Les grandes tapes de la qualit Qualit Globale

Les grandes étapes de la qualité Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Les différents facettes de la qualité • Stratégique: facteur clé de succès (Porter) • Statistique: contrôle qualité • Commerciale: positionnement et niveau de qualité acceptable • Economique: coûts non évitables, coûts évitables et performances • Socio-organisationnelle: cercles de qualité Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Les démarches qualité actuelles Approche Instrumentale Approche Valeurs Approche Intégrée 1. Technique 2. Socio- 3. Qualité Totale 4. Stratégique et organisationnelle changement Méthodes de Cercles de Intégration organisationnelle, Amélioration globale prévention qualité pro-activité (instruments, valeurs, et contrôle et management) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management et qualité Evolution des conceptions et pratiques Approches à dominante interne 1910 • Théorie administrative • Management scientifique • Inspection qualité 1930 • Relations humaines • Contrôle qualité 1950 1960 1970 1980 Approches à dominante externe • Direction par objectives • Théorie de la contingence • Organisational Devpmt. • Courants systémiques • Approches stratégie / structure • Qualité totale MANAGEMENT GLOBAL • Business Policy • Assurance qualité • Courants de la stratégie concurrentielle Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Qualité et Coûts • Coûts de prévention – Planification qualité (développer, écrire, etc. ) – Formation qualité – Dessin systèmes qualité – Rapports qualité • Coûts de contrôle – Test et inspection – Audits qualité (niveau qualité et évaluation systèmes et procédures) • Coûts internes défets – – – Rebuts (a) Retouches (b) et ré-tester Temps d ’arrêt T de détermination entre (a), (b) Pertes de matières (production) • Coûts externes défets – – Gestion des plaintes Matériaux retournés Payement de garanties Pertes du fond de commerce Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Cas pratique: coût interne de non-qualité • Banque A: la saisie informatique d ’information concernant les chèques se fait manuellement. Une équipe peut saisir 200. 000 chèques par semaine. • Le taux de défaillance est de 1 par 1000 chèques saisis. • Le temps nécessaire pour identifier une erreur est de 18 minutes. • Le temps nécessaire pour la corriger est de 2 minutes. • Le temps des employés est valorisé à 100 francs l ’heure. è Question 1: Quels sont les coûts de non-qualité? è Question 2: Une machine qui coûte 20. 000 francs pourrait lire 600. 000 chèques à la semaine sans erreur, l ’achèteriez-vous? Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Evaluation des coûts de non-qualité (A) 1 Repérage des conséquences défauts: – entretiens, observation. 2 Recueil des données d ’activité: – fiches d’activité internes, lettres de réclamation. 3 Recueil des données financières: – Coûts de revient de production, différents prix de vente, taux horaires salariaux, coûts de matières premières, autres charges. 4 Interprétation et évaluation financière. 5 Analyse des possibilités de réduction des coûts. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Evaluation des coûts de gestion de la qualité (B+) et (B-) 1 Repérage des différentes facettes dispositifs de gestion de la qualité: – inspection a posteriori, prévention, processus d ’implication des acteurs. 2 Recueil des données d ’activité: – nombre de personnes concernées, temps passés, moyens matériels et financiers, intervenants extérieurs. 3 Analyse des données d ’activité: – Etape 1: Saisie des dysfonctionnements (entretiens, observation, relevés) issus de la conception et / ou la réalisation du système. – Etape 2: Distinction entre B- et B+ 4 Reprise et complément des données financières. 5 Interprétation et évaluation financière. 6 Analyse des possibilités de réduction des B- et de développement des B+. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Rubriques des coûts de non-qualité • Temps du personnel passé en: – recyclage / retouche; réception et réponse aux réclamations; recherche de résolutions de réparation; ré-expéditions. • Surconsommations en: – matières premières; outillage et fournitures; énergie. • Surdépenses en: – heures supplémentaires ou intérimaires; frais financiers (pour retards); pénalités; procès. • Perte de valeur ajoutée liée aux: – rebuts (prix de revient de production); manques à gagner (temps de nonproduction). • Amortissement des équipements spécifiques liés aux: – temps de retouche; temps de non-production. • Préjudice commercial (fonds de commerce). Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Rubriques des coûts de gestion de la qualité • Temps du personnel passé en: – opérations de contrôle, inspection, surveillance; opérations de prévention; cercles de qualité; formations; information / communication; évaluation. • Surconsommations liées aux: – matériaux de formation; tests et simulations; outillages de contrôle et prévention; documentation aux postes de travail; maquettes et prototypes supplémentaires. • Surdépenses liées aux: – formateurs et intervenants; heures supplémentaires ou intérimaires. • Perte de valeur ajoutée liée aux: – tests destructeurs (prix de revient de production); manque à gagner (temps de non-production). • Amortissement des équipements spécifiques liés aux: – opérations de contrôle / prévention; opérations de formation-action. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Utilisation des outils basiques (graphiques) Outil: Utilisé lorsque vous souhaitez. . . • Diagramme de barres • Causes-effet (fishbone) • Feuille de relevés • Carte de contrôle • Logigramme • Histogramme • Pareto • Diagramme de dispersion • Time line chart Comparer quantités entre différentes catégories afin d’aider à visualiser des différences. Analyser des rapports de cause-effet et identifier les causes profondes d ’un problème. Recueillir des données de façon systématique pour arriver à une vision claire et objective des faits. Suivre la performance d’un processus avec des sorties fréquentes. Décrire un processus existant, ajouter des modifications. Visualiser des classes de données selon leur fréquence. Identifier les facteurs d’un sujet que l’on analyse et signaler les plus importants. Montrer intuitivement la corrélation entre deux variables. Visualiser des données à travers le temps. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Développement d’un diagramme causes-effet • Définir l’effet ou situation le plus clairement possible. Ecrire l’effet à la tête du poisson • Remue-méninges sur les causes et les écrire sans un ordre préétabli • Se demander pourquoi plusieurs fois afin de faire surgir des idées • Dessiner les arêtes principaux, et les nommer. Utiliser des branches génériques (main d’œuvre, méthodes, matériel, matière, milieu) • Placer les causes de la liste sur des petites arêtes appartenant aux différentes arêtes principaux • D’autres causes peuvent apparaître à travers le processus. A chaque fois se demander que l’aurait pu causer • Ramasser information afin de vérifier les causes • Travailler sur les causes les plus importantes • Eliminer ou contrôler les causes Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Feuille de relevés • Utilisation: – liste préétablie d’éléments à crocher pour ramasser des données facilement; – utilisée fréquemment pour suivre des défaillances et ses causes • Processus d’élaboration: – commencer par écrire les catégories d’information (remue-méninges et « multivoting » ) qui seront ramassées. Se demander quoi, quand, où et comment; mais jamais pourquoi (on ne sait pas encore si le problème existe) – il s’avère très utile de ramasser quelques données avant de dessiner la feuille de relevés; – la feuille de relevés devrait indiquer clairement qui ramasse les données, et où, quand et comment les données sont ramassées; – il faut aussi signaler la provenance des échantillons utilisés pour remplir la feuille de relevés. