LIDERSTVO Definisanje liderstva dr Ana Radulovi aradulovicsingidunum ac

LIDERSTVO Definisanje liderstva dr Ana Radulović aradulovic@singidunum. ac. rs

Cilj predmeta • Da pruži studentima sveobuhvatno razumevanje liderstva kao fenomena i njegovog uticaja na ponašanje pojedinaca u organizaciji.

Ishod predmeta • Studenti će biti osposobljeni da razlikuju stilove liderstva, • da razumeju značaj ključnih vrednosti organizacije, • da uočavaju šta je bitno za etično ponašanje lidera, • da znaju zakonitosti razvoja i rukovođenja timovima, • da upravljaju motivacijom zaposlenih i promenom u organizacji.

Silabus • • • • • Definisanje liderstva Pristup liderstvu kao skupu osobina Pristup liderstvu kao skupu veština Pristup stilu liderstva Situacioni pristup u izučavanju liderstva Kontingentna teorija liderstva Teorija put-cilj, Teorija razmene lider-član Transformaciono liderstvo Timsko liderstvo Psihodinamični pristup u izučavanju liderstva Žene i liderstvo Kultura i liderstvo Etika liderstva Implicitne teorije o liderstvu Autentično liderstvo Servantno liderstvo Ostale teorije

Način bodovanja

Formiranje ocene

Obavezna literatura Prezentacije Dodatna literatura obuhvata članke u žurnalima: Academy of Management Journal of Applied Psychology Journal of Management Journal of Occupational & Organizational Psychology • Journal of Organisational Behaviour • British Journal of Management • •

Šta je liderstvo?

Šta je liderstvo? • Kompleksan sociološki fenomen • Postoji onoliko definicija liderstva koliko i ljudi koji su pokušali da ga definišu “Arguably the single most important issue in the human sciences…and historically one of the more poorly understood” (Hogan & Kaiser, 2005, p. 169)

Definicije liderstva • „Liderstvo se demonstrira kada osobe mobilišu institucionalne, političke, psihološke, i druge resurse da bi probudili, angažovali i zadovoljili potrebe podređenih“ (Burns, 1978) • „Liderstvo predstavlja proces tokom kojega jedan ili više osoba definišu realnost za druge ljude” (Smirchic & Morgan, 1982) • „Liderstvo obuhvata definisanje vizije, otelotvorenje vrednosti i stvaranje okruženja u kojem je moguće ostvariti rezultate“ (Richards & Engle, 1986) • „Liderstvo je proces tokom kojeg se daje smisao kolektivnim naporima i podstiču voljni napori da se ostvare ciljevi“ (Jacobs & Jacques, 1990)

Definicije liderstva – nastavak • „Liderstvo je sposobnost da se izađe izvan kulture i da se započne razvojni proces promena koje su više prilagodljive“ (Schein, 1992) • „Liderstvo je proces davanja smisla onome što ljudi rade zajeno kako bi oni razumeli i bili posvećeni“ (Drath & Palus, 1994) • Liderstvo je sposobnost pojedinca da izvrši uticaj, motiviše i omogući drugima da doprinesu efektivnosti i uspehu organizacije“ (House et al. , 1999)

Definicija liderstva (Stogdill, 1974) Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na drugog pojedinca ili grupu radi ostvarivanja zajedničkog cilja Proces Uticaj Cilj

Implicitne teorije o liderstvu Ubeđenje koja svako ima o karakteristikama i ponašanjima lidera uopšte. Slični su stereotipima i funkcionišu kao standardi sa kojima se određena osoba na liderskoj poziciji poredi.

Vaše viđenje liderstva • Većina ljudi ima stavove po pitanju šta je dobro a šta loše liderstvo • Ovi stavovi predstavljaju sofisticiranu filozofiju liderstva koja je oblikovana našim iskustvom • To su vaše Implicitne teorije o liderstvu

Liderstvo • Moguće je samo ako postoji podudaranje između implicitnih teorija liderstva sledbenika i njihove percepcije lidera

Definicija liderstva • Čak 65 sistema klasifikacije liderstva: • • • Središte grupnih procesa Kombinacija posebnih osobina i karakteristika Delovanje ili ponašanje Odnos moći između lidera i sledbenika Transformacioni proces Veština

