LETME RGTLEME RGTLEME Her rgt bir amacn saptanmasyla

İŞLETME ÖRGÜTLEME

ÖRGÜTLEME Her örgüt, bir amacın saptanmasıyla –her canlı gibidoğar, gelişir (büyür), amacına ulaşınca ömrü son bulur ya da saptanacak yeni amaçlara uygun biçimde yeniden düzenlenir. Bir örgütün kurulması ve var olması, ortada amaç/amaçlar yapılacak bir hizmet ya da üretilecek bir madde bulunmasına bağlıdır. Örgütleme, yönetimin ikinci temel görevidir. Belirlenen amaçlara nasıl ulaşılabileceğini kararlaştırmak ve bunun için gerekli insan gücünü, araçları, olanakları uygun miktarda ve nitelikte bir araya getirmektir.

Örgütleme, planların uygulanması için gerekli koşulların sağlanması ve sürdürülmesi ile ilgili tüm etkinlikleri kapsar. Örgütü faaliyete geçebilecek duruma getirir. Örgütleme, belirlenen amaçlara nasıl ulaşılabileceğini kararlaştırmak ve bunun için gerekli insan gücünü, araçları, olanakları uygun miktarda ve nitelikte bir araya getirmektir.

Planlamada neler yapılacağına karar verilirken, örgütlemede belirlenen planların nasıl gerçekleştirileceğine karar verilir. Örgüt kurulurken büyüklüğüne, çalışma kapsamına, dağıtım kanallarına, geleceğe ilişkin projelerine en uygun örgüt yapısı seçilmelidir. Seçilen örgüt yapısı, verimliliği sağlayabilmeli, örgüt yapı maliyetlerini düşürebilmeli ve etkinliği artırabilmelidir.

Örgütlenme sürekli bir faaliyettir. Belirlenen hedeflere ulaşılmaz ise yönetim, yeniden örgütlemeye karar verebilir. Örgüt dinamiktir ve yeni durumlara göre, reorganize edilmesi (yeniden düzenlenmesi) gerekmektedir. Kurulmuş ve çalışmakta bulunan bir örgütün değişmesine içerden ve dışardan bazı faktörler etki yapar.

Bunlar iç ve dış etkenler olarak sınıflandırılabilir: İç etkenler; amacın değişmesi, yöneticilerin ve/veya yönetim politikasının değişmesi, örgütün yerleşme durumunda ya da iş yükünde değişiklik, mali kaynakların azalması/çoğalması olabilir.

Dış etkenler; teknolojinin gelişmesi, iletişim ve ulaştırma hizmetlerinde kolaylıklar ve hızın artması, ihtiyaçların değişmesi, ekonomik ya da siyasi çevre koşullarında gelişmeler (savaş, ihracat/ ithalat rejiminde değişiklik vb. ) olabilir.

ÖRGÜTLEME SÜRECİ Örgütleme bir süreçtir. Bu süreçte; Yapılacak işler belirlenir, Verimli performans için işler uygun miktarlarda ve işlevlerine göre bölünür, İşleri yapacak olan kişiler belirlenir ve uygun görevlere atanır, Bu görevlere atanan kişilerin yetki ve sorumlulukları belirlenir, Belirlenen işleri yerine getirmek için gerekli iş ortamı, malzeme ve makineler sağlanır.

İşlerin ayrıntıları belirlenir (iş tanımı), bu iş için gerekli özellikler belirlenir (iş gerekleri) ve iş gereklerine göre kişiler gerekli işlere (pozisyonlara) yerleştirilir. Kadrolama olarak tanımlanan bu fonksiyon örgütlemenin bir parçası olarak görülebilir. Örgütleme sürecinde gerçekleştirilecek aşamalar aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Bu süreçte bulunan bir basamağın atlanması/yerine getirilememesi amaçlara ulaşmayı engeller.

İşlerin Belirlenmesi Örgütlerin faaliyetleri, faaliyet alanı ve amaçlarına bağlı olarak farklılık gösterir. Bürolarda belirlenen amaçlara ulaşmak için yapılacak tüm işler planlama aşamasında belirlenir. Her ne kadar planlama aşamasında amaçlara varmak için izlenecek yollar belirlense de ayrıntılara örgütlendirme fonksiyonunun uygulanmasıyla inilir.