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Feuille de relevés Produit: Date: Nom: Lot: Total vérifié: Type de défet Contrôle de défets Subtotal Total: Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction d’un histogramme • Ramasser les données, et compter leur nombre • Déterminer l’écart des données par différence entre la valeur la plus grande et la plus petite • Prévoir un nombre de barres de données d’entre sis et douze. Diviser la valeur de l ’écart par le nombre désiré de barres afin de déterminer l’ampleur de chacun des intervalles (barres) • Placer les intervalles sur l’axe horizontal en ordre ascendant • Placer les fréquences sur l’axe vertical • L’auteur de chacune des barres représente sur l’axe vertical la fréquence de chacun des intervalles de données Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Pareto • Utilisation: – pour montrer l’importance relative de données ou de variables (problèmes, causes, ou conditions); notamment sur le comment, quoi, quand, et pourquoi d’un problème / cause; – pour visualiser les “vital few” par rapport aux “trivial many”. Le principe de Pareto: règle 80/20. • Processus de réalisation (deux graphiques): – – sélectionner les causes les plus probables d’un problème (causes-effet); ramasser des données sur les causes (feuille de relevés); calculer le pourcentage d’observations pour chacune des causes; l’axe vertical droit montrer de 0% à 100%. L’axe vertical gauche va de 0 au nombre total d ’observations; – Dessiner les colonnes de plus grande à plus petite et de droite à gauche. Le « pie chart » commence sur la colonne la plus grande et fini sur le 100% de l’axe vertical droit; – Les “vital few” représentent de 75 à 80% du total des observations mesurées Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Le cycle Deming / Shewhart Représente un cycle continu d’amélioration pour planifier et tester des activités d’amélioration; et pour analyser et résoudre des problèmes d ’une façon structurée Act Plan (A) (P) Check Do (C) (D) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

« Problem-Solving Process » et PDCA Propager: standardisation Trouver: problèmes et causes Agir Améliorer Etablir objet: le processus déterminer et et les plans déploiement des priorités Planifier Standardiser Spécifier: l’implémentation liste de points et ses effets de contrôle Vérifier Trouver les Résoudre les problèmes problèmes d’implémentation d’implémentation et effets Vérifier Contrôler l’impact le progrès d’implémentation Faire Trouver: effets Trouver: solutions Propager: implémentation Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Set étapes du processus de maîtrise de la qualité 1. Choix du thème 2. Recueil de données 3. Analyse des causes 4. Application de la solution 5. Evaluation des effets 6. Normalisation de la solution 7. Réflexion et suivre Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Différentes types d’équipe • Cercles de qualité (groupe volontaire de résolution de problèmes) • Groupes de travail (travail en groupe pour des activités prédéterminés) • Groupe de projet (complétion d’une tâche; crossfonctionnel) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Différentes dimensions de fonctionnement des équipes • Quelques dimensions internes – Préparation et animation des réunions – Communication et interaction des membres – Capacité de décision et de résolution de problèmes – Evaluation (+; -; recommandations) et suivi des réunions • Quelques mesures d’accompagnement – Disponibilité et participation active – Support (DG et organisationnel) – Capacité d’agir (‘empowerment’) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Le management d’une équipe (rôles et préférences) • Conseiller: trouver et partager des informations • Innover: créer et expérimenter avec des idées • Promouvoir: explorer et présenter des opportunités • Développer: évaluer et planifier des applications • Organiser: fournir des ressources et implémentation • Produire: obtenir et délivrer des outputs • Conseilleurs • Explorateurs • Organisateurs • Inspection: contrôler et audit des procédures • Maintenir: défendre et renforcer des standards • Contrôleurs • Lier: équilibrer toutes les tâches précédentes • Négociateurs Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Principes de négociation • Ne pas se centrer sur des positions préétablies. • Séparer les personnes des problèmes. • Se centrer sur les intérêts. • Ouvrir des alternatives. • Travailler avec des données objectives. • Développer le BATNA (‘ best alternative to a negotiated agreement ’ - meilleur alternative à une entente négociée). Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes • Techniques convergentes vs. divergentes • Brainstorming – Un processus de pensée divergent pour stimuler la créativité – Objectif: générer une liste d’idées, problèmes, solutions, etc. – Règles: tous participent, pas de criticisme, possibilité de s’abstenir – Ne pas oublier d’écrire toutes les idées – « Tempête dans le cerveau, pas dans la salle » Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes • « Nominal Group Technique » – Technique divergente-convergente utilisée afin de créer des idées qui seront finalement classifiées par priorité – Technique idéale pour se centrer sur des problèmes et pas sur des personnes; pour ouvrir lignes de communication; et pour assurer la participation – Processus: • • • écrire des idées sur des cartons (une idée par carton); les idées sont mélangées et situées sur le mur; idées discutées, clarifiées, et combinées si nécessaire; tous évaluent les cinq meilleures de 1 à 5; la valeur finale indique consensus; si le consensus n’était pas clair, éliminer les idées avec les plus petites valeurs et évaluer de nouveau. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes • « Multivoting » – Technique utilisée pour réduire le nombre d’idées afin de les traiter plus efficacement – Règles: • le nombre de votes permis est réduit de moitié après chaque itération; • l’objectif n’est pas l’obtention d’une seule idée – Processus: • une première itération permet de voter pour toutes les idées souhaités (seulement un vote par idée); • éliminer les idées les moins votées jusqu’à la moitié; • continuer les itérations en utilisant chaque fois un nombre de votes égal à la moitié des idées restantes, et éliminer la moitié d’idées après chaque votation. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes • « Why-Why » – Technique divergente-convergente pour trouver les causes profondes d’une problème – Processus: • utiliser le brainstorming; • écrire le problème sur le tableau et développer un arbre de causes qui répondent à la question « pourquoi » ; • continuer jusqu’à la fin logique de chacune des branches ouvertes; • techniques convergentes (NGT, MV) sont utilisées avant chaque itération divergente ( « pourquoi » ); • finalement des données sont collectées afin d ’identifier les causes les plus probables Exemple: Résultats négatifs Why? Diminution ventes Augmentation coûts Why? Main d ’œuvre Matières premières Why? Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes • « How-How » – Technique divergente-convergente pour trouver des solutions – Aide le groupe à explorer multiples solutions au lieu de retenir celle qui semble être la plus évidente – Aussi utilisée pour identifier les différentes étapes d ’implémentation d ’une solution – On obtient un arbre horizontal qui montre les réponses aux successives questions « comment » – Processus: • même processus utilisé pour le « why-why » ; • à la fin, les avantages et les désavantages, les chances de succès, et le coût relatif de chacune des alternatives sont écrites afin de faciliter le processus de sélection Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes • Analyse de forces – Utilisation: • trouver, tester, et mettre en œuvre des solutions; • montrer les avantages et désavantages des solutions; • créer des critères pour l’évaluation des étapes d’implémentation – Le problème / situation est considéré comme un niveau d’activité – L’influence des individus, des groupes, ou de l’organisation sont considérés comme des forces – les forces « pour » aident l’occurrence de l’activité. Les forces « contre » diminuent l’occurrence de l’activité – Des changements de forces peuvent provoquer des changements sur le niveau d’activité Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Techniques de résolution de problèmes • Analyse de forces – Processus: • l’échelle d’intensité apparaît à droite • Techniques divergentes et convergentes sont utilisées afin d ’identifier toutes les forces possibles • On discute chacune des forces et on assigne les intensités par consensus • Les forces