Les Socits Immobilires de Service Public SISP ou

Les Sociétés Immobilières de Service Public (SISP) ou la gestion de 40. 000 logements sociaux de la Région VISION D’UN OPÉRATEUR DE TERRAIN Patrick Vanschoenbeek Directeur général Le Foyer Laekenois

Sommaire • • Récapitulatif du patrimoine du secteur Le Foyer Laekenois en quelques chiffres Les investissements et les financements Les SISP Facteur économique Facteur technique Facteur humain • • Le contrat de gestion Le Plan Stratégique Local Situation financière, investissement, plan d’entretien, gestion locative, accompagnement social, focus sur l’enquête de satisfaction auprès des usagers, gestion interne • • Les projets innovants Les défis pour l’avenir 2

SISP - Répartition des logements 3

Le Foyer Laekenois Créé en 1920 3500 logements (dont 430 transférés) 8000 locataires 50 membres du personnel (à terme, 70 personnes devraient faire partie de l’équipe) • 1 structure autonome pour l’accompagnement social • • 4

Le FLH en bref • En gestion, répartis dans 5 quartiers: – 3472 logements, dont: 295 Studios 1051 1 chambre 1473 2 chambres PMR 590 3 chambres 60 4 chambres – 25 magasins ou locaux associatifs – 6 conciergeries 5

Le FLH en bref • Le FLH, c’est aussi: – Une moyenne de 64 personnes reçues par jours lors des permanences – 631 interventions par mois, dont: • 51% au sein des logements (dont 5% d’interventions urgentes) • 44% au sein des communs (dont 4% d’interventions urgentes) • 5% d’interventions dans les communs, suite à des actes de vandalisme 6

Investissements • Accroissement de la valeur du patrimoine en 10 ans – 2006: – 2015: 180. 208. 000€ 280. 775. 000€ • Annuités – 2006: – 2015: 2. 581. 000€ 4. 436. 000€ • Loyer – 2006: – 2015: 7. 317. 000€ 11. 445. 000€ 7

Les financements PRINCIPES DE BASE • Programmes quadriennaux – 50% subsides – 50% prêt remboursable sans intérêts • Programme Alliance Habitat (nouvelles constructions) – 50% subsides – 50% prêt remboursable avec intérêts aux conditions du marché 8

SISP FACTEUR ÉCONOMIQUE EXEMPLE DE CALCUL LOYER • Logement 2 chambres à coucher NCM Surface logement: 80 m² Construction 2011 PRA = 162. 196, 17€ (PRA = Prix de revient actualisé) • Taux de rentabilité d’équilibre de l’investissement (résumé): ― – – – Amortissement (33 ans) Chargement Amortissement accéléré équipement Précompte Réserve entretien Frais de gestion Total 3, 03% 0, 15% 0, 20% 0, 60% 0, 50% 0, 80% 5, 28% • Loyer d’équilibre A 2 Nouvelle Cité Modèle: 713, 66€ • Loyer de base: +/- 630, 00€ (logique d’équité sociale) 9

SISP Loyer de base payé (couple avec 2 enfants) • RM : 12. 600, 00 €/brut imposables par an • LR= LB x. RM = 426, 67€/mois RR • Réduction enfant : 62, 69 €/mois (à charge de la Région) • Cot. Sol. : néant RM< RA • Loyer théorique à payer : 363, 99 €/mois • Limité à 20% du RM car RM< RR • Soit loyer acquitté = 210, 00 €/mois Perte pour la SISP : ((713, 66 – 626, 86) + (626, 86 – (210, 000 +62, 96)) x 0, 25) x 12 = 2. 104, 16€/an Intervention de la Région sous forme de prime à l’individu : ((626, 86 – (210, 00 + 62, 69)) x 0, 75 + 62, 69) x 12 = 3. 939, 80 € /an Recette de la SISP pour le logement considéré : (210, 00 x 12) + 3. 939, 80 = 6. 459, 80 € 10

SISP • Loyer totalement désaccouplé de la qualité du bien mis à disposition • Souvent les charges sont plus importantes que le loyer • Le logement social s’apparente à un piège à l’emploi pour les plus démunis • La mixité sociale de type économique n’est plus rencontrée • La prime à la personne cumulée à la prime à la brique est à terme intenable pour la région (FLH: 25% de la recette loyer) 11