İşlerin Gruplara Ayrılması Bürolarda belirlenen işleri en az emek ve giderle, zamanı verimli kullanabilecek şekilde bölümlendirmek, sıralamak ve iş birimleri haline getirmek gerekir. Bu aşamada iş bölümü ve uzmanlaşmaya da dikkat edilir. İşlerin belirli bir sistem içerisinde gruplara ayrılması örgütte olası kargaşa ortamını ortadan kaldırır.

Çalışanların Belirlenip Atanması Yapılacak işler ve bu işlerin hangi sisteme göre gruplandırılıp düzenleneceğine karar verildikten sonra sıra bu işlerin kimler tarafında yapılacağına gelir. Burada atanacak çalışanların işin gerek ve niteliğine uygun olup olmadığına dikkat etmek gerekir. Bu açıdan yapılacak işlerin hangi niteliklere sahip çalışanlara gerek duyduğu belirlenmelidir. Başka bir ifade ile “adama göre iş” değil, “işe göre adam” ilkesi benimsenmelidir.

Yetki ve Sorumlulukların Belirlenmesi Düzenlenmiş olan mevkilere atanacak kişilerin yetkilerinin sınırları, sorumluluklarının neler olduğu, görevlerini yaparken kimlerle işbirliği yapıp, ilişki kuracakları açıkça belirlenmiş olmalıdır. Bu yapılmazsa çalışma düzeni kurulamaz ve ortam karışıklıklara yol açabilir.

Bu açıklığı sağlamak için önceden çalışanların örgütteki yerlerini yetki ve sorumluluklarını, birbirleriyle kuracakları ilişkileri gösteren bir örgüt şeması hazırlanmalıdır.

Yer, Araç ve Yöntemlerin Belirlenmesi Bu aşamada çalışanın ihtiyaç duyduğu ve iş görmesi için gerekli olan fiziksel ortamı sağlamak gerekir. Fiziksel ortam, teknolojik donanım, iletişim araçları ya da büro yerleşiminin örgütsel amaçlara uygun ve ergonomik olması gerekir.

Bir örgütün ilk kuruluşunda büyüklüğüne, çalışmalarının kapsamına, iç ve dış pazarlara, dağıtım kanallarına, yönetim felsefesine, geleceğe ilişkin genişleme projelerine, personel sağlama olanaklarına en uygun örgüt yapısı seçilerek düzenlenmelidir. Örgüt büyüdükçe ve çalışma koşulları değiştikçe örgüt yapısı, belirli aralıklarla yapılacak araştırmalar sonucunda güncellenmeli, gelişim ve değişimin sonucu oluşan koşullara en uygun yapı kurulmalıdır.

ÖRGÜT YAPISI İLKELERİ VE DÜZENLENMESİ Örgüt yapısını oluşturmada ilkelerden birincisi basamaklardan tasarruf ( örgütteki hiyerarşik yapıda basamak sayısını mümkün olduğunca azaltmak ) ikincisi ilişkilerden tasarruftur. Normal işleyen bir ilişki sisteminde bile iletişim; çalışanların zamanlarının büyük bir bölümünü alır. İletişim kanallarının uzunluğu örgütte zaman kayıplarına ve etkisiz iletişime yol açar.

Bu nedenle örgüt yapısı kurulurken hiyerarşi kademeleri azaltılmalı, basamaklardan tasarruf ilkesi ile ilişkilerin basitleştirilmesine ve tasarrufuna dikkat edilmelidir. Üçüncü ilke de yapıyı oluşturan kişilerin tam istihdamıdır.

Öte yandan belli başlı yönetim yazarları arasında görüş birliğine varılan ve iyi bir örgütlenmenin ölçütü niteliğine sahip temel ilkeler çeşitli başlıklarda toplanabilir:

Amaç birliği ilkesi (tüm örgüt saptanmış ve tanımlanmış amaçlar paralelinde faaliyet göstermelidir) Verimlilik ilkesi Yönetim alanı ilkesi (bir yöneticiye doğrudan bağlı ast sayısı belirlenmelidir) Hiyerarşi ilkesi (bir sistemi oluşturan birimlerin ast ve üst şeklinde sıralanması)