Liderstvo kao osobina vs. liderstvo kao proces Liderstvo kao osobina • Prirodne, urođene osobine • Fizičke karakteristike (visina) • Lične karakteristike i sposobnosti (elokventnost) • Izabrani broj ljudi i ograničavanje liderstva na one za koje se veruje da imaju posebne, urođene talente Liderstvo kao proces • Odnos razmene lider-član • Fenomen koji nastaje u okviru određenog konteksta i dostupan je svima • Ponašanje lidera se može naučiti

Formalno vs. neformalno liderstvo • Formalno liderstvo – na osnovu formalne pozicije u organizaciji – – CEO Top menadžer Rukovodilac Nadređeni • Neformalno liderstvo – kada drugi prihvate pojedinca kao najuticajnijeg člana grupe; nastaje vremenom

Neformalno liderstvo • Pozitivna ponašanja koja dovode do neformalnog liderstva: Ø Ø Besedništvo Traženje mišljenja drugih Podsticanje novih ideja Demonstracija odlučnosti • Uloga ličnosti: Ø Dominantnost Ø Inteligencija Ø Samopouzdanje

Teorija socijalnog identiteta • Pojedinci postaju lideri kada postanu najsličniji prototipu grupe • Dejvid Kameron, bivši premijer Ujedinjenog Kraljevstva (2010 -2016) • Rođen u Londonu, u bogatoj porodici • Pohađao Iton koledž • Studirao filozofiju, politiku i ekonomiju na Univerzitetu Oksford

Koji sve izvori moći postoje u organizaciji?

Liderstvo i moć • Moć – sposobnost ili potencijal za ostvarivanje uticaja • U organizaciji: Ø Moć pozicije – zahvaljujući određenoj poziciji ili delovanju u formalnom organizacionom sistemu. Podrazumeva legalnu moć, moć nagrađivanja i moć prinude Ø Lična moć – ostvarivanje uticaja zbog toga što ga sledbenici smatraju dopadljivim i stručnim. Obuhvata: referentnu moć i stručnu moć.

Izvori moći • Legalna moć – postojanje statusa ili formalnog radnog autoriteta • Moć nagrađivanja – mogućnost nagrađivanja sledbenika • Moć prinude – mogućnost da se sledbenici opomenu ili kazne • Referentna moć – sledbenici prepoznaju i zavole lidera; žele da se poistovete sa njim • Stručna moć – zasniva se na percepciji sledbenika o kompetentnosti lidera

Liderstvo i prinuda • Prinuda – primena sile da bi se ostvarile promene • Manipulacija kaznama i nagradama, pretnje, kažnjavanja, negativne raspodele nagrada • Lideri koji koriste prinudu zainteresovani su za sopstvene ciljeve, a ne potrebe drugih

Liderstvo i prinuda • Čak 65%-75% zaposlenih je izjavilo da je najgori aspekt njihovog posla njihov nadređeni “Bad leadership degrades the quality of life for everyone associated with it” (Hogan & Kaiser, 2005)

Koja je razlika između menadžera i lidera? Različiti ljudi ili različiti procesi?

Menadžment i liderstvo (Kotter 1990) Menadžment Liderstvo Stvara red i konzistentnost Stvara promene i kretanja Planiranje i budžetiranje Usmeravanje • Sastavlajnje agendi • Utvrđivanje rasporeda • Alociranje resursa • Kreiranje vizije • Razjašnjavanje šire slike stvarnosti • Utvrđivanje strategije Organizacija i zapošljavanje Raspoređivanje ljudi • Stvaranje strukture • Otvaranje radnih mesta • Uspostavljanje pravila i procedura • Usmeravanje ka ostvarivanju ciljeva • Traženje posvećenosti • Izgradnja timova i koalicija Kontrola i rešavanje problema Motivisanje i inspiracija • Stvaranje podsticaja • Pronalaženje kreativnih rešenja • Preduzimanje korektivnih akcija • Širenje inspiracije i energije • Davanje ovlašćenja podređenima • Zadovoljavanje neispunjenih potreba

