LIDERSTVO Kontigentna teorija Koji faktor je najbitniji za

LIDERSTVO Kontigentna teorija

• Koji faktor je najbitniji za efektivno liderstvo? • • Karakteristike sledbenika? Karakteristike zadatka? Moć pozicije lidera? Liderski stil?

Kontigentna teorija • Fidlerova teorija o slaganju lidera, tj. usaglašavanje lidera sa odgovarajućom situacijom • Naziv kontigentna – sugeriše da efikasnost lidera zavisi od toga u kojoj se meri stil liderstva uklapa u odgovarajući kontekst • Efikasnost lidera zavisi od stepena saglasnosti stila liderstva sa odgovarajućim parametrima u okruženju • Elementi: 1. Stilovi 2. Situacije

Stilovi liderstva • Dva liderska stila: 1. Lideri motivisani zadacima – usmereni na postizanje ciljeva 2. Lideri motivisani međuljudskim odnosima – usmereni na razvijanje bliskih interpersonalnih odnosa • Da bi se stilovi mogli oceniti – skala najmanje poželjnog saradnika (least preffered coworker – LPC) – – Lideri motivisani zadacima – imaju nizak rezultat Lideri motivisani odnosima – imaju visok rezultat

Situacione varijable Situacije se mogu sagledavati u odnosu na tri faktora: 1. Odnos lider – član - Atmosfera u grupi i stepen poverenja, lojalnosti i privrženosti koju sledbenici osećaju prema svom lideru - Ako je atmosfera dobra, ovi odnosi se ocenjuju kao dobri i obratno 2. Struktura zadatka - Stepen u kome su zahtevi zadatka jasni i transparentni - Kada su zadaci potpuno strukturisani, lider ima veću kontrolu, a kod neuređenih i nejasnih zadataka kontrola i uticaj lidera se smanjuju

Strukturisan vs. nestruktirisan zadatak

Situacione varijable 3. Moć pozicije - Autoritet koji lider koristi da nagradi ili kazni sledbenike - Moć pozicije je jaka ako lider ima autoritet da zapošljava i otpušta radnike, da odlučuje o platama i napredovanju, a slaba ako nema ovo pravo • Najpovoljnija situacija: dobri odnosi između lidera i sledbenika, definisani zadaci i jaka moć pozicije lidera • Najslabije ocenjene situacije: loši odnosi između lidera i sledbenika, nestrukturisani zadaci i slaba pozicija lidera.

LPC • Nizak rezultat na LPC skali (motivisani zadacima) – efikasni u izrazito povoljnim i izrazito nepovoljnim situacijama • Visok rezultat na LPC skali (motivisani odnosima) – efikasni u srednje povoljnim situacijama • Ukoliko se stil lidera poklapa sa odgovarajućom kategorijom u modelu, on će biti efikasan; ukoliko stil liderstva ne odgovara kategoriji, neće biti efikasan • Lideri nisu efikasni u svim situacijama

Kontigentni model Odnos lider član Struktura zadatka Moć pozicije Preferirani stil liderstva DOBAR LOŠ Visoka strukturiranost Niska strukturiranost Jaka moć Slaba moć 1 2 3 4 5 6 7 8 Nizak LPC Srednji LPC Nizak LPC < 57 Srednji LPC 58 -63 Visok LPC 64 + Visok LPC Nizak LPC

Kako kontigentna teorija objašnjava liderstvo? • Ljudi motivisani zadacima (nizak LPC) biće efektivni u izrazito povoljnim i izrazito nepovoljnim situacijama (1, 2, 3, 8). • Ljudi motivisani odnosima (visok LPC) efektivni su u srednje povoljnim situacijama (4, 5, 6, 7).