se représentent avec des flèches qui pointent la ligne centrale – Résultat: une stratégie est développée afin de maximiser les « pour » et minimiser les « contre » Exemple: Priorité aux objectives personnels Qualité du travail en groupe Pauvre interaction Forces « contre » Forces « pour » Utilisation des techniques de résolution de problèmes 3 2 1 1 2 3 Management efficace Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Le cas des cercles de qualité en France (1980’s) • Objectif : reconnaître et profiter de la connaissance (technique et client) des employés • Mais, les cercles de qualité entrent en crise: – Les concepts importés du Japon et des Etats Unis produisent un blocage – Des importants dysfonctionnements organisationnels et dans les cercles apparaissent Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Cercles de qualité (1980’s): quelques causes de défaillance • Dimensions internes d’analyse: – – individuelle, interpersonnelle, groupe, inter groupe, et organisationnelle • Méthodes et outils (formation) • Règles et liens organisationnels (formalisation) • Ressources: information, support, pouvoir, temps Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Quelques niveaux d’analyse pour le cas des cercles de qualité (et pour d’autres méthodes et outils - vision systémique) • Fonctionnement et performance interne • Dynamique organisationnelle (participation, support, etc. ) • Objectives générales (management stratégique, etc. ) • Quel paradigme? (théories du management) • Objectives et institutions nationales: marche de travail, loi, etc. • Différences internationales: culture et institutions • Etude philosophique du travail, de la démocratie, etc. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

“Les 7 outils de la qualité” versus “les 7 outils du management de la qualité” • Amélioration corrective ou résolution de problèmes • Amélioration anticipatrice (conception) • Tendance quantitative • Tendance qualitative • Orientation interne (questions de production) • Orientation externe (désirs des clients) • Concept d’efficience (réduction des coûts) • Concept d’efficacité (points faibles) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Mesures (quantitatives et qualitatives) de la qualité: questions de validité et de fiabilité • Analyse de données : facteur critique pour vérifier l’obtention d’objectifs. • “You can’t manage what you can’t measure”. • Les mesures qualitatives deviennent chaque fois plus importantes dans les processus de qualité. • Mesures robustes ‘ sine qua non ’ de la science (les supporters du paradigme quantitative questionnent la légitimité de la recherche qualitative). • Fiabilité: mesures stables avec consistance (mesures sans erreur aléatoire). • Validité: degré auquel on mesure ce qu’on essaie de mesurer. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Comment évaluer les mesures qualitatives ? (analyse contextuelle) • Analyser la consistance du chercheur ou du manager concernant leurs diverses observations. • Vérifier la consistance entre différents chercheurs. • Voir si les conclusions apparaissent clairement des observations ou si, au contraire, elles sont imposées par le chercheur. • Vérifier la robustesse de la méthodologie utilisée à travers l’étude. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Littérature sur le recherche qualitative (Quatre approches au sujet de la polémique) • • Ignorer simplement (création de critères propres). Approche de compromise (paradigme quantitative). Approche de coexistence (triangulation entre méthodes). Confrontation (la recherche qualitative se suffit à ellemême, elle pourrait être même plus valide concernant les phénomènes étudiés). Vision acceptée (TQM): • Combinaison des deux techniques (quantitative and qualitative) et comparaison active de mesures entre différentes industries à travers le ‘benchmarking’. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Diagramme des affinités • • Utilisation: définir une situation ou un problème Résultat: une formulation partagée du problème / situation Processus: de l’abstraction aux faits, et retour à l’abstraction Matériaux: – – Papier sur le mur Fiches et boutons en couleur adhésives (post-it) Feutres de différents couleurs fins et épais Crayon, scotch, et colle • FCS: – – Séparer l’affective du rationnel; « faits » (verbes de perception) Comprendre et éviter les problèmes du langage Utiliser l’intuition pour les regroupements Un pilote (temps, silence, objectifs, etc. ) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 1) • Etape 1: formaliser la question du type ‘ QUOI ’ Temps: 5 à 10 minutes Résultat: écrire la question en majuscules sur la partie supérieur gauche du tableau • Etape 2: échanger un peu sur le sujet Temps: 5 minutes Facteurs clés de succès (FCS): chacun à son tour exprime ce que lui évoque le sujet; éviter la discussion. • Etape 3: se munir de fiches post-it (1 à 3 par personne) et collecter les ‘ faits ’. FCS: silence; nature d’un ‘ fait ’ (verbe de perception + quoi + qui + où + quand + comment + combien); séparer la partie affective des faits Résultat: placer tous les post-it remplis sur la partie gauche du tableau Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Problèmes du langage: s’éloigner des faits • Généralisation – – Jugements de valeur (d’après qui? ) Règles et limites (demander pourquoi) « Tout ou rien » (vraiment tout ou rien? ) Termes pas concrets (c’est quoi au juste la situation? ) • Omission – – Omission simple (compléter la phrase) On, nous … (qui dit quoi? ) Comparaison (par rapport à. . . ? ) Verbes imprécis (comment particulièrement? ) • Distorsion (modifications) – Inférences (comment le savez-vous? ) – Présupposés (cher les idées explicites) – Lecture de pensée (comment le savez-vous? ) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 2) • Etape 4: clarifier ensemble le sens des faits exprimés FCS: un pilote anime, clarifie, et valide les décisions du groupe Résultat: placer les fiches à droite du tableau chaque fois qu’une d’elles est validée • Etape 5: constituer des groupes de 1 er niveau Résultat: fiches placées verticalement pour chacun des groupes FCS: silence, utiliser l’intuition (images, affinités) et éviter les groupements logiques, maximum de trois fiches par groupe, interaction calme. • Etape 6: voir si on a oublié des faits importants? FCS: prendre un peu de distance Résultat: ajouter les fiches correspondantes si nécessaire Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 3) • Etape 7: concevoir les titres des groupes de 1 er niveau (1 er niveau d’abstraction) FCS: se diviser en groupes, valider après, décomposer phrases et regrouper (abstraction) Résultat: titres écrits en rouge sur des fiches, fiches seules sans titre • Etape 8: groupes de 2ème niveau; répéter étape 5 FCS: silence, utiliser l’intuition, maximum de 3 fiches par groupe. • Etape 9: définir les titres des groupes de 2ème niveau FCS: se diviser en groupes, valider après, décomposer phrases Résultat: écrire les titres en bleu sur des fiches et empiler les piles de 1 er niveau et les fiches solitaires sous leur fiche titre bleue VERIFICATION: si le nombre total de piles est de 5 ou moins passer à l’étape 10; autrement, constituer un 3ème groupe Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 3) • Etape 10: structurer les groupes de niveau supérieur FCS: prévoir espace suffisant pour le déploiement des piles; validation du groupe Résultat: écrire les symboles de relations (cause - effet et contradiction) sur des fiches post-it; positionner les piles en prenant en compte leur relation mutuelle • Etape 11: déployer le diagramme Résultat: dessiner des cercles en crayon autour des groupes de 1 er et de 2ème niveau (fiches titre incluses) FCS: ne pas perdre la structure; ne pas oublier de laisser un espace en bas et en haut à droite du tableau. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 4) • Etape 12: coller les fiches élémentaires et celles avec les titres de 1 er niveau (écrites en rouge) sur le tableau FCS: ne pas coller les titres de 2ème niveau (écrits en bleu) ni ceux de 3ème niveau • Etape 13: délimiter les groupes de 1 er niveau avec un marqueur épais noir. • Etape 14: délimiter les groupes de 2ème niveau avec un marqueur épais vert et écrire (en majuscules) les titres de 2ème niveau (épais bleu) sur la partie supérieur des limites marqués. Répéter le processus pour les groupes de 3ème niveau (limites en bleu, titres en vert) • Etape 15: tracer les liaisons de la structure (marqueur épais rouge) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Etapes du diagramme des affinités (partie 5) • Etape 16: voter sur les groupes de 1 er niveau (pastilles adhésives: rouge = 3, bleue = 2, verte = 1) Résultat: indiquer les points pour chacun des groupes de 1 er niveau FCS: préparer le vote mentalement (silence); voter simultanément au signal du pilote • Etape 17: montrer graphiquement les résultats du vote: hachurer croisé en rouge le 1 er au vote, hachurer simple en bleu le 2ème, et piquer de points verts le 3ème • Etape 18: écrire une phrase qui valorise les résultats du vote Résultat: phrase en rouge épais sur la partie haute droite du tableau • Etape 19: écrire le nom des participants, lieu, et date sur la partie basse droite du tableau Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Présentation du diagramme des affinités • Présenter le thème – lire le sujet présenté par la question de départ de type “quoi” – citer le nom des participants, le lieu, et la date • Décrire la structure – voir d’abord les titre de plus haut niveau – montrer les liens • Expliquer les résultats du vote – lire le titre des 3 groupes les plus votés – voir quelques unes des fiches élémentaires • Décrire les difficultés de réalisation du diagramme • Lire la conclusion Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

La Maison de la Qualité ( « Quality Function Deployment » ) • Utilisée déjà en 1972 par Mitsubishi. • La conception est un travail en équipe, mais comment mettre d’accord marketing et les ingénieurs ? • « Attributs client » sont le point de départ: ainsi le ‘quoi’ vient défini par le client, ensuite les ingénieurs doivent décider ‘comment’ y arriver de la meilleure façon avec des ressources limités. • L’approche s’inspire du principe: ‘do the right thing at the earliest stage’ (étape de dessin du produit). • Cette technique aide à casser des barrières fonctionnelles et à promouvoir le travail en équipe. • Analyse concurrentielle aussi présente. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

La Maison de la Qualité Construction de la Maison (résumé): • Les « attributs client » (avec leurs poids correspondants) sont le point de départ à gauche de la maison. • Les évaluations des différents compétiteurs par les clients se situent à droite de la maison. • Les caractéristiques techniques vont en haut. • Le ‘diagramme matriciel de relations’ au centre de la maison montre l’influence des caractéristiques techniques sur les attributs. • Des mesures objectives apparaissent en bas. • Les corrélations entre différents pairs de caractéristiques techniques constituent le toit de la maison. • Les objectives de conception se situent sur la dernière ligne. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité 1 - ‘Quoi’ veulent les clients? Les désirs des clients: « attributs client » (AC) 2 - Sont tous les désirs également évalués? Importance relative Où: A GAUCHE DE LA MAISON Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE Attributs client Importance relative Mouvement 35 Stabilité 15 Confort épaule 30 Confort jambes 20 100 % Comment: ? Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité • Comment ? – Attributs client • « Focus groups » • Entretiens qualitatifs • Observation – Préférences relatives des clients • Expérience directe avec les clients • Enquêtes • Technique de révélation des préférences Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

« Focus Group » • Objectif: – Révéler : processus de création et de regroupement. • Comment: – 8 - 12 personnes. – Techniques divergentes et convergentes. – Animation. • Résultat: – Notes de recherche. – Outils de groupe remplis. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Entretiens Qualitatifs • Comment: – Directif (liste de questions) – Semi-directif (guide d’entretien) – Non-directif (développement libre d’un sujet) • Résultat: – Notes de recherche ou cassettes (phrases, mots) • Traitement de données: – Quantitative et/ou qualitative – Fréquences – Regroupement d’idées clés / Analyse croisée Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité 3 - Est-ce qu’on obtient une avantage concurrentielle si l’on satisfait les demandes clients? Les évaluations des compétiteurs par les clients sont présentées sur un 'perceptual map' Où: A DROITE DE LA MAISON Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE Attributs client Perceptions client Mauvaise Bonne Mouvement 0 X AB 5 X Notre Stabilité ABX A Comp. A Confort épaule BAX B Comp. B Confort jambes AX B Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la maison de la qualité • Comment: – Enquêtes – Analyse de chaque segment • Résultat: – « Perceptual map » – Utilisé pour identifier le positionnement stratégique – Lien de la maison de la qualité et la stratégie Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management Stratégique • Comment: – Diagnostique • Externe: environnement (compétiteurs, etc. ) • Interne: compétences – Formulation • Plan stratégique ou cadre général – Implémentation (vision systémique) • Actions sur le comportement, la culture, et l’organisation • Objectifs: – Développer des compétences pour satisfaire les demandes clients. – Faire mieux que les compétiteurs. – Réaliser les objectifs généraux de l ’entreprise. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité 4 - « Comment » peut-on changer le produit ? Décrire le produit avec le langage des ingénieurs: traduction des attributs client (AC) en caractéristiques techniques (CT). Où: HAUT DE LA MAISON Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + SIGNE SIGNIFIE: espoir de réduire (-) ou augmenter (+) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité • Points à vérifier: – CT doivent être mesurables – CT doivent affecter les perceptions des clients – Si on a plus de CT que de AC • Peut-être qu’une CT est redondante • Peut-être qu’un AC a été oublié – Si l’on a plus de AC que de CT • Opportunité d’amélioration du produit Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité 5 - Combien peuvent les ingénieurs influencer les caractéristiques perçues par les clients ? « Diagramme matriciel de relations » . Les symboles décrivent la force relative des relations (positive et négative) Où: HAUT DE LA MAISON Comment ? (pour obtenir les relations): • « Expert engineering » • Réponses de clients • Etudes statistiques • Simulation IMP: approche quantitative directe n’est pas possible Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité EXEMPLE: DESSIN D’UNE CHAISE MESURES: BAS DE LA MAISON Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique AC CT Poids Dist. Centre Inclination Percép. Client jambes Gravité Epaule - + Mouvement 35 Stabilité 15 + Confort épaule 30 + Confort jambes 20 MESU. Notre 8 kg 40 cm 0. 4 15° 0 X AB 5 ABX BAX AX B OBJE. A 5 kg 45 cm 0. 45 13° B 4 kg 50 cm 0. 5 18° Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité 6 - Comment un changement de CT affecte les autres CT? Corrélations Où: TOIT DE LA MAISON Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique CT Poids Dist. Centre Inclination jambes Gravité Epaule - + Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité Comment: • Calculer les corrélations. • Diagramme de dispersion. Tâches des ingénieurs: • Equilibrer les différentes alternatives. • Créativité afin de satisfaire les AC (nouvelle méthode, nouvelle technologie, amélioration de composants, etc. ). Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité 7 - Utilisation de la maison: définition des objectifs finals • Considérer alternatives à l’interne et à l’externe. • Recherche d’un équilibre entre les caractéristiques, l’importance relative, et le coût des composants. Comment: • Commencer avec les perceptions du client et les plus importantes AC (MOUVEMENT) • La matrice centrale nous permet de voir quelles CT affectent les AC (POIDS) • On vérifie comment elles affectent autres CT (CENTRE de GRAVITE) • On cherche des données relatives au coût et à la difficulté technique (POINT de VERIFICATION: bénéfice supérieur au coût) • Définir le nouveau OBJECTIF = 4 kg. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