Da li je liderstvo značajno? • Joyce, Nohria, & Robertson (2003) – Izvršni direktori utiču na 14% razlika u performansama organizacije • Barrick, Day, Lord & Alexander (1991) – Korisnost izvršnog liderstva – U poređenju sa direktorima koji imaju prosečni radni učinak, direktori sa visokim radnim učinkom obezbeđuju dodatnu vrednost za organizaciju u iznosu od 24 miliona $ za vreme njihovog mandata

Efektivno liderstvo Good to Great (Collins, 2001) • Sprovedeno istraživanje nad Fortune 1000 da bi se identifikovale kompanije koje su poslovale ispod proseka njihovog sektora tokom perioda od 15 godina a zatim su poslovale iznad proseka tokom 15 godina • Samo 11 kompanija se uklapalo u ovaj profil. U svim slučajevima poslovanje kompanije se unapredilo nakon što je postavljan novi izvršni direktor • Profil izvršnih direktora: Ø Skroman Ø Veoma uporan u sprovođenju organizacione agende

Koja je stopa menadžerske nekompetentnosti? • Istraživanja sprovedena tokom 1970 -ih pokazuju da je 60% do 75% menadžera neefektivno (Hogan, Curphy, & Hogan, 1994) • 20% najuspešnijih menadžera prvenstveno određuje organizacionu efektivnost (Mc. Kinsey) • Stopa uspeha izvršnih direktora je u najboljem slučaju 50%

Zašto je liderska nekompetentnost rasprostranjena? Postoji slaba korelacija između uspešne karijere i efektivnosti lidera (Kaiser et al. , 2008; Lord et al. , 1986) 1. Posvećenost karijeri i posvećenost timu/organizaciji su različiti pojmovi (Ellemers et al. , 1998) 2. Utvrđeno je da ne postoji veza između kompenzacije izvršnih direktora i organizacionih performansi (Bebchuk & Fried, 2004; Gomez-Meija, 1994; Jensen & Murphy, 1990)

Zašto je liderska nekompetentnost rasprostranjena? • Uspeh u karijeri (npr. , stopa unapređenja) i performans tima (moral tima i produktivnost) nisu povezani. Manje od 10% izvršnih menadžera je imalo uspešne karijere i efektivne timove (Luthans, 1998). • Uspeh u karijeri – upravljanje utiskom, socijalizacija, politika i umrežavanje • Efektivno timsko liderstvo…komunikacija, motivacija, upravljanje konfliktom, obuka, itd. “The people who rise to the top of large organisations are distinguished by hard work, intelligence, ambition, political skill and luck, but not necessarily by talent for leadership” (Hogan & Kaiser, 2005)

Razvoj liderstva • Razvoj liderstva je multibilionska industrija • Između $36 i $60 miliona US$ se godišnje potroši na razvoj liderstva (Burgoyne, 2004). • Razvoj liderstva je mlada ali rastuća oblast o kojoj znamo relativno malo (Collins, 2001) • Jaz između naučnika i ljudi iz prakse. Programi razvoja često nisu bazirani na teorijama i istraživanjima liderstva (House & Aditya, 1997).

Zaključak • Liderstvo je značajno. Efektivno liderstvo utiče značajno na razlike u moralu, posvećenosti, i na individualnu, timsku i organizacioni efektivnost • Razvoj liderstva je izazovno i skupo. Uprkos velikim investicijama, mnoge organizacija imaju loše sisteme razvoja liderstva i promovišu neefektivne menadžere.

Pristup liderstvu kao skupu osobina

• Navedite 3 lidera za koje smatrate da su izuzetni. • Šta ih to čini izuzetnima?

Debata: Lideri se rađaju ili stvaraju? Priroda „Urođene“ genetske sposobnosti (30%) • Kognitivne sposobnosti • Privlačnost Stvaraju „Stvoreni“- životna iskustava i vaspitanje (70%) Uticaj roditelja Socioekonomski kontekst

“Regardless of whether leaders are born or made or some combination of both, it is unequivocally clear that leaders are not like other people” (Kirkpatrick & Locke, 1991)

Faze istraživanje liderstva kao skupa osobina 2. Uticaj okolnosti na liderstvo 1. 1. Ustanovljenje kvaliteta velikih ljudi 3. Naglašavanje ključnih uloga osobina za efektivno liderstvo