SISP FACTEUR TECHNIQUE • • Explosion des normes et des impositions de toutes natures Difficulté d’obtenir un permis d’urbanisme, permis d’environnement, permis de … Complexité des dossiers d’entreprise Système d’adjudication publique qui impose le prix le plus bas Recours fréquents des soumissionnaires Qualité générale de la réalisation en baisse constante Respect des délais fort aléatoire Technologie complexe mise en œuvre et inquiétude quant à la pérennité de celle-ci. (entretien - suivi des modèles) 12

SISP • Maîtrise globale du processus de conception et de construction pour le moins lacunaire auprès de nombreux intervenants (disparition totale des règles de l’art) FACTEUR HUMAIN • • • Vu le mode d’attribution du marché d’étude (appel d’offres général européen) le collège s’est approprié le projet et éprouve quelques difficultés à intégrer la place du Maître d’ouvrage (coconstructeur) Disparition totale de la notion de « client » dans le domaine du marché public Beaucoup d’énergie dépensée pour arbitrer les choix architecturaux Difficultés de faire entendre raison à un entrepreneur obsédé par le volet économique Recherche permanente de la « faute » en vue d’obtenir un avantage économique 13

SISP • • • Multiplication excessive des acteurs dilution des responsabilités Exigences toujours plus importantes du « client » , totalement désaccouplée du volet financier lorsque celui-ci est préétabli Difficulté dans un environnement, où la suspicion règne en maître, de dégager des accords Équipe travaillant sur la rénovation de la Cité Modèle 14

CONTRAT DE GESTION Quatrième version - 2017 -2022 CONTRAT DE PREMIER NIVEAU ENTRE LE GOUVERNEMENTSLRB: ET LA • Contrôle des SISP • Mission d’expertise • Capacité d’investigation dans la gestion des SISP CONTRAT DE DEUXIÈME NIVEAU ENTRE LAS LRB ET LES SISP: • Renforcer le rôle d’acteur de terrain en matière d’offre de logement de qualité • Professionnaliser la gestion • Organiser un reporting d’information vers la tutelle • Détermination des objectifs à atteindre et mesure des performances 15

CONTRAT DE GESTION Quatrième version - 2017 -2022 LES INCITANTS: • • • Tutelle allégée Renforcement de l’autonomie Droit de tirage sur les crédits d’investissement Intervention dans les coûts RH Prime à la bonne gestion • Total de l’enveloppe 2. 010. 000, 00€ • Répartition: – – 1. 600. 000€ à répartir sur 16 SISP 410. 000€ financement des entités fédératives • ALS Construbru • Fesocolab 75% 25% 16

CONTRAT DE GESTION Quatrième version - 2017 -2022 Imposer une logique de contrat aux SISP apparaît séduisant, mais… • Il ne s’agit pas d’un contrat bilatéral équilibré entre partenaires vu la tutelle exercée par un des signataires sur l’autre • Il n’est pas négocié entre les signataires, mais avec les entités fédératives • Les moyens attribués sont très importants, mais difficiles à absorber en regard des contraintes législatives • L’évaluation des performances pose question • La tutelle allégée est mal vécue auprès de l’organisme en charge du contrôle • Les recours en cas de dysfonctionnement ne sont pas « équitables » 17

Plan stratégique local complet (PSLC) • Plan portant sur une échéance de 5 ans (10 ans dans le cadre de la demande d’agrément) • Réactualisation imposée en juin de chaque année • Élaboré sur base d’une feuille de route validée par le CA de la SLRB • Groupe de suivi chargé: – D’une fonction référentielle – D’une fonction d’évaluation 18

Plan stratégique local complet (PSLC) CHAPITRE 1: SITUATION FINANCIÈRE • Logements gérés: 3. 473 unités • Valeur du patrimoine actualisé 335. 185. 000, 00€ • Au FLH: – – Chiffre d’affaires 2016 18. 600. 000, 00€ Recettes loyer 2016 13. 300. 000, 00€ Personnel 2016 3. 690. 000, 00€ Annuité 2016 5. 050. 000, 00€ CHAPITRE 2: LES INVESTISSEMENTS • Au FLH, sur la période 2016 -2026, +/- 185 millions d’euros portant sur: – Rénovation lourde/réhabilitation globale: 330 logements; – Construction neuve: 285 logements; – Modernisation des équipements: 1. 200 logements. 19