+/- + - Effort mouvoir Effort tomber Ergonomique CT Poids Dist. Centre Inclination AC jambes gravité épaule - + + Mouvement 35 Stabilité 15 Confort épaule 30 Confortjambes 20 + Percép. Client 0 X AB 5 ABX BAX AX B MESU. Notre 8 kg 40 cm 0. 4 15° OBJE. A 5 kg 45 cm 0. 45 13° B 4 kg 50 cm 0. 5 18° Difficulté technique Importance (%) Coût (%) Objectifs 4 kg Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Construction de la Maison de la Qualité • Pourquoi? – Conception comme un travail en équipe (application opérationnelle). – Objectivité entre les différentes fonctions. • Bénéfices: – Intégration transversale (casser les frontières fonctionnelles). – Promotion du travail en équipe. – Le client d’abord, point de départ. – « Do it right the first time » (dessin). – « Management by fact » . – Outil compétitive (complémentarité avec le DP). • Utilisation additionnel: – Déploiement des maisons. – De n’importe quel « QUOI » au « COMMENT » . Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

TQM et le Manque de Résultats • Le résultat des enquêtes: – Mc. Kinsey & and Company: 2/3 des programmes de qualité n’arrivent pas à donner des améliorations – Enquête Arthur D. Little: 90% de 500 entreprises avaient des programmes d’amélioration de la qualité, mais seulement 36% d’entre elles ont trouvé que le programme était positif – Sur une enquête de 300 entreprises électroniques, 85% avaient des programmes de qualité mais moins de 1/3 avaient obtenu des résultats significatifs Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Que Produit des Résultats? Première Etape: Définir des Objectifs Spécifiques • Se centrer sur des «Drivers» : – – Qualité Temps de cycle Coût Flexibilité • Objectifs générales (plan stratégique): – RSI – RSA – Part de marché – Capitalisation Pourquoi: Les «drivers» sont la traduction des demandes clients, et satisfaire les besoins des clients (EFFICACITE) c’est le première pas pour obtenir les objectifs de l’entreprise. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Comment Définir les « Drivers » ? • Demandes clients: – – Qualité Délais Coût «Customisation» • Se centrer sur les « drivers » : – Qualité – Temps de cycle – Coût – Flexibilité Comment: Il faut trouver ‘QUOI’ veulent les clients dans un produit ou service, et traduire ces demandes dans des indicateurs organisationnels et de processus. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Exemples de Caractéristiques de Produit avec une Valeur Perçue par les Clients • Qualité: – – Performance Fiabilité Robustesse Style • Délais: – Livraison – Développement de nouveaux produits • Coût: – Prix d’achat – Coût de service – Coût d’utilisation – Prix de revente • « Customisation » : – Options and accessoires – Choix de versions – Styles de vie Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Identification et Mesure des Caractéristiques des Produits/Services (vérification de l’EFFICACITE) • Comment: identification du ‘quoi’ (des caractéristiques) – Entretiens qualitatifs – «Focus groups» • Exemples d’indicateurs indirectes d’efficacité: – – Taux de rétention de clients Traitement des réclamations des clients Analyse des commandes réussies et non - réussies Garantie de satisfaction totale • Enquêtes de satisfaction client sur des caractéristiques clés pour mesurer directement la qualité perçue Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Indicateurs Processus / Organisationnels (EFFICIENCE) • Qualité (produit, service, dessin, et production): – – – Taux de retour de produit (%) Taux d’utilisation des garanties (%) Capabilité des processus (SPC) Taux de rejet par défaut (%) Taux de rejet de prototypes (%), etc. . Idée clé: ‘Do it right the first time’ Imp. : Les indicateurs sont parfois multidimensionnels Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Indicateurs Processus / Organisationnels (EFFICIENCE) • Temps de cycle: – – Temps de traitement des réclamations Temps de livraison Temps d’obtention de nouveaux clients Temps de transf. d’une facture en recouvrement • Flexibilité: – – Produits nouveaux lancés par année Flexibilité de la ligne de production Nombre de spécialités acquises par employé Etc. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Indicateurs processus / organisationnels (EFFICIENCE) • Coût: – – – Coût des produits Coûts standards Taux de rotation des stocks Coûts de non - qualité Etc. Idée clé: Seulement après l’identification d’indicateurs spécifiques, on peut établir des objectifs par rapport à des standards (Benchmarking) Où mesure-t-on? : voir graphique (situation des mesures) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Règles Pratiques pour Développer des Indicateurs • Centrés sur l’output: viser ‘quoi est fait’ au lieu de ‘comment est-il fait’. Ex. : ‘utilisation machine’ vs. ‘réduction temps de cycle’ • Centrés sur le client: outputs du processus, caractéristiques critiques, et objectifs sont déterminés en grande partie par le client (le ‘quoi’) • Les indicateurs doivent être souvent multidimensionnels. La réalité montre que la plupart d’outputs ont plusieurs caractéristiques critiques relevantes (coût, délais, etc. ) Ex. : flexibilité de la ligne de production, temps de livraison Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Logigrammes Un logigramme c’est une représentation des étapes d’un processus. • Simple représentation d’étapes (PSP, QIP, projet) • Logigramme top-down (étapes principales d’un processus) • Logigramme détaillé (information spécifique) • Diagramme du flou de travail (représentation dans un espace physique) • Logigramme d’activités de services (‘Service blueprinting’) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Exemple d’un Logigramme Top-Down Les activités à valeur ajoutée clefs associées à chaque activité principale apparaissent au dessous de leur respective activité. Ex. : La qualité du management (niveau individuel) Build Demonstrate Create a Provide Work from Develop Focus on awareness leadership constancy resources the top down and provide customers of purpose training • Build your own • Take awareness initiative • Encourage • Demons. your manager commitment • Help your • Take longsubordinates term view • Share concept • Eliminate with union roadblocks leadership • Examine your mission • Develop a plan • Establish goals • Provide consistent signals • Make time in your schedule • Make time for your people • Establish training • Organise for improv. • Start at highest possible level • Cascade process down • Practice it before subordinates • Address critical areas first • Use available resources • Employ just-in-time training • Provide training on the job • Train others • Identify your customers • Unders. their needs • Establish routine dialog • Listen to your customers Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Exemple d’un Logigramme Détaillé Représentation détaillé de la dernière activité principale du logigramme top-down sur la qualité du management. (Indiqué pour processus critiques) Focus on your Have customers Yes Understand Have customer Yes Establish customers been identified customer needs been routine needs defined? dialogue No Identify Yes Has org. Yes No Initiate your mission been dialogue with customers defined? customers No Are customers Document Go to ‘create a needs customers constancy of purpose’ understood? needs Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Diagramme du Flou de Travail • Etapes à suivre pour sa construction et amélioration: Identification – Définir inputs and outputs. – Représenter visuellement tâches et actions avec des symboles. Analyse – Vérifier la précision du diagramme (sur place; entretiens avec les travailleurs, voir aussi avec des clients et des fournisseurs). – Ecrire toutes les étapes incorrectes or inexistantes. – Recueil des données quantitatives du processus. – – Vérifier l’efficacité (est-ce qu’on produit l ’output souhaité? ). Réaliser l’analyse de la valeur. Amélioration Calculer l’efficience et les coûts de gaspillage (non-qualité). Réduire les distances et les temps. Se centrer sur des activités sans valeur ajoutée (éliminer, combiner et simplifier). Standardisation – Concevoir le nouveau diagramme du flou de travail. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Diagramme du Flou de Travail: Symboles • Tâche: étape de transformation (valeur ajoutée) • Transport: mouvement physique (personne, matériel, docum. ) • Inspection: arrêt pour vérification • Délai: attente (personne, matériel, machine, ou document) • Stockage: stock sur le site (produit, document) • Décision: Indication d’une décision à être prise • Document: Préparation d’un document Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Analyse de la Valeur: Tableau d’Identification des Tâches, Temps et Distances Chart Symbol # STEP FLOW MIN DIST 1 Repair equipment 90 2 Walk to office 20 3 Search for inform. 10 4 Walk back to job 20 5 Repair equipment 70 6 Walk to office 20 7 Search for inform. 10 8 Walk back to job 20 9 Repair equipment 100 Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Identification des Activités à Valeur Ajoutée • Une réponse affirmative indique valeur ajoutée: – Est l’activité directement liée aux besoins du client? – Est le client prêt à payer pour cette activité? – Conduit-elle vers une nouvelle étape pour la finition d’un produit? – Est-elle directement liée à la mission fonctionnelle? • Une réponse affirmative indique aucune valeur ajoutée: – Est-elle liée à la fixation d’un problème? – Compense-t-elle pour une pauvre performance / défaillance survenue ailleurs? Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Tableau d’Analyse de la Valeur des Activités Category Move Setup Inspection Internal External Value Total failure added # of steps % of process time % of process 0 -40% Non-competing Breakthrough improvement time devoted 41 -50% Average Breakthrough improvement to value-added 51 -60% High performing Incremental improvement activities > 60% World class Incremental improvement Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

‘Service Blueprinting’ Logigrammes pour des Activités de Services • Montre le système de livraison d’un service. • Une ‘Ligne de Visibilité’ est utilisée afin de séparer le ‘front-office’ du ‘back-office’ (attention spéciale donnée au ‘front office’). • Les points de défaillance les plus probables sont identifiés (méthodes ‘poka-yoke’ mises en place). • Des temps d’exécution standards sont indiqués pour les opérations critiques qui sont à la base de la performance du service. • Un symbole triangle est utilisé pour identifier les endroits / tâches où une attente du client peut être anticipée. • Les décisions à prendre pour les employés sont aussi indiquées. • Les moments de vérité deviennent explicites. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Quatre Principes pour l’Implémentation du Poka-Yoke La méthode poka-yoke fait la fonction d’un outil de rappel dans une tâche pour éviter d’oublier ce qu’on oublie souvent. 1 Agir le plus proche possible de la source de la défaillance potentielle – Exemple: un moniteur qui détecte matériel défaillant dans les étapes initiales, et qui déclencherait l’arrêt du processus afin d’éviter passer l’erreur. 2 Etablir des contrôles par rapport à la sévérité du problème – Exemple: un simple signal Vs. arrêt progrès processus. 3 Agir de façon simple. Ne pas trop contrôler (inspection) – Si (l ’outil / liste de rappel / etc. ) poka-yoke devient compliqué, c’est le moment d’améliorer la fiabilité du système (MSP, cause-effet, pareto). 4 Ne pas retarder des améliorations avec trop d’analyses – Fermer l’écart de qualité vite, et développer la robustesse plus après. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Poka-Yoke: un Exemple • Restaurant ‘Hamburger’ – Demandes client: le département de satisfaction client montre que les clients exigent une mesure uniforme du pain (10 cm. de diamètre) – Capabilité du système: le restaurant pourrait améliorer la fiabilité du processus de production du pain et le produire 95% des fois dans les limites acceptables (entre 9. 9 cm. et 10. 1 cm. ). Aujourd’hui seulement 60% des unités produites se trouvent dans les spécifications. – Poka-yoke: les managers décident l’application d’un outil poka-yoke le plus vite possible, on laisse pour une autre occasion une possible amélioration de la fiabilité du système. – Outil poka-yoke: identification à coût réduit du pain avec un diamètre non-acceptable: • Après le four le pain est introduit dans une caisse avec des trous de 9. 9 cm. Le pain qui passe à travers les trous n’est pas utilisé. • Le pain restant va dans une deuxième caisse avec des trous de 10. 1 cm. le diamètre. Le pain qui reste dans la caisse n’est pas utilisé. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Les Moments de Vérité • La finalité d’un produit ou d’un processus est de donner un service au client. • La finalité d’un service est de faire expérimenter le client un ‘moment de vérité’ qui peut représenter une grande valeur pour lui. • Le cycle de vie du produit / processus peut avoir multiples ‘moments de vérité’. • Le cycle commence avec le première contact avec le client et dure jusqu’à l’utilisation finale du produit ou du processus avec lequel le client interagit. • Le client intègre la valeur de chacune des expériences qu’il vivra pendant tout le cycle de vie. • Chaque ‘moment de vérité’ est une opportunité pour ajouter de la valeur à tout produit / processus / service. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Vision d’un Processus (IBM) Besoins Activités Besoins Attentes Fournisseur Client Entrées Sorties Feedback Système de Feedback Mesures Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Mise-sous-Contrôle des Processus • Identification • Définition • Logigramme • Système de suivi (bouclage des informations) • Indicateurs de performance • Tableau de bord Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Processus: Quelques Exemples Processus génériques: processus communs entre différentes industries Processus client: produisent une valeur ajoute directe pour le client Processus support: processus administratifs • Processus client génériques: – – – – Marketing et ventes Développement et introduction de produit/service Production Distribution Facturation Traitement de commandes Service client Gestion des garanties Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Processus: Quelques Exemples • Processus support génériques: – – – Planification stratégique Budget Recrutement Formation Entretien locaux et usines Achats • Processus client spécifiques: – – – Formalisation de prêtes (banque) Adjudication indemnités (assurance) Allocation de bourses / aides (gouvernement) Préparation menu (restaurant) Distribution des bagages (compagnie aérienne) Service opérateur (télécommunications) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Définition d’un Processus • Définir le début et la fin du processus. • Etablir les objectifs principales. • Identifier les entrées et les sorties du processus. • Trouver les fournisseurs et les clients du processus. • Vérifier les liens avec d’autres processus. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Définition d’un Processus: Payement des Comptes Fournisseur (Support Générique) DEBUT: Acceptation du produit FIN: Payement OBJECTIFS: Améliorer la vitesse de traitement Efficacité de traitement ENTREES: Saisie de données entrepôt SORTIES: Argent envoyé de notre compte FOURNISSEURS: Employé responsable à l’entrepôt CLIENTS: Fournisseurs LIENS: Budget, Achats, Administration Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Logigramme: Payement Fournisseurs DEP. Arrivée Vérif. Bonne Saisie Produc. Matériel Partie Données Mauvaise Retour Matériel DEP. Fichier Vérif. Correcte Ordre Admin. Ecran Facture Payement Incorrecte Voir avec Fournisseur DEP. Fichier Voir Envoi Finance Ecran Prévision Payement Argent Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Système de Suivi • Identifier les caractéristiques de chaque sous-processus (activité) qui sont essentielles pour l’obtention des résultats souhaités du processus • Développer des instruments de mesure pour le recueil en temps réel des données concernant les caractéristiques choisies • Communication des données aux responsables de chacune des activités du processus et au responsable du processus • Les données d’inspection et des retours des clients doivent aussi être communiquées à tous les acteurs concernés • La maîtrise statistique des processus devrait être utilisée aussi pour améliorer la efficacité des fonctions de suivi Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Système de Suivi (Processus Difficiles a Mesurer) • Vérification de la