Istraživanja • Rana istraživanja: – Stogdill (1948): Visina i inteligencija – Mann (1959) Ne postoji jaka korelacija između karakteristika i liderstva – Pristup suviše pojednostavljen (House & Aditya, 1997) • Savremeni pristup liderstvu kao skupu osobina: – Metodološki i konceptualni izazovi – Holistički pristup • Ponašanje lidera i osobine • Harizmatično liderstvo

Proces model – kako ličnost lidera utiče na organizacione performanse

Istraživanje liderstva kao skupa osobina Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974) Lord, Devader, Alliger (1986) Kirkpatrik, Locke (1991) Inteligencija Budnost Pronicljivost Odgovornost Inicijativa Upornost Samopouzdanje Društvenost Inteligencija Muževnost Prilagodljivost Dominantnost Ekstrovertnost Konzervativnost Postignuće Istrajnost Pronicljivost Inicijativa Samopouzdanje Odgovornost Kooperativnost Tolerantnost Uticajnost Društvenost Inteligtencija Muževnost Dominantnost Energičnost Motivisanost Integritet Pouzdanost Kognitivna sposobnost Poznavanje zadatka

Glavne osobine lidera • • • Inteligencija Samopouzdanje Odlučnost Integritet Društvenost

Inteligencija • Pozitivna koleracija sa liderstvom • Lideri su većinom inteligentniji od nelidera • Posedovanje verbalnih sposobnosti, moći zapažanja i rezonovanja – bolji lideri • Intelektualne sposobnosti lidera ne treba da se razlikuju u velikoj meri od sposobnosti sledbenika

Samopouzdanje • Pozitivna koleracija sa liderstvom • Sposobnost da se bude siguran u sopstvene kompetencije i veštine • Podrazumeva osećaj samouverenosti i sigurnosti u sebe • Omogućava lideru da bude siguran u to da su njegovi pokušaji da ostvari uticaj primereni i ispravni

Odlučnost • Želja da se posao obavi • Obuhvata sledeće osobine: inicijativa, istrajnost, dominantnost i energičnost • Demonstracija dominantnosti u vreme i u situacijama kada je potrebno usmeriti sledbenike

Integritet • Podrazumeva iskrenost i postojanje poverenja • Može im se verovati da će uraditi ono što su obećali • Ljudi zahtevaju da lideri poseduju veći stepen integriteta i karaktera

Društvenost • Težnja lidera da ostvari prijatne društvene odnose • Prijateljski su nastrojeni, otvoreni, ljubazni, taktični i diplomate, osetljivi na potrebe drugih • Dobre interpersonalne osobine

Model pet faktora ličnosti (Big Five) • • • Neurotičnost Ekstrovertnost Otvorenost Pomirljivost Savesnost

Model pet faktora ličnosti (Big Five) Faktor ličnosti Opis NEUROTIČNOST Sklonost depresiji, anksioznosti, nesigurnosti, ranjivosti i nasilju EKSTROVERTNOST Sklonost ka tome da se bude društven, da se sarađuje i širi pozitivna energija OTVORENOST Sklonost da se bude infromisan, kreativan, pronicljiv i radoznao PRIJATNOST Sklonost ka prihvatanju, potčinjavanju, poverljivosti i brižnosti SAVESNOST Sklonost ka tome da se bude detaljan, organizovan, sposoban za samokontrolu, pouzdan i odlučan

Koji faktor je najviše povezan sa liderstvom? • • • Neurotičnost Ekstrovertnost Otvorenost Prijatnost Savesnost

Pet velikih i liderstvo Pojava liderstva Efektivnost liderstva Otvorenost 0. 24 Savesnost 0. 33 0. 16 Ekstrovertnost 0. 33 0. 24 Prijatnost 0. 05 0. 21 Neurotičnost -0. 24 -0. 22 Metaanaliza 78 studija Judge et al. , (2002)

Pet velikih i liderstvo • Posedovanje određenih osobina ličnosti (Big Five) je povezano sa time da li je neko efikasan lider ili ne – najviše ekstrovertnost, savesnost, neurotičnost i otvorenost • Prijatnost - slab uticaj • Neurotičnost u negativnoj korelaciji sa liderstvom

Fizičke karakteristike lidera • Srednja korelacija između visine i liderstva • r =. 24 • (Meta-analiza 16 studija; Judge & Cable, 2004) • Druge relevantne karakteristike? • Pol, godine • Ton glasa • Izgled

