Ligj 3 Menaxhimi i projekteve dhe IT projektet

Ligj. 3 Menaxhimi i projekteve dhe IT projektet Literatura: Information Technology Project Management, Seventh Edition

Projektet nuk mund të ekzekutohen të izoluar Projektet duhet të operohen në një mjedis të gjerë të organizatës Menaxherët e projektit duhet të përdorin të menduarit sistematik: ◦ Gjatë drejtimit të projektit të kenë qasje gjithëpërfshirëse në tërë organizatën Menaxherët me përvojë duhet të sigurohen që vazhdueshmëria e projektit do ti përkrah nevojat e biznesit Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 2

Qasja sistemore e menaxhimit me projekte Qasja sistemore për herë të parë përdoret në vitet 1950 për të përshkruar një qasje me analitike të menaxhmentit dhe zgjidhjes së problemeve Përfshin tre pjesë: ◦ Filozofinë sistemore: një model i plotë për ti menduar gjërat si sisteme ◦ Analiza sistemore: qasja e zgjidhjes së problemeve ◦ Menaxhimi sistemor: i adreson aspektet biznesore, teknologjike dhe organizative përpara aplikimit të ndryshimeve në sisteme Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 3

Figura 1. Modeli me tri sfera për menaxhim sistemor Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 4

Ta kuptojmë organizatën Korniza strukturale: Fokusohet në rolet dhe përgjegjshmëritë, koordinimin dhe kontrollin. Skicat/diagramet e organizatës ndihmojnë në definimin e kësaj kornize. Korniza e burimeve njerëzore: Fokusohet në dhënien e harmonisë ndërmjet nevojave të organizatës dhe nevojat e njerëzve. Korniza politike: I llogarit organizatat si koalicione të përbëra nga individ dhe grupe interesi të ndryshëm. Konflikti dhe fuqia janë çështje themelore. Korniza simbolike: Fokusohet në simbole dhe kuptime të ndërlidhura me ngjarje. Kultura është e nevojshme Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 5

Histori e palavdishme Shumë projekte ERP (Enterprise Resource Planning) dështojnë si pasojë e çështjeve organizative, e jo atyre teknike. Për shembull, zinxhiri kanadez i supermarketeve Sobey e braktisi sistemin ERP me vlerë $90 milion pas dy vjetëve për shkak të problemeve organizative. “Problemi i ndërtimit të sistemeve të integruara që mund të akomodojnë njerëz të ndryshëm është një sfidë shumë serioze. Ju nuk mund ta divorconi teknologjinë nga aspektet socio-kulturore. Ato kanë role të barabarta. “ - Prof. Sunny Marche. Dalhousie University. Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 6

Struktura organizative Tre struktura bazike të organizatës ◦ Funksionale: menaxherët funksional i raportojnë drejtorit ekzekutiv (CEO) ◦ E projektit: menaxherët e programit i raportojnë CEO ◦ Matricore: shtresë e mesme ndërmjet strukturave funksionale dhe të projektit; personeli shpesh iu raporton dy ose më shumë përgjegjësve; struktura matricore mund të jetë e dobët, e balancuar ose e fortë. Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 7

Figura 2. Struktura funksionale, e projektit dhe matricore Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 8

Tabela 1. Struktura organizative ndikon në Projektet Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 9

Kultura në organizatë Kultura e organizatës paraqet një tërësi vlerash dhe sjelljesh që e karakterizojnë funksionimin e organizatës. Shumë ekspert besojnë se shkaktarët e problemeve në shumë kompani nuk kanë të bëjnë me strukturën apo stafin, por me kulturën. Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 10

Karakteristikat e kulturës së organizatës Identiteti i anëtarëve* Theksimi i grupeve* Fokusi në njerëz Integrimi i njësive* Kontrolli Toleranca e riskut* Kriteri për shpërblim* Toleranca në konflikt* Orientimi means-ends Fokusi në sisteme të hapura* *Puna me projekt është më e suksesshme në një kulturë organizate ku këto elemente janë të forta/larta dhe elementet e tjera janë të balansuara Information Technology Project Management, Seventh Edition 11

Menaxhimi i palëve të involvuara Menaxherët e projektit duhet ti kushtojnë kohe dhe rëndësi identifikimit, kuptimit dhe menaxhimit të raporteve me të gjitha palët. Përdorimi i katër kornizave të organizatës mund të ndihmoj që të plotësohen nevojat dhe pritshmëritë e palëve. Drejtorët ekzekutiv/maja e menaxhmentit janë palë shumë të rëndësishëm Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 12

Rëndësia e përkushtimit nga maja e menaxhmentit Njerëzit në krye/majë të menaxhmentit janë palë kyçe në projekte Një faktor shumë i rëndësishëm që iu ndihmon menaxherëve të projekteve që me sukses ti drejtojnë projektet është niveli i përkushtimit dhe përkrahja që ato e marrin nga maja e menaxhmentit. Pa përkushtimin e këtyre njerëzve, shumë projekte do të dështojnë. Disa projekte kanë menaxher senior të quajtur kampion, që veprojnë si ithtar kyç të një projekti Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 13

