Les thories situationnelles Ces thories posent quun leader

Les théories situationnelles : Ces théories posent qu’un leader doit être flexible et apte à modifier son style de gestion pour bien s’adapter aux variables de toute situation. Selon ces théories, le style de leadership à privilégier varie essentiellement selon trois éléments, soit le leader lui-même, les membres de son groupe et la nature de la situation. Ces théories comprennent entre autres la théorie de la contingence, l’approche de l’intégration successive des buts personnels et le modèle situationnel de Hersey et Blanchard.

• La principale responsabilité du leader situationnel est d'adapter son propre style de leadership afin de répondre aux besoins de chaque membre de l'équipe face aux nombreuses tâches variées de direction, et des encouragements personnels basés sur la volonté de l'individu à remplir une mission particulière. Un style de leadership peut être plus approprié pour un certain type de prise de décision et un autre style de leadership peut être plus adapté pour un autre type de décision. Grâce à sa souplesse inhérente, le leadership situationnel est applicable à des échelles micro et macro, car il est approprié pour des tâches simples ou complexes et adaptable pour les adeptes à tous les niveaux de développement. Par exemple, au niveau micro, un membre récemment intégré dans une équipe a probablement un grand enthousiasme pour le projet, mais il peut ne pas avoir toutes les compétences requises pour sa première tâche. Cette personne a besoin, au début, de plus de direction que de motivation. • Un leader situationnel doit continuellement équilibrer la quantité de direction donnée à la construction des relations interpersonnelles, parce que les compétences et les motivations changent rapidement au long de la présence des collaborateurs dans l’organisation

• Le leadership situationnel est le management spécialisé de l'adaptation aux changements. Le caractère circonstanciel du modèle exige que le leader adapte son propre comportement à chaque fois que la situation change. Chaque fois que change la relation entre le "suiveur" et la tâche, le modèle du leadership situationnel doit permettre au leader de recadrer ses actions pour répondre aux nouveaux paramètre. • La compréhension et l'application du modèle sont essentielles pour le leadership. Le leader doit savoir ce qu'il doit faire en fonction des situations différentes, c'est-à-dire comprendre qui peut et qui va accomplir les tâches. Le leadership situationnel valide les connexions.

• Les théories du leadership situationnels: – 1 -Le continuum de Tannenbaum et Schmidt – 2 -La grille à trois dimensions de William Reddin – 3 -Le degré de maturité d'Hersey et Blanchard – 4 -Les sept variables de Vroom et Yetton

1 -Théorie du continuum de leadership • En 1958, Robert Tannenbaum et Warren Schmidt ont présenté les résultats de leurs recherches sur le leadership. Ils ont montré sur un graphique un continuum d'une gamme de comportements du leader, allant du leadership de direction (tâche) au leadership centré sur le subordonné (lien relationnel). • Ce modèle montre que le manager dispose individuellement d'un libre cursus transversal en choisissant, dans un éventail de choix de management, soit de donner plus d'attention à son équipe par la délégation et la participation, soit en utilisant, de façon opposée, un niveau d'autorité forte et privative de liberté pour ses subordonnés. Lorsque la liberté de l'équipe augmente, l'autorité du manager diminue, et inversement

s • La théorie du continuum pose des éléments qui influencent le style de leadership d’un gestionnaire dans une situation de management. • Selon Tannenbaum et Schmidt il y a trois caractéristiques qui influencent le style de leadership: subordonnés et la situation du cas

• Les caractéristiques du gestionnaire: Les valeurs d’un gestionnaire La confiance qu’il a pour ses subordonnés (similaire à la théorie X et Y de Douglas Mc. Gregor) Son estime de soi au sujet de prendre des décisions • Les caractéristiques des subordonnés: Autonomie au travail Intérêts au sujet Compréhension du cas Connaissance sur le champ Le leadership dans la prise de décisions • La situation du cas: La nature du problème Période de temps donné Efficacité du groupe Le type d’organisation

• Objectifs de la Théorie du Continuum 14 Lorsque le gestionnaire étudie les tendances de son entreprise, il doit l'étudier à long terme afin d'évaluer les forces et faiblesses pour agir en conséquence. Il est donc crucial que chaque gestionnaire se fixe des objectifs et reconnaisse sur quels points du continuum il faudra agir. Certains des objectifs pour la plupart des gestionnaires sont : • augmenter le niveau de motivation des employés ; • améliorer la qualité des décisions gestionnaires ; • développer le travail d'équipe et la prise de décisions ; • promouvoir le développement individuel de chaque employé.