Eksperiment (Antoniakis & Dalgas 2009)

Eksperiment - simetrija lica • Experiment 1 – 680 odraslih – Ocene kompetencija bazirane samo na osnovu slika lica kandidata podudarale su se stvarnim rezultatima izbora u 72% slučaja • Experiment 2 - 681 dece (uzrasta 5 i 13 godina) – „Koga biste izabrali za kapetana vašeg broda? “ – Odgovori dece su bili tačni u 71% slučaja! (Antoniakis & Dalgas 2009)

Narcistični lideri • Neki od najmanje i najviše uspešnih lidera su bili narcisistični (Deluga, 1997) zbog njihovog izraženog samopouzdanja i optimizma koji pospešuju uticaj na druge (agresivni ali šarmantni) • Na njih su izraženo uticali odrastranje i stil roditeljstva • Istraživanja su često bazirana na studijama slučaja, nedostaju empirijski rezultati

Narcistični CEO • Izučavan uticaj 111 izvršnih direktora na strategiju i performanse kompanije • Narcisizam izvršnih direktora u pozitivnoj korelaciji sa: • • -Strateškom dinamikom i grandioznošću -Brojem i veličinom akvizicija -Dovodi do ekstremnih i fluktuirajućih organizacionih performansi -Favorizuje smele akcije koje privlače pažnju i koje dovode do velikih dobitaka ili gubitaka

Emocionalna inteligencija • Tiče se naših emocija (afektivni domen) i razmišljanja (kognitivni domen) • Podrazumeva našu sposobnost da razumemo emocije i primenimo ih na razumevanje životnih situacija • Sposobnost da sagledamo i izrazimo emocije, da koristimo emocije da bismo olakšali razmišljanje, da razumemo emocije i nosimo se sa njima i da efikasno upravljamo sopstvenim emocijama i u odnosima sa drugima

Emocionalna inteligencija 2 • Mayer – Salovey – Caruso test emocionalne inteligencije (MSCEIT) • Goleman – lične sposobnosti (samosvest, pouzdanost, samokontrola, svesnost i motivacija) – socijalne kompetencije (saosećanje, komunikativnost i sposobnost upravljanja konfliktima) • Ljudi koji su osetljiviji na sopstvene emocije i na uticaj sopstvenih emocija na druge će biti efikasniji lideri

Pristup liderstvu kao skupu osobina u praksi • Usmeren isključivo na lidera, a ne i na sledbenike ili situacije • Neposredniji od drugih pristupa • Ne uzima se u obzir situacija niti šta lider u određenim okolnostima treba da radi • Selekcija pravih ljudi u organizaciji će povećati njenu efikasnost • Može se koristiti za lično unapređenje i razvoj

Snage • Intuitivno dopadljiv pristup • Istraživanja koja potkrepljuju ovaj pristup • Stavlja lidera u prvi plan (lider, sledbenici, situacija) • Ukazuje na koje osobine i karakteristike treba lideri da obrate pažnju

Kritike • Nemogućnost definisanja konačne liste osobina koje čine lidera • Ne uzima u obzir efekat različitih situacija • Subjektivna izdvajanja najvažnijih liderskih osobina • Liderske osobine nisu ispitivane u kontekstu rezultata liderstva • Nije koristan za treninge i razvoj liderskih sposobnosti

Primena • Daje značajne informacije o liderstvu • Primenljiv bez obzira na nivo liderstva i vrstu organizacija • Ukazuje na osobine poželjne za lidera • Način za unapređenje sopstvenih karakteristika i odabir adekvatnih treninga

Implicitne teorije o liderstvu

“It has been said that leadership is like beauty you know it when you see it” Cummings (2007, p. 143)

Implicitne teorije o liderstvu (ITL) • Uloga percepcija, prethodnih iskustava i kognitivnih prototipa zaposlenih na proces liderstva. • Kao teorijski koncept, fokusira se na socijalni kontekst u kojem se liderstvo odvija. Kultura utiče na ITL (House et al. , 2002). • Smatra se da članovi radne grupe kroz socijalizaciju i prethodna iskustva sa liderima razvijaju Implicitne teorije o liderstvu (ITL), odnosno lične pretpostavke o osobinama i sposobnostima koje karakterišu idealnog poslovnog lidera. • ITL predsatvljaju kognitivne strukture ili sheme o specifičnim osobinama i ponašanjima koje podređeni očekuju od lidera.