capabilité du processus: habilité du processus de produire dans des spécifications • Test de qualification: main d’œuvre , procédures, instructions, et équipes peuvent être testés sous conditions actuelles ou simulées • Vérification périodique: capabilité continue des équipes et des individus pour satisfaire les standards de qualité • Cas des mesures qualitatives: traitement de données spécifique (techniques des OMQ pour des processus de management, de direction, et de changement) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Indicateurs de Performance (Tableau de Bord-Payement Fournisseurs) Objectif Mois-1 Mois-2 1 - Délai de saisie (just-in-time) 90% 85 82 80 2 - Délai confirmation payement (7 d) 90% 77 80 78 3 - Payements non réclamés 95% 90 90 Enquête de satisfaction: 1997 1996 --4 - Index satisfaction fournisseurs 80* 65 63 --*Pourcentage de fournisseurs satisfaits ou très satisfaits Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management des Processus ‘Une organisation n’est pas efficace que si le sont ses processus’ • Etablir des objectifs de processus et de sous-processus claires • Allocation de ressources (déploiement budget) pour chaque activité du processus selon les objectifs de qualité et coût établis • Mettre en place des systèmes pour l’obtention de feedback interne et externe sur les sorties des processus • Gestion des interfaces entre fonctions et élimination de barrières contre l’efficacité et l’efficience • Prévoir des mécanismes pour la résolution des problèmes • Ajuster les objectifs par rapport aux nouvelles attentes des clients • Suivie périodique des dispositifs de management et communication Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management des Processus: Facteurs Clés de Succès Utilisation d’une méthode Avoir un responsable Support Un langage commun du processus de la DG Succès Mgmt. Processus Tableau de bord Suivi et analyse Communication avec efficace et en temps réel périodique tous les acteurs concernés Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management Global des Processus • L’objectif c’est d’optimiser le système d’abord et ensuite chacun des processus choisis de façon individuelle. • On peut établir une première hiérarchie des processus à travers le concept de chaîne de valeur ajoutée (Value - Chain) • L’établissement d’indicateurs et d’objectifs des processus doit prendre en compte les demandes clients, la position des concurrents, et les compétences internes de l ’entreprise • Le management globale des processus implique trouver l’efficacité relative perçue par les clients, et définir conséquemment l’efficience relative de chacun des processus • La maison de la qualité nous permet d’avoir une représentation précise du management globale des processus Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Hiérarchie des Processus: Chaîne de Valeur ‘Core Processes’: apportent une valeur ajoutée directe au client ‘Support Processes’: ne sont pas directement liés au client. Servent de support aux ‘core processes’ Court-terme Long-terme Critiques Non-critiques Ne pas oublier que n’importe quel processus peut devoir faire face à un contacte directe avec le client (concept de moment de vérité). Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Typologie des Processus: Structuration / Visibilité (Processus Difficiles à Identifier et Définir) principal Objectif Chaîne Valeur CORE RESEAU SUPPORT MGMT. secondaire haute Structuration Processus basse Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management Global des Processus ‘Core Processes’ ‘Support Processes’ Clés Clés Attributs Clés Qualité 35 Coût 15 Délai 30 Customisation 20 MESU. notre Efficacité Relative OBJEC. A B Efficience Relative Percep. Clie. des Concurr. 0 X AB 5 ABX BAX AX B Indicateurs ‘Core Processes’ ‘Support Processes’ Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Diagramme de Relations: Amélioration Globale / Transversale de l’Organisation • Le diagramme de relations organisationnel montre les liens client-fournisseur qui ont lieu entre fonctions opérationnelles et de direction. • Le diagramme fait visible les entrées et sorties qui traversent Diagnostique les liens entre fonctions. • Compréhension du comment le travail est réalisé, et du comment l’organisation se comporte comme un système. • Identification de ruptures dans le réseau organisationnel (sorties et entrées manquantes, non-nécessaires, non-claires, mal-dirigées). • Développer relations fonctionnelles qui éliminent les ruptures. Amélioration • Evaluer différentes façons alternatives de grouper les personnes et d’établir hiérarchies de communication. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Diagramme de Relations: Cas Software Marché Personnes Travail Commun. Tech. Recherche Spécifications nouveaux produits Ressources Humains Marketing Promotion produit Développement Besoins et applications Ventes Effort Ventes produit Prévision ventes Software Générique Commandes software Commandes Marchés Capitaux Finance Factures Distributeurs Clients Ordres Payements d’achat Besoins Commandes Prévision matériel software production Fournisseurs Fournitures Production Paquets software Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Amélioration du Diagramme de Relations • Identification des ruptures (connexions manquantes, redondantes, ou illogiques). • Se centrer sur les ruptures qui affectent les attributs client qui ont été identifiés comme stratégiques. • Dessiner le nouveau diagramme de relations seulement après que les processus individuels choisis pour amélioration ont été améliorés (les rôles et les interfaces peuvent changer). Questions clés pour l’analyse des interfaces: • Pourquoi existe-t-il? • Pourquoi se trouve-t-il là? • Pourquoi est-il fait maintenant? • Pourquoi est-il fait par cette fonction / personne? • Pourquoi est-il fait de cette façon? • Quel valeur a-t-il exactement? Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Analyse du Diagramme de Relations: Cas Entreprise Software • Marketing ne participe pas aux prévisions de ventes. • Marketing n’est pas lié au département commercial. • Marketing n’identifie pas les besoins à travers l’analyse du marché. • Aucune fonction se charge du service au client. • Les commandes passent à travers ventes et finance avant d’arriver au département de production afin d’être finalement satisfaites. • Les prévisions de production sont faites par finance. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management Processus: Etapes Principales • Identification des processus (cartographie). • Mise-sous-contrôle des processus (variables clés de qualité, coût, délais, flexibilité et logique des tableaux de bord). • Management des processus: établissement et suivi d’indicateurs, objectifs, bouclage des informations, ressources, interfaces. • Matrice d’efficience et d’efficacité relative pour le pilotage global des processus: – basée sur le choix stratégique – identification des processus clés – cohérence des indicateurs et objectifs par rapport aux choix stratégiques. • Prise en compte des moments de vérité. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Amélioration Processus: Etapes Principales • Diagramme des relations (analyse des flous entre fonctions). • Elimination des ruptures organisationnelles transversales. • Identification des dysfonctionnements internes des processus. • Priorités et décision sur les plans d’amélioration. • Amélioration individuelle des processus (analyse de la valeur, plans d’expériences, AMDEC, MRP, MSP, résolution de problèmes et 5 M, rationalisation étapes, etc. ) • Reengineering et amélioration continue. • Management de projets d’amélioration (plans d’action). • Suivi et évaluation des projets d’amélioration. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Identification des Dysfonctionnements Internes des Processus • Vérification des composants de qualité, coût, délais, et flexibilité pour chacune des étapes du processus et étude de leur cohérence interne et externe. • Identification des possible points de gaspillage (analyse de la valeur). • Etudier les flous d’information (recueil, validité, fiabilité, pertinence, distribution, analyse, et utilisation). • Liste des points de dysfonctionnement identifiés. • Visualisation des dysfonctionnements principales sur le logigramme du processus. • Priorités et plan d’action. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Le Pourquoi du Management de Projet • La nature cross-fonctionnelle des projets d’amélioration augmente leur complexité. • L’état d’esprit d’amélioration est souvent différent de la routine opérationnelle. • Les projets d’amélioration sont souvent des efforts ponctuels. • Les projets d’amélioration peuvent avoir une durée considérable. • La méthode de management de projet permet un plus grande visibilité et facilite le suivi et l’évaluation de l’effort d’amélioration. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Le Projet d’Amélioration: Management de Projet Cross-Fonctionnel • Anticiper les implications (internes et organisationnelles) du projet d’amélioration choisi. • Formation de l’équipe cross-fonctionnelle d’amélioration (attention à la représentativité, la disponibilité, et l’intérêt des composants). • Définition des objectifs, des jalons et des activités principales. • Outils de management du projet (PERT, CPM, Gantt, etc. ). • Analyse des dérapages (réel et planifié). • Révision de projet (dates, budget, objectifs, etc. ) • Test pilot afin de vérifier l’efficacité du processus amélioré. • Mise en œuvre et standardisation (nouveau logigramme, indicateurs, auto-évaluation, solutions préventives, outils poka-yoke, etc. ) • Déploiement des apprentissages au reste de l’organisation. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Les Outils du Management de Projet • PERT: Représentation itérative des activités du projet et de leur plus probable temps de réalisation (différentes estimations sont présentées). • CPM: Montre les activités qui sont à la base du temps de réalisation le plus long du projet. • Gantt: Représentation des dates d’initiation et fin de chacune des activités a travers la durée totale du projet. • Plan d’action pour chacune des activités (responsable, dates prévues et dates réelles) • Contrôle des ressources par activité (ressources utilisés, coût des ressources, coût total prévu, coût total réel, déviation). • Révision de projet. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Les Responsabilités du Responsable de Processus Efforts permanents Révision périodique Communication Analyse des tableaux de bord Collection d’information sur la qualité perçue Efforts ponctuels Traitement des alarmes Piloter les projets d’amélioration Organisation d’enquêtes Révision des standards de qualité Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management des Processus: Vision Globale Auto-évaluation Sous Contrôle ? Oui Non Benchmarking Avantage Compétitive ? Non Oui Standardisation Amélioration Reengineering Certification Continue Déploiement Politique Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Amélioration Continue et Radicale • Que déclenche les différentes alternatives? – Niveau micro-processus: • Ecart entre performance et objectifs souhaités du processus (basé sur les attentes des clients et la performance des concurrents). • Faible taux d’activités à valeur ajoutée. • Petit écart (AC) et grande écart (AR) – Niveau macro-organisationnel: • Degré auquel l’organisation est capable de répondre aux demandes marchés. • Capable de répondre (AC) et non-capable de répondre (AR) • L’AC et l’AR peuvent être mises en œuvre de façon générale ou de façon individuelle (processus par processus) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Hammer: “Reeng. Work: Don’t Automate, Obliterate. ” • Ex. : Payement factures fournisseurs chez Ford. (75% réduction des besoins de main d’œuvre. ) • Ex. : Demandes d’assurance chez Mutual Benefit Life Avant Après Minimum 24 heures Moyenne 5 -25 jours 2 -5 jours Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Management par la Politique (Hoshin Kanri) • Les éléments de la politique : un objectif et des stratégies afin de l’atteindre. • Le mode anticipatrice : le lien de la politique annuelle avec des plans à plus long terme. • Les quatre étapes du management par la politique : – – Définition de la politique Déploiement de la politique Mise en œuvre de la politique Evaluation et feedback. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Politique de l’Entreprise et Plans à Long Terme Plan Terme Contenu • Long-terme 10 ans Lignes générales (marchés ciblés, lignes principales de produit) • Quantifié 5 ans Parts de marché, ventes, RSI (chiffré) • Glissant 3 ans Lié au développement du plan annuel • Opérationnel 1 an Objectifs spécifiques pour les processus et fonctions • Budget 1 an Traduit le plan annuel opérationnel en répartition de ressources Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Définition de la Politique Annuelle (Plan Opérationnel) • C’est le résultat d’une approche ‘top-down’. • Se centre sur ‘COMMENT’ sera la politique mise en œuvre (catchball). • L’opinion ‘bottom-up’ est normalement prise en compte avant la formalisation du plan, notamment à travers le processus d’autoévaluation • Les objectifs organisationnels, des processus, des sous-processus, et fonctionnels (en suivant l’ordre proposé) sont déclinés dans le plan, ou bien ultérieurement à travers le déploiement de la politique. • Les besoins de ressources sont établis (budget) avec la finalité de remplir les objectifs proposés. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Déploiement de la Politique • Le plan annuel est incorporé / traduit dans la politique annuel du manager de chaque service / département (aussi pour les responsables de processus, et pour les responsables d’équipes cross-fonctionnelles). • L’implémentation des politiques de chaque département doit être cohérente et aider à réaliser la politique générale de l ’entreprise. • Dans chaque département les politiques sont coordonnées avec celles des autres départements avec des fonctions communes (management des interfaces). • La déploiement a normalement lieu avant le commencement de l’année fiscale. • La communication doit être fluide pour permettre le déploiement vertical et horizontal. • Ne pas oublier la complémentarité méthodologique avec la ‘FDQ’. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Exemple d’un Outil de Déploiement Politique XY ‘ 00 Propriétaire: ------- Orientations Objectifs ------- ------ Actions Mesures ------- ------Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Mise en Œuvre de la Politique • Le plan d’action et les étapes de mise en œuvre ont lieu juste après le début de l’année fiscale. • Le processus est conduit à travers le cycle PDCA (mode corrective). Evaluation et Feedback • A la fin de l ’année fiscale les résultats de mise en œuvre sont évalués. • Cette évaluation se veut indépendante de la complétion de la mise en œuvre, des objectifs, et des politiques de département et d’entreprise. • Les causes de non-complétion doivent être étudiées. • Les résultats doivent être communiqués aux préparateurs du plan. • Le processus doit fournir des actions et des moyens compensatoires pour éviter la répétition de problèmes similaires. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

Exemple d’Outil de Mise en Œuvre Déploiement ‘ 00 Equipe de Projet XX Responsable: -----Description du Projet Objectifs Forces Faiblesses (barrières) Plan Action Acteurs Mesures Dates L. Etat Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

The Process of Policy Deployment: XEROX Priority Actions Xerox LTD (UK) Priority Actions Xerox France Priority Actions Business Unit Priority Actions Direction Teams Appraisal and Personal Objectives Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

The Process of Policy Deployment: IBM Your Individual PBC* Team Strategies Unit/Group Execute & Priorities Strategic Re-engineering Company Win Projects Strategic Imperatives IBM Principles Policy is declined using three axes: WIN, EXECUTE, TEAM *PBC: Personal Business Commitment Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ

EFQM MODEL for BUSINESS EXCELLENCE People Results People (90 points - 9%) Leadership (100 points - 10%) Policy & Strategy (80 points - 8%) Processes (140 points - 14%) Partnership & Resources (90 points - 9%) Enablers 500 points (50%) Customer Results (200 points - 20%) Key Performance Results (150 points - 15%) Society Results (60 points - 6%) Results 500 points (50%) Innovation and Learning Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Larequoi-UVSQ