Sorumluluk ilkesi Yetki ve sorumluluk denkliği ilkesi (çalışanın taşıdığı sorumlulukların sahip olduğu yetkiye eşit olması) İş bölümü ve uzmanlaşma ilkesi (işlerin küçük parçalara bölünerek ve kişilerin uzmanlık alanlarına göre yapılması) Görevlerin tanımlanması ilkesi

ÖRGÜTÜN BÖLÜMLERE AYıRıLMASı Belirli ölçütlerin dikkate alınarak, örgütün çeşitli birimlere ayrılmasına, her birinin birer yönetici emrinde yetki ve sorumluluk sınırlarının görev tanımları ile belirtilmesi ve bu ayırımın örgüt yapısına uygulanmasına örgütün bölümlere ayrılması denir. Bölümlere ayırmada temel ilkelerden biri faaliyetlerin benzerliği ilkesidir. Bu ilkeye göre aynı amaca erişmek için yapılan faaliyetler bir araya getirilerek gruplandırılmalıdır. Diğeri ise faaliyetlerin yakın ilgisi ilkesidir. Bölümlere ayırma biçimleri aşağıda kısaca verilmiştir.

İŞLEVSEL BÖLÜMLENDIRME Örgütü oluşturan benzer veya aynı türden faaliyetlerin gruplandırılması işlevlere göre bölümlere ayırma olarak adlandırılır. Bu gruplama; dosyalama, yazı işleri gibi temel işlevlere dayandığı gibi, her işlev ayrıca kendi içinde ikinci ve üçüncü dereceden bir gruplamaya tabi tutulur.

Bu tür bölümlere ayırma mesleki uzmanlaşmaya olanak sağlar. Ancak dikkatin belirli işlevlere yönelmesine neden olarak, örgütün tümüne ilişkin amaçların gözden kaçmasına yol açabilir. İşlevlere göre bölümlere ayırma uygulamada en çok görülen bölümleme türüdür. Burada işler ve görevler niteliklerine göre bir araya getirilir.

Her bölüm yöneticisi ilgili faaliyetlerden sorumlu olur. Dolayısı ile her bölüm yöneticisi sorunlara kendi faaliyetleri açısından bakar. Bu açıdan faaliyetler arasında koordinasyonu sağlamak tepe yöneticisinin görevidir. Çünkü sadece tepe yöneticisi faaliyetlerin tümünü görme imkânına sahiptir.

İşlevlere göre bölümlere ayırma yönetim hiyerarşisinin çeşitli düzeylerinde uygulanabildiği gibi hemen her organizasyon yapısında görülebilir. Bürolarda yaygın olarak işlevlere göre bölümlendirme kullanılmaktadır.

İşlevlere göre bölümlendirme sisteminin yararları; • Uzmanlaşmayı kolaylaştırması, • Aynı konu ile ilgili insan, araç ve makineleri bir araya toplaması, • Basit ve mantıklı olması, • Koordinasyonu kolaylaştırması, • Faaliyetlerde verimliliği sağlanmasıdır.

İşlevlere göre bölümlendirme sisteminin sakıncaları; • Aşırı merkeziyetçiliğe yol açması, • Karar vermenin zorlaşması, • Denetim ve değerlendirmelerin zorlaşması, • Bölümler arası çatışma olasılığının artması, • İletişim kanallarının iyi işlememesidir.

MÜŞTERI TEMELINE GÖRE BÖLÜMLENDIRME Üretilen mal veya hizmetleri müşterilere daha iyi sunabilme hedefi çok önemli ise, müşteri temeline dayalı bir bölümlendirmeye gidilmelidir. Müşteri odaklılık, örgütlerin ulaşılmak istenilen müşteri gruplarına göre bölümlere ayrılmasını beraberinde getirmiş ve önemini artırmıştır. Bu bölümleme daha çok satış bölümlerinde görüldüğü gibi tüm örgütte de yaygın hale getirilebilir.

Hazır giyim sektöründe ürünlerin kadın, erkek, çocuk olarak bölümlenmesi bu bölümlemenin tipik örneğidir. Buradan da anlaşılacağı üzere müşteri ile doğrudan doğruya karşılaşmayı gerektiren alanlarda ve özellikle satış faaliyetlerinde bu tür bölümlendirmeye gidilir.

Müşteriye göre bölümlendirmenin yararları; • Müşteri tatmini arttırması, • Pazarlama iletişimi faaliyetlerinin müşterilere yönelik gerçekleştirilmesini sağlamasıdır.