Kognitivne sheme • Sheme se čuvaju u memoriji i aktiviraju se kada sledbenici imaju interakciju sa osobom na liderskoj poziciji. • Sheme o liderstvu pružaju članovima organizacije kognitivnu bazu za razumevanje i reagovanje na menadžersko ponašanja i ključni su za interpretaciju same organizacije • Sheme zaposlenima pružaju osnovnu strukturu značenja koje je postojna tokom vremena i koja oblikuje njihovu precepciju, razumevanje i ponašanje

Osobine lidera kao apstraktnost a ne realnost • ITL pristup predstavlja oživnjavanje interesovanja za liderske osobine ali je sada fokus je na osnovnim perceptualnim procesima liderstva, a ne liderskoj efektivnosti ili radnom učinku (Lord & Alliger, 1985). • U ITL kontekstima, osobine ne predstavljaju objektivnu realnost za odabrane pojedince već perceptualnu apstraktnost ili skupinu oznaka koju podređeni koriste da kategorišu pojedince na liderskim pozicijama i koji im stoga pomažu da razumeju ponašanja lidera

Teorija kognitivne kategorizacije • Teorija o kategorizacije liderstva (Lord et al. , 1984) bazirana je na teoriji kognitivne kategorizacije (Rosch, 1978). • Smatra se da percepciju liderstva formira hijerarhija nekoliko kognitivnih kategorija ili shema, od kojih je svaka predstavljena setom prototipa. Viši nivo Voće vs. povrće Lider vs. neko ko nije lider Osnovni nivo Jabuka Poslovni lider vs. politički lider Niži nivo Sorta Granny Smith Lider konkretne organizacije

Teorija kognitivne kategorizacije • Prototipi liderstva se stvaraju učestvovanjem u socijalnim događajima, interpersonalnim interakcijama i prethodim iskustvima sa liderima. • Ljudi su kategorizovani kao lideri na osnovu uočene podudarnosti između njihovog ponašanja ili osobina i prototipičnih karakteristika kategorije već postojećeg lidera (Rush & Russell, 1988).

Istraživanja • Koristeći metodologiju slobodne naracije u eksperimentima sa studentima formirana je lista od 59 karakteristika lidera (Lord et al. , 1984) • Npr. , inteligentan, iskren, obrazovan, posvećen. . . • Postoji razlika u novou prototipičnosti osobina: – Osobine kao čto su inteligentan i iskren ocenjene kao visiko prototipične (pozitivne ili protototipočne osobine) – Osobine kao što su autoritativan i nesikren ocenjene kao nisko prototipične (negativne ili anti-prototipične osobine)

Istraživanja - nastavak • U sledećoj studiji korišćeni su scenariji koji opisuju hipotetičnog menadžera (sa prototipičnim i antiprototipičnim liderskim osobinama) • Rezultati su pokazali da je kod ispitanika prototipičnost menadžera uticala na: – percepciju liderstva – očekivanja ponašanja – karakteristika kauzaliteta i odgovornosti (Lord et al. , 1984; Cronshaw & Lord, 1987)

Istraživanje (Epitropaki & Martin, 2004) • Da li se ITL menjaju tokom vremena? • Da li se ITL menjaju sa promenom nadređenog? • Da li postoji razlika u ITL kod muškaraca i žena? • Da li postoji razlika u ITL kod radnika u različitim sektorima?

