Les stratgies des firmes multinationales Olivier BoubaOlga CRIEFTEIR
Les stratégies des firmes multinationales Olivier Bouba-Olga CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences économiques de Poitiers
Références • Présentation des théories de l’entreprise • Exemple transversal : la firme globale • Histoire longue de la mondialisation • Chapitre 13 : la transnationalisation des firmes
Plan Faits stylisés Explications n n Positionnement stratégique des FMN Dictature des coûts Dictature financière Dictature technologique Implications n n n Structures industrielles et spatiales Marché du travail Régulations
I. Quelques faits stylisés
La mondialisation Échanges de biens et services (X, M) Investissement Direct à l’Etranger (IDE) = capital productif Migrations internationales Coopération Globalisation financière = capital financier
Un continuum de formes organisationnelles Marché pur Licence Sous Participation -traitance minoritaire Joint. Venture Participation majoritaire Firme pure Degré d’internalisation
Les firmes multinationales 65 000 FMN originaires de 65 pays différents Elles contrôlent 850 000 filiales présentes dans 175 pays Part dans le PIB mondial : 17 % au milieu des années 60, plus de 30 % en 1995 Elles contrôlent les deux tiers du commerce international (exportations intra groupes)
Histoire de la transnationalisation Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie
Histoire de la transnationalisation Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvisionnement Intégration de ressources primaires
Histoire de la transnationalisation Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvisionnement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multidomestique De marché Filiales relais
Histoire de la transnationalisation Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvisionnement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multidomestique De marché Filiales relais Années 1970 et 1980 Firme multinationale De production rationalisée Filiales ateliers
Histoire de la transnationalisation Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvisionnement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multidomestique De marché Filiales relais Années 1970 et 1980 Firme multinationale De production rationalisée Filiales ateliers • De flexibilité • D’innovation Firmes réseaux Années 1980 - Firme globale
Schéma de synthèse
II. Le positionnement stratégique des FMN
Un petit jeu … 0 1 ? 2 3 4 5 6 7 8
Un petit jeu … 6 4
Un petit jeu … 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Les trente glorieuses : la distance protège… coûts de transport Barrières tarifaires et non tarifaires Taux de change Différences culturelles et sociales
Les trente glorieuses : la distance protège… Espace physique France Corée
Aujourd’hui, la distance ne protège plus : guerre des prix Espace physique France PECO Une première stratégie possible est une stratégie de coût
Une autre stratégie possible… Espace économique France Espace physique PECO Les entreprises des pays développés ont un impératif de différenciation
III. La dictature des coûts
III. 1. La minimisation des coûts de production
L’actualité du problème : les délocalisations Entreprise Origine Destination Nombre d’emplois ST Microelectronics Rennes Singapour 400 Snappon Eure et Loir République Tchèque 225 Vishay Haut-Rhin Hongrie 292 Facom Val de Loire Taïwan 248 Thomson Côte d’Or Chine 400
Qu’est-ce qu’une délocalisation? FRANCE PECO, NPI, … IDE
Une explication dominante des délocalisations Délocalisations Coût du travail Pressions à la baisse sur les salaires A terme, plus d’emploi en France, ou des emplois mal payés, ou des conditions de travail dégradés !
Mais dans le même temps… FRANCE Autres pays IDE entrants IDE sortants
L’attractivité de la France Flux d'investissements directs entrants en milliards d'€ 2002
Une attractivité ciblée Pays d’origine : Etats-Unis, Allemagne, Royaume-Uni, Italie Régions d’accueil : IDF, Rhône-Alpes, NPDC, Midi-Pyrénées Secteurs phares : automobile, services, logiciels et services informatiques, chimie, …
La stratégie de coût n’est pas perdue d’avance… Coût salarial France 100 Républi 20 que Tchèqu Producti vité (nb voitures par heure) 10 Coût salarial unitaire 2 20/2 = 10 100/10 = 10
Comparaison Disparités sectorielles fortes des niveaux de productivité Dualisme des PECO : productivité forte pour entreprises à capitaux étrangers Contradiction interne : leur développement ruine leur avantage initial
La productivité du travail dépend de… L’intensité capitalistique. Quelles politiques d’investissement? La qualité de la main d’œuvre. Quelles politiques de formation? Des modes d’organisation des entreprises. Quelles pratiques manageriales?