Müşteriye göre bölümlendirmenin sakıncaları; • Diğer bölümler ile olan koordinasyon azalışı, • Uzmanlaşmış personelin bazen kapasitesinin altında kullanılma olasılığı, • Bölümler arasında rekabet görülmesi, • Belli bir bölümde çalışan personelin başka bölümlere kaydırılmasının zorluğudur.

Mal veya Hizmete Göre Bölümlendirme Üretilen mal ve hizmetler birçok işletmede bölümlere ayırma biçimi olarak kullanılmakta ve bir mal veya hizmet ile doğrudan doğruya ilgili faaliyetler bir araya toplanmaktadır. Bu bölümlendirme birden çok mal/hizmet üreten işletmelerde geçerli olmaktadır. Örgüt yapısı oluşturulurken bu mal ya da hizmet esas alınmaktadır.

İşlevlere göre bölümlendirmenin tersine iş ve görevler niteliklerine göre değil ilgili oldukları mal ve türlerine göre gruplanır. Böylece çalışanların bilgilerinden ve uzmanlıklarından en yüksek düzeyde yararlanıldığı gibi belirli bir tür iş yapan makine ve donanımın kullanılması kolaylaşmış olacaktır.

Üretilen mal ya da hizmete göre bölümlendirmenin yararları; • Örgütün daha küçük ve esnek birimlere bölünebilmesi, • Gelişme, yayılma ve çeşitliliği teşvik etmesi, • Karar vermeyi kolaylaştırması, • İletişim kanalları kısaldığından, etkili iletişime olanak sağlamasıdır.

Üretilen mal ya da hizmete göre bölümlendirmenin sakıncaları; • Bu tür bir organizasyon yapısının maliyetli olması, • Yöneticilerin sadece o mal veya hizmetle ilgili gelişim sergilemesi, • Koordinasyonu zayıflatması, • Bölümler arası rekabetin yıkıcı olabilmesidir.

BÖLGESEL BÖLÜMLENDIRME Bölgeye göre bölümlendirme türü de mal tipi bölümlendirmeye benzemektedir. Özellikle işletme farklı coğrafi bölgelerde faaliyetlerini sürdürmekte ise işletmenin belirli bölgelerdeki faaliyetlerinden o bölgenin yöneticisi sorumlu olacaktır. Böylece işletmenin faaliyetlerinin çok yaygın ve dağınık olması nedeniyle merkezi olmayan bir yapıya geçilecektir.

Bölgeye göre bölümlendirmenin yararları; • Bölgesel zevk ve ihtiyaçlara cevap verilebilmesi, • Ulaşım harcamalarını azaltması, • Bölgeyi iyi tanıyan eleman istihdamını kolaylaştırmasıdır.

Bölgeye göre bölümlendirmenin sakıncaları; • Büyük ölçekli faaliyetlerin sağlayacağı tasarruflardan yararlanamama, • Yetişmiş ve uzman çalışan bulma zorluğu, • Merkez ile yaşanılan koordinasyon sorunları, • Kurum kültürünün bölgesel koşullara uyarlanma güçlüğüdür.

Zamana Göre Bölümlendirme Birbirine benzeyen örgütsel faaliyetlerin değişik zamanlarda tekrarlandığı durumlarda, zaman temeline göre bölümlendirme kullanılmaktadır. Bazı işletmeler hem fazla talebi karşılayabilmek hem de makinelerinin boş kalmasını önlemek için günde 3 vardiya halinde çalışmaktadırlar.

Böylece: • 08. 00– 16. 00 • 16. 00– 00. 00 • 00. 00– 08. 00 zaman dilimlerine göre bölümlendirmeye gitmişlerdir

İşin gerektirdiği koşullar nedeniyle işletmelerin sürekli olarak ve bir insanın normal çalışma süresini aşacak şekilde çalışması halinde, vardiya, shift yöntemi uygulanarak, faaliyetler zaman temeline göre gruplanır.

Zamana göre bölümlendirmenin sakıncaları; • Vardiyalar arası koordinasyonsuzluklara sebep olabilmesi, • Çalışanlarda motivasyon eksikliğine ve verimsizliğe yol açabilmesi, • Çalışanların fizyolojik ve psikolojik problemler yaşamasına neden olabilmesidir.