ITL upitnik (Offerman et al. , 1994) • Ispitanicima je traženo da ocene koliko je za poslovnog lidera karakteristična svaka od 41 osobina ocenjena na skali od 1 (nije karakteristična uopšte) do 9 (ekstremno je karakteristična). Upitnik se sastoji od 8 dimenzija ITL: • • Osećajnost (8 stavki, npr. , samilostan, osetljiv) Posvećenost (4 stavke, npr. , posvećen, motivisan) Tiranija (10 stavki, npr. , dominantan, sebičan, manipulativan) Harizma (5 stavki, npr. , harizmatičan, dinamičan) Atraktivnost (4 stavke, npr. , dobro obučen, ima stila) Muževnost (2 stavke: muško, muževan) Inteligencija (6 stavki, npr. , inteligentan, pametan) Snaga (2 stavke: snažan, bezobziran)

(Epitropaki & Martin, 2004)

(Epitropaki & Martin, 2004)

Rezultati (Epitropaki & Martin, 2004) • Dimenzija atraktivnost (dobro obučen, ima stila) nije uključena • Dimenzije snaga i harizma su spojene u jednu – dinamičnost • Zaposleni koji su dugo u organizaciji i zaposleni koji su od skoro imaju sličnu shematu o liderstvu • Percepcija idealnog lidera kod žena uključuje više razumevanja, iskrenosti, a manje dominantnosti, agresivnosti i manipulativnosti nego percepcija koju muškarci imaju

Rezultati – nastavak • U dominantno muškim radnim okruženjima kao što je proizvodnja karakteristike antipritotipa (npr. , agresivan, muževan) su smatrane nešto značajnijim elementima liderstva nego u dominantno ženskim radnim okruženjima u uslužnoj delatnosti • Zaposleni u uslužnom sektoru percipiraju lidera kao više obzirnog i nekog ko pruža podršku nego zaposleni u proizvodnji • Shemata o liderstvu se nije menjala tokom vremena (12 meseci) ili sa promenom nadređenog – potvrđena hipoteza o stabilnosti sheme o liderstvu

Istraživanja • Model romantičnog liderstva (Meindl et al. , 1985) – pojedinici sa romantičnim pogledom na liderstvo uspeh organizacije isuviše pripisuju osobinama svojih lidera • Sledbenici su zadovoljniji svojim poslom, posvećeniji organizaciji i zdraviji ukoliko se njihov lider uklapa u njihove ITL (Epitropaki & Martin, 2005). Zadovoljstvo poslom utiče na njihov radni učinak.

Implicitne teorije o sledbenicima

Sy, 2010

Rezultati • Implicitne teorije o sledbenicima (ITS) su uticale na: – Dopadljivost – Kvalitet odnosa – Poverenje – Zadovoljstvo poslom Sy, 2010

Dodatna literatura 1 • Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations, 8 th International ed. New Jersey: Harlow Pearson. • Hogan, R. & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9, 169 -180. • Kaiser, R. B. , Hogan, R. , & Craig, S. B. (2008). Leadership and the fate of organisations. American Psychologist, 63, 96 -110. • Waldman, D. A. , Ramirez, G. G. & House, R. J. (2001). Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty. Academy of Management Review, 44, 134 -143.

Dodatna literatura 2 Ø Judge, T. A. , Bono, J. E. , Ilies, R. , & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: a qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765. Ø De Hoogh, A. H. , Den Hartog, D. N. , & Koopman, P. L. (2005). Linking the Big Five‐Factors of personality to charismatic and transactional leadership; Perceived dynamic work environment as a moderator. Journal of Organizational Behavior, 26, 839 -865. Ø Rosenthal, S. A. , & Pittinsky, T. L. (2006). Narcissistic leadership. The Leadership Quarterly, 17, 617 -633. Ø Chatterjee, A. , & Hambrick, D. C. (2007). It's all about me: Narcissistic chief executive officers and their effects on company strategy and performance. Administrative Science Quarterly, 52, 351 -386. Ø Riggio, R. E. , Riggio, H. R. , Salinas, C. , & Cole, E. J. (2003). The role of social and emotional communication skills in leader emergence and effectiveness. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 7, 83.

Dodatna literatura 3 Ø Bono, J. E. , & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901. Ø Judge, T. A. , Piccolo, R. F. , & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly, 20, 855 -875. Ø Peterson, R. S. , Smith, D. B. , Martorana, P. V. , & Owens, P. D. (2003). The impact of chief executive officer personality on top management team dynamics: one mechanism by which leadership affects organizational performance. Journal of Applied Psychology, 88, 795. Ø Ng, K. Y. , Ang, S. , & Chan, K. Y. (2008). Personality and leader effectiveness: a moderated mediation model of leadership self-efficacy, job demands, and job autonomy. Journal of Applied Psychology, 93, 733.