III. 2. Le paradigme OLI
La théorie des coûts de transaction L’analyse de Coase n n Coûts de transaction = collecte, négociation, surveillance des contrats Vs. Coûts d’organisation interne L’analyse de Williamson n Rationalité limitée et opportunisme Fréquence, incertitude et spécificité des actifs Intégration des coûts de gouvernance et de production
La théorie des coûts de transaction DG+ DC Coûts b* En Coûts Ensemble Axe k*, Axeildes de y gouvernance aordonnées production abscisses indifférence des coûts entre marché et hiérarchie DC DG k k* Degré de spécificité des actifs
Un schéma de synthèse Du. Axes marché Axe despur ordonnées abscisses à la firme pure. . . Coûts de transaction Firme pure Participation majoritaire Joint-venture Participation minoritaire Sous-traitance Clé en main Licence Marché pur Coûts d'organisation interne Degré d'internalisation
Le paradigme OLI trois possibilités de base : n n n Marché : X, M Coopération : Licence Firme : IDE Dépend des avantages : n n n Ownership : brevet, accès privilégié à des ressources, expérience, … Localisation : quantité, qualité, prix des facteurs de production, infrastructures, distances culturelles, … Internalisation : pour économiser sur coût de l’échange, réduire incertitude, contrôler le soustraitant, …
L’exemple de LVMH Avantages O : les marques Avantages L : évident s’agissant de la distribution Avantages I : n n « contrôler son image auprès de la clientèle bien plus que lorsqu ’il faut composer avec des franchisés… » « s ’assurer de ne pas retrouver ses produits dans les réseaux de discount » connaître « en temps réel le succès de tel ou tel produit » « possibilité de réorienter la production et de réaliser d ’importantes économies sur la logistique (…) Si nous avions recours à des franchisés, nous serions incapables de savoir ce qui se vend bien. . . »
IV. La dictature financière
La gouvernance d’entreprise : le modèle Share. Holder La gouvernance d'entreprise traite des moyens par lesquels ceux qui financent les entreprises s'assurent eux-mêmes de l'obtention d'un revenu de leur investissement ”. (A. Schleifer et R. Vishny, Journal of Finance, 1997, p. 737) On se focalise donc sur les relations Actionnaires – Managers Le problème résulte de l’opportunisme des managers (Enron, Vivendi, Parmalat, World. Com, …) qui détienne l’information Les réflexions en termes de GE proposent donc de redonner du pouvoir aux actionnaires…
Les actionnaires sont-ils rationnels? Chacun choisis un nombre entre 0 et 100 Vous gagnez si vous trouvez le même nombre que les autres…
Application aux marchés financiers L’enjeu n’est pas d’identifier les bonnes entreprises, mais conventions partagées Ceci conduit à des comportements mimétiques potentiellement déstabilisateurs Les comportements abusifs des dirigeants pourraient s’expliquer par les croyances erronées des actionnaires
Retour sur les délocalisations Actionnaires ROE Managers Pression sur le coût du travail Salariés
Quelle solution? Actionnaires (FDP) Managers Salariés Actionnaires individuels « Il y a donc un argument sérieux pour la représentation collective des intérêts des mandants [actionnaires individuels], dotée d’une capacité d’expertise qui réduise l’asymétrie d’information vis-à-vis des gestionnaires [de fonds]. C’est légitimement aux syndicats de remplir ce vide dans la médiation du rapport financier et du rapport salarial » (Aglietta, 1999)
Les limites de l’explication : le cas des entreprises familiales Une entreprise familiale est une société contrôlée par des personnes physiques qui ont l’essentiel de leur fortune dans l’affaire et disposent d’un pouvoir de nomination et de révocation des dirigeants En comparant l’indice Oddo SF et l’indice SBF 250 sur 5 ans, on s’aperçoit que les premières entreprises dégagent une rentabilité des capitaux investis (ROE) de 16, 47% alors que les secondes dégagent une rentabilité de 12, 52% par an Pourquoi ? en raison d’un triple jeu de la confiance : entre dirigeants, entre dirigeants et salariés, entre les entreprises et leur environnement (client, fournisseur, banquier)
V. La dictature technologique
La stratégie de différenciation Espace économique France Espace physique PECO
La spécialisation cognitive Firme = ensemble des compétences individuelles et organisationnelles Or ces compétences intègrent une large composante tacite, Elles sont donc mémorisées dans les routines de la firme, De plus l'accroissement des compétences résulte essentiellement de l'apprentissage, L’inertie des routines inscrit progressivement les firmes dans une trajectoire technologique
La spécialisation cognitive Opportunités côté demande Contraintes côté offre « Images » des managers Pontentiel productif Diversification cohérente
La division cognitive du travail Accélération du progrès technique Complexification et éclatement des savoirs mobilisés pour fabriquer un bien donné compétences complémentaires dissemblables nécessaire division cognitive du travail
La division cognitive du travail Activités complémentaires Activités similaires Activités non similaires Besoins de coordination non étroits Intégration verticale Marché Besoins de coordination étroits Coopération
La géographie des compétences Main d’œuvre très qualifiée Relations entreprises et centres de recherche et de formation Partenariat entreprises complémentaires une géographie des compétences plutôt que des coûts un avantage aux régions des pays développés
L’exemple de Novartis
Des configurations enchevêtrées
VI. Implications
Sur les structures industrielles Fordisme : oligopoles nationaux verticalement intégrés Phase de transition : accroissement de la concurrence à l’échelle mondiale A terme : oligopoles mondiaux en réseau
Sur les structures spatiales Logique de coût n n développement des PECO réduction des disparités spatiales contradiction interne montée en gamme Logique de compétences n n concentration des activités scientifiques et techniques Renforcement des disparités spatiales Vers une économie d’archipel
Sur le marché du travail Firme Logique d’entreprise Besoins en facteurs de production Transactionnelle Minimisation des coûts • Capital physique • Main d’œuvre peu qualifiée Cognitive Accroissement des compétences • Capital physique • Capital humain Problème pour les personnes peu qualifiées sur le marché français
Sur la régulation Faut-il intervenir? n Oui : pouvoir de marché des FMN, disparités spatiales, chômage Comment intervenir? n n De la confrontation à l’attractivité La multiplication des niveaux d’intervention : Europe, pays, régions
Les stratégies des firmes multinationales Olivier Bouba-Olga CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences économiques de Poitiers
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