Si mund t'iu ndihmojë maja e menaxhmentit menaxherëve të projektit Duke iu dhënë resurset e duhura Duke aprovuar nevoja unike të projektit në kohë të duhur Duke bërë/mundësuar kooperim me pjesët tjera të organizatës Duke mentoruar dhe trajnuar për aspekte të lidershipit Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 14

Praktika më të mira IT Qeverisja (IT Governance) – e adreson autoritetin dhe kontrollin për IT aktivitetet më kyçe në organizata, përfshirë IT infrastrukturën, përdorimin e IT dhe menaxhimin me projekt. Mungesa e IT qeverisjes mund të jetë e rrezikshme, siç dëshmohet me tre dështimet e ITprojekteve në Australi (Sistemi Sydney Water CRM, sistemi për menaxhim akademik i Royal Melbourne Institute of Technology dhe sistemi i pagesave One. Tel). Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 15

IT Qeverisja Dhënia e vlerave Ekuivalentimi Strategjik Vlera e palëve Menaxhimi i Riskut Matja e Performancës Copyright 2014 16

Ekuivalentimi strategjik Harmonizimi Dhënia e vlerave Ekuivalentimi Strategjik Vlera e aksionerëve Menaxhimi i riskut i IT investimeve me objektivat strategjike biznesore Ekuivalentimi i IT me biznesin i përfshin Integrimin Strategjik ndërmjet organizimit të ardhshëm të IT dhe organizimin e ardhshëm të institucioneve Ekuivalentimi i IT operacioneve me operacionet aktuale të kompanisë Matja e performancës 17

Dhënia e vlerave Biznesi ka pritje: Nga IT produktet Nga IT proceset Matja Vlera e aksionerëve Matja e performancës Menaxhimi i riskut IT Menaxhimi Ekuivalentimi Strategjik Menaxhimi biznesor Dhënia e vlerave e impaktit të vlerave është më i lehtë në fund të hierarkisë se sa në maje të saj. Rritje e të ardhurave Njësia finansiare Kthimi i investimeve e kompanisë Të ardhura për puntor Koha për sjelljen e produktit të ri në treg Njësia operacionale Shitje nga produkti i ri e kompanisë Kualiteti i shërbimit Koha e implementimit Njësia për IT të aplikacionit të ri aplikacione Kostoja e implementimit Infrastruktura aktuale Kostoja e transaksioneve Infrastruktura e Kostoja e hardverit përgjitshme për IT Information Technology Project Management, Seventh Edition 18

Menaxhimi i riskut Dhënia e vlerave Ekuivalentimi Strategjik Vlera e aksionerëve Matja e performancës Menaxhimi i riskut Bordi i kompanisë e menaxhon riskun duke: Krijuar transparencë për rreziqet eventuale duke ndërtuar polisa kundër riskut Qenë të vetëdijshëm se përgjegjësia bien për bordin, kështu që tu komunikohet çdo gjë që çon deri në rrezik Sistemi i kontrollit të brendshëm krijon efiçencë të kostos Konsideruar se menaxhimi transparent i riskut krijon përparësi në konkurrencë Insistuar se menaxhimi i riskut është i përfshirë në operacionet e kompanisë, duke u përgjigjur shpejtë ndaj ndryshimeve dhe të raportohet në nivelin adekuat të kompanisë (çka të raportohet, kur, ku, si) 19

Matja e performancës Financa • Numri i palëve të Involvuara/klientë • Kostoja për Palët e involvuara/klientëve • Efiçenca e kostos e procesit • Vlera për punëtor Dhënia e vlerave Ekuivalentimi Strategjik Vlera e aksionerëve Menaxhimi i riskut Matja e performancës Për menaxhimin e performansës të kompanisë përdoren Balanced Scorecards që bëjnë përkthimin e strategjisë në aksione për të arritur qëllime me sistemin e menaxhimit të performansës. Maten relacionet e aseteve të bazuar në dituri në kohën e informacionit si p. sh. : fokusi i konsumatorit, efikasiteti i proceseve si dhe aftësia për të mësuar dhe zhvilluar. Palët e involvuara Procesi • Niveli i shërbimit të dhënë • Kënaqja e klientëve ekzistues • Numri i fituar i klientëve të rinj • Numri i kanaleve për dhënien e shërbimeve të reja • Sistemet aktuale dhe shërbimet • Zhvillimet e buxhetit • Koha e përgjigjes • Sasia e gabimeve Informacion • • Produktiviteti dhe Morali i stafit Numri i stafit të Trajnuar me teknologjinë e re • Vlera për punëtor • Mundësi më të madhe • Për qasje në sistemet e diturive Mësimi 20

Pyetje? ? ? ? Information Technology Project Management, Seventh Edition Copyright 2014 21