Rezultati istraživanja Schriesheim et al (1994)

Kontigentna teorija Lideri Orijentacija na zadatke vs. ljude (izmereno LPC skalom) Odnos liderčlan Sledbenici Struktura zadatka Moć pozicije Situacija

Snage • • • Zasnovana je na velikom broju empirijskih istraživanja Insistira i na razmatranju uticaja situacije na liderstvo Primena ove teorije omogućava predviđanje Od lidera se ne očekuje da budu efektivni u svim situacijama Pruža podatke o stilovima liderstva koji organizacijama mogu da posluže u razvoju liderskih profila

Kritike • Nije u potpunosti objašnjeno zašto su ljudi sa određenim stilom liderstva efektivniji u nekim situacijama od drugih • LPC skala se čini da nije u potpunosti validna i nije u korelaciji sa drugim standardnim merama liderstva • Ne objašnjava na adekvatan način šta organizacije treba da urade kada postoji nesaglasnost između lidera i situacije na radnom mestu

Primena • Može da razjasni zašto osoba nije efektivna na određenoj poziciji, iako je kao menadžer savesna, odgovorna i radna osoba • Za predviđanje da li osoba koja je dobro radila na jednoj poziciji može biti podjednako efektna na drugoj poziciji unutar organizacije • Može da ukaže na promene koje top menadžment treba da uradi na nižim nivoima da bi se obezbedila usaglašenost između menadžera i specifičnih radnih uslova

Priroda menadžerskog posla

Tipične aktivnosti u menadžerskom poslu (Yukl, 2010) Pitanja: • Koliko vremenadžeri troše na komunikaciju sa drugima? • Koliko često koriste različite forme interakcije? • Gde se interakcija odvija i koliko traje? • Istraživanje, korišćene metode: – Direktno posmatranje – Dnevnici – Intervijui

• Dinamičan ritam rada – Konstantni zahtevi za informacijama – Retko kad uključuju pauze • Sadržaj je raznovrstan i fragmentovan – Polovina aktivnosti se uradi za manje od 9 minuta – a samo jedna desetina za više od sat vremena

• Mnoge aktivnosti su reaktivne – Reagovanje na tekuće probleme – Menadžeri ignorišu problem dok nema spoljnjeg pritiska • Interakcije često uključuju saradnike i ljude izvan organizacije – Klijenti, dobavljači, podizvođači, predstavnici državnih organa, menadžeri drugih organizacija

• Umrežavanje – Razgovor sa ljudima pre, za vreme i posle sastanaka, ceremonija, i društvenih događaja – Članstvo u posebnim odborima, radnim grupama, interesnim grupama – Prisustvovanje radionicama, sajmovima i sastanicma profesionalnih asocija

Obavljanje menadžerskog poslasmernice • • Razumite šta su zahtevi i ograničenja Povećajte broj opcija Odredite šta možete da postignete Analizirajte način na koji koristite vreme Planirajte dnevne i nedeljne aktivnosti Izbegavajte nepotrebne aktivnosti Prevaziđite odlaganje obaveza

• Iskoristite reaktivne aktivnosti • Odvojite vreme za reflektivno planiranje • Identifikujte važne probleme koji mogu da se reše • Sagledavajte veze između problema • Eksperimentišite sa inovativnim rešenjima • Budite odlučni u kriznim situacijama

Literatura • Northourse, G. (2008) Liderstvo: teorija i praksa. 6. Kontigentna teorija

Dodatna literatura • Kerr, S. , & Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: Their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance, 22, 375 -403. • Podsakoff, P. , Mac. Kenzie, S. , & Bommer, W. (1996). Meta-analysis of the relationships between Kerr and Jermier's substitutes for leadership and employee job attitudes, role perceptions, and performance. Journal of Applied Psychology, 81, 380 -398. • Schriesheim, C. A. , Tepper, B. J. , & Tetrault, L. A. (1994). Least preferred co-worker score, situational control, and leadership effectiveness: A metaanalysis of contingency model performance predictions. Journal of Applied Psychology, 79, 561 -57. • Wofford, J. C. & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories of leadership: A meta -analysis. Journal of Management, 19, 857 -876.