Plan stratégique local complet (PSLC) CHAPITRE 3: PLAN D’ENTRETIEN • Au FLH, sur la période 2016 -2026: 8. 500. 000, 00€ TTC • Au FLH, remise en état entre deux locations: 6. 825, 00€ CHAPITRE 4: GESTION LOCATIVE ATTRIBUTION DES LOGEMENTS • Adéquation logement / composition de ménage Au FLH, en 2016: – 506 logements étaient sous-occupés (dont 350 concerne une chambre excédentaire) – 560 logements étaient suroccupés (dont 430 concerne 1 chambre déficitaire) – Inoccupés: 828 mois: 335. 610, 17€ (2%) – Inoccupables pour cause de rénovation: 1342 mois: 578. 092, 66€ (4%) 20

Plan stratégique local complet (PSLC) ARRIÉRÉ LOCATIF • Au FLH en 2016: – Locataires présents: 260. 000, 00€ – Locataires partis: 311. 000, 00€ • Mise en non-valeur en fin d’exercice: 105. 549, 66€ ROTATION DES LOGEMENTS • Au FLH, avant 2000: +/- 12/220, depuis 2014: +/- 19/114 – 12 temps d’occupation moyenne – 220 nombre total de ménages ayant libéré leur logement dans l’année • Au FLH en 2016 – 106 ménages ont quitté leur logement – La durée moyenne d’occupation était de 17 ans – La société a procédé à 192 locations en cours d’année dont 113 à de nouveaux locataires et 79 à des locataires existants dans le cadre des mutations/transferts 21

Plan stratégique local complet (PSLC) CHAPITRE 5: ACCOMPAGNEMENT SOCIAL • 1990: 1 assistante sociale mi-temps • 2017: 1 structure autonome (asbl) – – 6 travailleurs sociaux 1 coordinateur 1 chargée de communication 1 secrétaire • Accompagnement individuel: inscription, dérogation, mutation, renon, expulsion, troubles de voisinage, arriérés de loyer, état du logement, démarches administratives, guidance budgétaire, insécurité, suivi psychosocial, … 22

Plan stratégique local complet (PSLC) • Accompagnement collectif – Action structurelle (bâti – cadre de vie) – Action relationnelle (lien social) Exemples: fêtes de quartier, accueils des nouveaux locataires, coordination et cohésion sociale, jardins collectifs, … 23

Plan stratégique local complet (PSLC) • Communication – Externe: journal trimestriel Toc-Tok, farde « Bienvenue chez vous » , internet, inaugurations, divers outils et évènements promotionnels, … – Interne: journal d’entreprise Connexion et Connexion Flash, … – Enquête de satisfaction auprès des usagers 24

Enquête de satisfaction POINT DE DÉPART • • • FLH engagé dans un système de management de la qualité (2015: certification ISO-9001) décision de se centrer sur le service et non sur la qualité de l’occupation En 10 ans, beaucoup de changements apportés Objectif principal: récolter l’avis des locataires sur les services du FLH, et plus particulièrement, la relation entre eux et le FLH MÉTHODOLOGIE • • • Par échantillonnage (proportionnalité géographique) Entretien en face à face (coût plus élevé mais meilleure maitrise de l’échantillon et convient mieux à notre public) Approche professionnelle (prestataire externe pour récolte des données et consultance sur questionnaire et analyse) 25

Enquête de satisfaction Locataires « historiques » Locataires intégrés au 1 er janvier 2016 • Proportionnalité géographique • 404 ménages sur 2936 • Marge d’erreur: 4, 83% • Échantillon observé représentatif au niveau du quartier et du type de logement • Profil répondant: • Proportionnalité géographique • 100 ménages sur 436 • Marge d’erreur: 8, 61% • Échantillon trop petit pour représentativité, mais donne les grandes tendances • Profil répondant: – Moyenne d’âge: 53 ans – Moins de 40 ans sous représentés, plus de 40 ans surreprésentés 26

