelle, ce qui suscitera d’importants besoins en informations ciblées.

Ingrédients de la démarche Des collaborateurs formés. Dans une PME l’intelligence économique est animée et gérée par le dirigeant, parfois avec un collaborateur en charge du commercial ou de la technique. Or, nous constatons en France un phénomène déjà en cours aux Etats-Unis : la fin de l’expert en IE et l’avènement de la pratique pour le plus grand nombre. Chacun dans sa fonction devra progressivement intégrer des compétences de veille, d’analyse et de protection de l’information.

Ingrédients de la démarche C’est en fait un modèle dans lequel rentre facilement la PME pour son plus grand bénéfice. Les compétences en IE sont distribuées dans les différentes fonctions et animées par le dirigeant. Il convient alors de former les collaborateurs aux compétences (en France les CCI ont créé des référentiels de compétences en IE)

Ingrédients de la démarche Des principes d’organisation Faut-il nommer un animateur/coordinateur de l’IE dans l’entreprise ? Faut-il , faute de moyens et de compétences, externaliser la fonction IC ? Comment structurer la fonction de façon transversale ? Comment organiser des réunions d’experts pour mieux analyser les contraintes et les opportunités ? Comment gérer des réseaux d’intelligence collective ? Le réseau permet de dynamiser les ressources des PME pour organiser des veilles et trouver l’information.

Ingrédients de la démarche Des techniques et des méthodes La mise en œuvre de l’intelligence économique nécessite la maîtrise de techniques concernant le recueil de l’information et l’organisation de l’analyse dans l’entreprise (réseaux d’experts), la sécurité de l’information et la détection de menaces et d’opportunités, l’influence. Concernant la veille, l’entreprise mettra en place des techniques de surveillance des tendances de marchés croisant le marketing et le recueil informel d’information avec la surveillance de conversations sur des chats de consommations.

Ingrédients de la démarche Intelligence des risques: intelligence psychologique et intelligence compétitive pour anticiper le risque stratégique…

Surprise stratégique et intelligence des risques La méthode « Alerte précoce et détection des signaux faibles stratégiques»

Stratégie et signaux d’alerte précoces Le constat Trois catégories de risques stratégiques: - Risques opérationnels - Risques de dépréciation d’actifs - Risques dus à des évènements extérieurs Conjugués ces risques créent un risque majeur: « dissonance de l’organisation par rapport à la réalité de son secteur d’activité» : positionnement/spécialisation/avantages compétitifs. Quasi indétectables. Risque de surprise stratégique

Stratégie et signaux d’alerte précoces Piloter la stratégie grâce au Système d’alertes précoces concurrentiel 1 - Identifier les risques futurs: cibler les facteurs de changement (évènement, variables qui déforment la réalité des secteurs) 2 - Surveillance des risques et intelligence compétitive: à la recherche des scénarios en train de se construire chez les concurrents. 3 - Gestion de l’action, ciblée sur le risque en développement (culture des managers face aux changements-surprises).

Ingrédients de la démarche Des logiciels et une base de connaissance active Le marché offre de plus en plus de logiciels gratuits adaptés aux PME pour le recueil, la cartographie de connaissances et d’informations, le partage d’information sur des espaces collaboratifs. Par ailleurs la PME doit se doter d’une mémoire vive regroupant les connaissances et les informations à valeur ajoutée sur son activité. Cela permet de lutter contre la non diffusion d’une majorité d’information pourtant essentielles à différentes fonctions commerciales, productive, RH…

Ingrédients de la démarche Un processus de raisonnement stratégique Aujourd’hui et surtout pour une PME la complexité du terrain de jeu et des forces du marché ne permet plus d’appliquer des plans opérationnels préétablis. L’environnement concurrentiel se transforme en permanence. Le processus de raisonnement stratégique signifie un processus dynamique qui se déroule en prenant en compte en permanence les informations et les variables qui modifient les situations concurrentielles. La pensée chinoise connaît bien ces processus dit d’intelligence de situation.

Perspectives Des certitudes Nous entrons dans un univers gouverné par la coopération Plus l’incertitude croit, plus nous devons mobiliser l’intelligence collective Ce sont les entrepreneurs qui innovent dans ce domaine et dessinent la route.

Vous avez dit illisible? p. clerc@ccifrance. fr