Zamana göre bölümlendirmenin yararları; • Artan talebi karşılamada kolaylık sağlaması, • Sabit yatırım amortismanını hızlandırması, • İşlerin sürekliliğini sağlamasıdır.

İŞLETMELERIN ÖRGÜTLENMESI İşlerin yapılabilmesi ve amaçlara ulaşılabilmek için örgütlenme gerekmektedir. Bir büroyu örgütlendirmek için işlerin saptanması, tanımlanması, iş bölümünün düzenlenmesi, yetki ve sorumluluğun dağıtılması gerekir.

İş Kavramı Kişinin çeşitli gereksinimlerini tatmin amacı ile belirli ödüller karşılığında emeğini kullanarak üretken faaliyetlerde bulunması, çalışma, bu faaliyetleri sırasında üstlendiği belirli rol ya da işlevler iş olarak adlandırılır. İş; bir ya da birden çok kişinin bedensel veya düşünsel gücünü kullanarak ortaya koyduğu bir eylemdir.

Örgütteki çalışanların bilgi, beceri ve uzmanlıkları farklıdır. Bu nedenle işlerin önceden belirlenmesi ve daha sonra belirlenen işlerin koordinasyonlu bir şekilde bölünmesi gerekmektedir. İş bir anlamda görev, ödev ve sorumluluklar bütünüdür. Çalışanın yaşam standartlarını, yaşadığı yeri, statüsünü belirler.

İş Bölümü İşin küçük parçalara ayrılarak her bir parçanın ayrı bir çalışan tarafından yapılmasını gerektiren bir uygulamadır. Böylelikle bireylerin çabalarını işin belli bir parçası üzerinde yoğunlaştırmaları ve bu iş parçası üzerinde uzmanlaşmaları sağlanmış olur.

İşbölümü işletmelerde bir zorunluluktur. Bürolar üstlendikleri görevleri başarabilmek için, işleri rasyonel bir biçimde bölerek personel arasında işbölümü oluştururlar. İş bölümü yapılarak gruplara ayrılmış personel genellikle kendi işini başka grubun işinden daha öncelikli ve önemli olarak algılamaya başlar.

Örgütteki işler birbirinden ne kadar farklılaşmışsa ve ne kadar uzun süre o bölümde kalmışsa bölüm çalışanlarının dikkati o ölçüde sınırlanır ve kendi bölümlerindeki işleri üzerinde toplanır. Bürolarda her elemana mümkün olduğunca tek bir iş verilmelidir.

Uzmanlaşma sayesinde çalışan, tek bir konu veya benzer konular kümesi hakkında harcayacağı çabayı, en ekonomik şekilde kullanabilir. Böylece konuya hâkim olabilme, işin içine girebilme ve konuyu daha iyi kavrayabilme gücü artar.

İş Analizi İş analizi; işlerin görev ve sorumlulukları, yöntemi, çalışma koşulları ve işi yapanın kişisel özellikleri hakkında bilgi toplama ve analiz etme sürecidir. İş analizi bir işin öğelerini, içinde bulunduğu durumu ve diğer işlerden farklılığını ortaya koyan bilimsel ve teknik bir çalışmadır. İş analizi ile işin adı ve yapıldığı yer; işi yapanın ve gözetimcinin adı, unvanı, girdiği iş sınıfı gibi işin kimliği ile ilgili bilgiler toplanır. Bu bilgiler işin örgüt yapısı içindeki yerini ve diğer işlerle ilişkilerini ortaya koyar.

İş analizi bilgileri; iş tanımı ve iş gerekleri, nitelikli kişilerin örgüte çekilmesi, bunların arasından seçim yapılması, eğitim ve oryantasyon, işgücü ve kariyer planlaması sırasında kullanılabilir. İş standartları ve performans kriterleri çalışanların performans değerlendirmelerinde de kullanılır.

İşi oluşturan öğeler; işlerin gruplandırılması, çalışanlara harcadıkları zamana değecek görevler verme, iş yüklerini eşitleme, eşit ücret ölçekleri ve bir ücret/maaş sistemi oluşturmak amacıyla kullanılır. İşi oluşturan görevler ve işin içeriği örgütlerin yeniden yapılanmaları ve bir başarı planı hazırlamaları için önemlidir.