Enquête de satisfaction • Les locataires sont globalement satisfaits des services du FLH • Évolution perçue comme positive (70%). Néanmoins, satisfaction exprimée identique aux chiffres de 2005 • Les locataires de Laeken Centre (quartier historique) se positionnent clairement comme les plus insatisfaits parmi nos locataires agir sur ce site pour améliorer notre image et le taux de satisfaction • La qualité du logement et son entretien sont des éléments essentiels • Les projets de rénovation des immeubles à la Cité Modèle et la redéfinition de notre système d’intervention technique porte leurs fruits 27

Enquête de satisfaction • Poursuite des efforts en matière de réhabilitations du patrimoine et de développement de nouveaux services aux locataires • Élément fondateur de notre action: les conditions du « bienvivre ensemble » sur nos sites • Notre approche du locataire est globalement soulignée positivement; avec un bémol pour ce qui est des relations écrites (suivi des courriers) • Notre trimestriel Toc-Tok largement plébiscité par son lectorat • Réflexion en cours sur le site internet; éléments importants apportés; fracture numérique constatée auprès de nos usagers 28

Plan stratégique local complet (PSCL) CHAPITRE 6: GESTION INTERNE • Valeurs partagées – charte de société • Enquête d’opinion auprès du personnel 2017/2018 • Système de management de la qualité • Certification ISO 9001 (2008) ISO 9001 (2015) • Formation • Maîtrise de l’information de gestion 29

Plan stratégique local complet (PSLC) • Mais: – Secteur très fortement impacté par les changements réglementaires – Vision fragmentée des évaluations – Trop d’informations impossibles à consolider au niveau sectoriel – Trajet d’apprentissage de l’évaluateur inexistant. Ce dernier n’étant pas considéré comme un référent expert – Volonté, au travers du reporting, de reprendre la main et d’imposer un cadre de bonne gouvernance – Énormément d’énergie consacrée annuellement à l’approche scripturale des choses – Plan glissant = nouveau plan annuel complet, car historique pas intégré par la tutelle dans la démarche 30

PROJET INNOVANT (étonnant, détonnant, amusant, …) • Restaurant de formation à connotation sociale 31

PROJET INNOVANT (étonnant, détonnant, amusant, …) • 101 e% revalorisation espace public Musée du réverbère Jardin de l’Arbre Ballon Les P’tites Sœurs de l’Atomium 32

PROJET INNOVANT (étonnant, détonnant, amusant, …) • Place Making – Espace infiniment proche de l’usager – Activité génératrice de rencontres et d’échanges – Adapté aux besoins exprimés par les utilisateurs du lieu – Lutter contre « l’individualisme isolationniste » avant après Exemple Place Making à Wavre. (source: AMCV) 33

PROJET INNOVANT (étonnant, détonnant, amusant, …) • Crèche – Bibliothèque – Maison de quartier – Centre culturel 34

PROJET INNOVANT (étonnant, détonnant, amusant, …) • Habitat communautaire 35

Défis pour l’avenir • Convaincre tous les collaborateurs de cultiver l’humain • Convaincre les travailleurs sociaux de limiter l’accompagnement individuel pour renforcer le travail social collectif • Convaincre tous les acteurs que l’objectif est une mise en autonomie de tous les usagers • Convaincre le locataire d’être acteur de son milieu de vie • Convaincre les pouvoirs publics de renforcer les investissements sur l’espace public pour donner l’envie aux usagers de l’utiliser • Convaincre le législateur que ce n’est pas déchoir que de conserver les règles établies et qu’il n’est pas indispensable d’en créer de nouvelles pour exister 36

Défis pour l’avenir • Convaincre les organes de contrôles de limiter leur addiction au reporting et de modéliser le respect des règles à la réalité de terrain • Convaincre les décideurs qu’ils doivent se donner les moyens de leurs ambitions • Convaincre les partenaires de terrain qu’il faut, après un temps de réflexion, passer des paroles aux actes. 37

Conclusion « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin » « Si on ne s’occupe pas des jeunes, demain, les jeunes s’occuperont de nous » « Il faut privilégier la poignée de main à la poignée de porte » « On ne peut pas aider les gens, plus que ce qu’ils ne souhaitent être aidés » « La mise en mouvement n’est possible qu’en pratiquant une politique de petits pas » « All problem can never be solved » « C’est une prévoyance très nécessaire de sentir qu’on ne peut tout prévoir » Jean-Jacques Rousseau 1712 -1778 38