2 -la Théorie 3 -D du management de Bill Reddin • La commutation entre les styles de leadership est nécessaire dans différentes situations de gestion de projet pour atteindre le succès. Comme dans la théorie comportementale du leadership, le comportement est scindé en deux classes, l'une décrit les comportements orientés vers la tâche et l'autre présente les comportements orientés vers les relations. Comme Robert Blake, Bill Reddin juge que l'orientation des relations et l'orientation des tâches sont relativement indépendantes - et que le manager peut faire des variations dans degrés élevés ou faibles de chacun des styles. Les degrés d'orientation des relations et les degrés de l'orientation des tâches sont indépendantes de l'efficacité. Ce qui est corrélé avec le succès dépend de la situation. Bill Reddin se différencie toutefois de Robert Blake par l'idée qu'un même comportement peut être approprié ou inapproprié à une situation

• Bill Reddin a conçu un ensemble de boîtes, en trois dimensions, d'où le nom et la perspective en 3 -D : • L'orientation de travail est une mesure dans laquelle un manager dirige les efforts de son (ou ses) subordonnés vers l'atteinte des objectifs. Cette stratégie est caractérisée par la planification, l'organisation et le contrôle. • L'orientation vers les relations est une mesure dans laquelle le manager a des relations de travail personnelles. Cela se manifeste par une confiance mutuelle, un respect des idées des subordonnés et une prise en compte de leurs émotions • L'efficacité représente la mesure dans laquelle un gestionnaire satisfait les exigences de production de son poste. Pour être efficace, les managers doivent parfois créer une atmosphère qui va induire l'auto-motivation chez leurs subordonnés ; et parfois ils doivent agir de manière à apparaître "dur" ou alors "mou". Dans d'autres circonstances, ces managers doivent s'effacer tranquillement pendant un moment et ils semblent ne rien faire du tout. Bill Reddin semble dire, plus exactement, alors, que n'importe quel style de management peut être utilisé plus ou moins efficacement, en fonction de la situation.

• Bill Reddin a introduit un modèle de style de leadership contenant quatre bases types, à savoir : 1. Le style intégré avec une orientation élevée des relations et des tâches 2. Le style associé avec une orientation des relations élevée et une orientation des tâches faible 3. Le style dédié avec une orientation des relations faible et une orientation des tâches élevée 4. Le style séparé avec une orientation des relations et des tâches faible. Ensuite, en développant le modèle en fonction de plus ou de moins d'efficacité, Bill Reddin développe deux autres boites de 4 styles différents : • Les styles moins efficaces : Déserteur(laisser faire Cela ne signifie pas nécessairement qu'ils sont de mauvais gestionnaires, ils ont juste essayé de maintenir le statu quo et d'éviter les «vagues» ), Missionnaire( approche affectif –de soutien), Autocratique, Conciliateur • Les styles plus efficaces : Bureaucratique, Développeur, Autocratique bienveillant, Exécutant

3 -Les styles de leadership selon Hersey et Blanchard • Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel (ou management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation. • L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. L’autonomie s’entend ici comme le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).

• Les 4 « lois » du leadership situationnel: L’efficacité d’un leader passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité L’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles que commande la situation L’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des groupes Le rôle d’un leader est de créer les conditions propices au développement de cette autonomie

• Les 4 styles de leadership: • Style 1 – Directif Très organisationnel – Peu relationnel Rôle : Structurer Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises Prise de décision : Le leader prend les décisions ( « Je » décide) Mots-clés : Organisation – Planification – Contrôle • Style 2 – Persuasif Très organisationnel – Très relationnel Rôle : Mobiliser Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises, et explique les raisons de ses choix Prise de décision : Le leader prend les décisions ( « Je » décide) et explique ses choix Mots-clés : Explication – Persuasion – Conviction • Style 3 – Participatif Peu organisationnel – Très relationnel Rôle : Associer Attitude du leader : Le leader écoute, parle peu et travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs Prise de décision : Le leader partage la prise de décision avec ses collaborateurs ( « Nous » décidons ensemble) Mots-clés : Écoute – Conseil – Négociation • Style 4 – Délégatif Peu organisationnel – Peu relationnel Rôle : Responsabiliser Attitude du leader : Le leader reste en retrait mais est disponible et répond à toutes les sollicitations de ses collaborateurs Prise de décision : Le leader transmet à ses collaborateurs la responsabilité de la prise de décision ( « Vous » décidez) Mots-clés : Responsabilité – Initiative – Délégation

4 -Le modèle de Vroom et Yetton (1973) • Plutôt que de postuler l’existence d’un certain style prédéterminé de leadership, ces auteurs envisagent que le ”bon leader” est celui qui change de style en fonction de la situation, en puisant dans le répertoire suivant : - stratégie autocratique ; (style autoritaire n 1, style autoritaire n 2) - stratégie consultative : après avis des employés, le leader prend seul sa décision ; (style consultative n 1, consultative n 2) - stratégie collective : le leader joue le rôle d’animateur et c’est le groupe qui décide.

Limites: Cette approche est facile à comprendre, car elle est logique, intuitive et facile à conceptualiser. Elle semble facilement applicable dans des situations de leadership de la vie réelle. Mais sa qualité en constitue aussi ses limites. Pour être opérationnelle, la théorie situationnelle doit s'appuyer sur un leader qui sache évaluer la situation donnée et choisir la meilleure réponse en fonction de cette situation. Ceci demande des qualités de perception de la réalité et de réactivité avec des réponses appropriées rapides et judicieuses. En plus, les théories situationnelles ont d’autre limite comme la supposition qu’un leadership efficace permet de remédier à tous les maux d’une organisation ou qu’un gestionnaire sera inefficace s’il ne peut se choisir un style de leadership.