İş Tanımı İş tanımı belli bir pozisyonda çalışanların yerine getirmeleri gereken görev ve sorumlulukların bir ifadesidir. İş tanımı, iş analizi ile ulaşılan bilgilerin özeti olup, iş hakkında detaylı bilgiler sağlar. Bir işin en uygun olarak yapılabilmesi için ne yapılacağını, hangi şartlarda ve nasıl yapılacağını ve işin diğer işlerle olan ilişkilerini belirler.

İşletmelerde iş tanımları personel seçimi, tayin ve terfi, işten çıkarma, başka bir işe atama, ödüllendirme, başarı ölçütlerini belirleme, performans değerleme, eğitim ve geliştirme etkinliklerinde dayanak olarak kullanılır. Bir işin hangi görev ve işlemlerden oluştuğu yolundaki bilgilerle, personel profili karşılaştırıldığında, personel niteliklerinin yapılan işle uyumlu hale getirilebilmesi için gerekli olan eğitim çalışmaları belirlenebilir. İş tanımları ayrıca çalışanları işleri hakkında bilgilendirir. Örgüt bilincini oluşturur. Diğer iş tanımlarının tanıtım toplantılarına tüm çalışanlar katıldığı için çalışanların diğer işler ve birimler hakkında bilgilenmesini sağlar.

İş tanımında işi yapan değil, işin kendisi tanımlanmalı, işin tam olarak ne olduğu vurgulanmalıdır. İş tanımları kısa ve tam olmalı, işi temel hatlarıyla ortaya koymalı, yetki, sorumluluk, görev ve rol karışıklığına yol açmamalıdır. Bir işin tanımı üç A 4 sayfasını geçmemelidir.

İş tanımında bulunan bilgiler; işin kimliği, işin kimi denetlediği ve kime hesap verdiği, işin özeti, görevleri, sorumlulukları, işin diğer işlerle olan ilişkileri, kullanılan makineler, çalışma koşulları, işle ilgili özel kavram tanımları ve açıklamalardır. Çalışanın varsa katılacağı toplantılar ve hazırlayacağı raporlar, iş için gerekli fiziksel ve sosyal koşullar, ücret/maaş ve fazla çalışma ücreti, ödül/terfi sistemi bilgileri de yer alabilir. Ancak iş tanımlarının katı bir çerçevede hazırlanması bazı sakıncalara neden olabilir.

İş Gerekleri İş tanımları yapıldıktan sonra bu işleri yapacak kişilerde bulunması gerekli özelliklerin belirlenmesi de önemlidir. İş gerekleri, işi uygun görüldüğü şekilde yerine getirebilmek için o işte çalışan kişide bulunması gereken özelliklerden, becerilerden, yeteneklerden, bilgilerden oluşmaktadır. Çalışanın iş başarımı için sahip olması gereken özellikler iş gerekleridir.

İş gerekleri çoğunlukla, iş analizi bilgilerinden yararlanılarak, iş tanımlarının bir uzantısı şeklinde hazırlanmaktadır. İş gerekleri özellikle iş için gerekli nitelikte personel bulma ve seçme, yerleştirme, yükseltme ve eğitim aşamalarında önemli rol oynamaktadır.

İş Değerleme İş değerleme, örgütte diğer işlerle ilgili olarak tek bir işin değerini belirleme eylemidir. Örgütlerde belirlenen işlerin tümü aynı derecede beceri, sorumluluk ya da emek istemez. Bir kısmı daha fazla sorumluluk, bir kısmı daha fazla emek, çaba ister. Bir kısmının ise çalışma koşulları ağırdır.

İş değerleme sürecinde öncelikle değerleme yapılacak iş alanları ve işlerin bağlı bulundukları yönetsel düzeyler belirlenir. Değerleme sistemi seçilir, iş analizleri yapılır, iş tanımı ve iş gerekleri hazırlanır. Daha sonra doğru iş unvanları ve sınıfı ile çalışanlar sınıflandırılır. Son aşamada mevcut ücretler incelenir ve yeni ücret ölçütleri belirlenir.

İş Basitleştirme İşin görev ve işlemlerine ayrılarak incelenmesi, gereksizlerin elenmesi, benzerlerin birleştirilmesi, işin en kolay, en verimli şekilde yeniden düzenlenmesi, işler için basitleştirme yöntemlerinin belirlenmesidir. İşin yalnızca birkaç işlevden oluşan en küçük parçalara ayrılmasıdır. Böylece uzmanlaşma oluşur. İş basitleşmiş olduğundan uzun süre eğitime gerek kalmaz ve iş daha kolay yapılabilir.

İşi yapan aynı işi sürekli tekrarladığından verimlilik artar. Bir işte uzmanlaşma sayesinde, iş daha hızlı ve daha düşük maliyette gerçekleştirilir. Diğer yandan uzmanlaşma, monotonluk sebebiyle çalışanlar üzerinde ters bir etki yaratabilmektedir. Bu nedenle işler tasarlanırken uzmanlaşma düzeyinin iyi ayarlanması gerekmektedir.

Uzmanlaşmanın avantajları; • İş gücünün hızlı eğitimi, • İşe göre daha kolay personel alımı, • Basit olmasından ve tekrarlardan kaynaklanan yüksek miktarda çıktı, • Daha basit ve az eğitim, • İş akışını ve iş yüklerini daha yakın kontrol edebilme,

Uzmanlaşmanın dezavantajları; • Herkes kendi işinden sorumlu olduğu için tüm ürünün kalitesinden sorumlu kişinin olmaması, • Tekrarlardan dolayı işçinin sıkılması, • İşçinin motive olmamasından kaynaklanan bazı görünmez maliyetlerin olması (devamsızlık, yüksek iş gücü devri, gecikmeler v. b. ), • İş gücü vizyonlarının dar olmasından dolayı süreçlerin geliştirilememesi,

İş Genişletme İş genişletme, bir işi uzmanlık düzeyini ayarlayarak çalışana yönelik olarak daha ilgi çekici hale getirmektir. İş basitleştirmenin tersine işe ilişkin farklı birkaç görevin bir araya getirilmesi yöntemiyle iş tasarımının yapılmasıdır. İş genişletmede iş daha cazip hale gelir fakat sorumluluk düzeyi değişmez. Amaç, çalışanların monotonluktan kurtulmasını sağlayarak verimliliği artırmaktır.

Çalışanlar çeşitli işler yaparlarsa, daha iyi yaparlar ve çalışma hayatının kalitesi artar teorisine dayanarak alınan kararın sonucu iş genişletme uygulanır. Eğer bir çalışan aynı beceriyi gerektiren birden fazla çeşitte iş yapıyorsa, işler yatay düzeyde genişletilmiştir. Personel bu şekilde işin gerektirdiği tüm birimlerde çalışabilir.

İş Rotasyonu Eğer bir kişi farklı uzmanlık dallarını gerektirecek işler arasında sırasıyla çalıştırılıyorsa “iş rotasyonu” gerçekleştiriyor demektir. İş yükünü ve monotonluğu azaltarak, iş doyumunu artırmaya yönelik olan rotasyon, çalışanların kendi aralarında periyodik olarak işlerini değiştirmeleridir. Amacı çalışanların birden çok birimde görev yaparak, değişik nitelikli işleri öğrenmeleri ve kişisel bilgi ve becerilerini geliştirilmeleridir. Rotasyon işleri bir bütün olarak görme fırsatını da yaratmaktadır.

Grup Çalışmaları 6– 11 çalışanın katıldığı gruplardır. Bu gruplar örgütteki sorunları saptama, lider seçme, işlerle ilgili kararlara katılma ve sorun çözme konularında bağımsız hareket ederler. Grup çalışmalarının amacı verimlilik ve kalitede iyileştirmeler sağlamaktır. Kalite çemberleri bu yönteme uyan iyi bir modeldir. Grup genellikle çalışmalarının sonuçlarını yönetime sunar ve yönetim tarafından onay alan öneriler uygulanır.

Esnek Çalışma Geleneksel çalışma düzeni dışında yeni düzenlemelerin tümü olarak ifade edilebilir. Yoğunlaştırılmış iş haftasında 40 saatlik çalışma süresi, günde 10 saat olarak 4 işgününe sıkıştırılır. Diğeri başlangıç ve bitiş saatlerinin çalışan tarafından belirlendiği kaydırılmış iş süresidir. 10. 00/19. 00 arası çalışma gibi. Parttime ve uzaktan çalışma da esnek çalışmalardır. Amaç iş yaşamının ve kişisel yaşam kalitesinin arttırılmasıdır.