Les bons passagers bord Prsent par Jacques Dignard

Les bons passagers à bord Présenté par Jacques Dignard Premier vice-président Ressources humaines Mouvement Desjardins des caisses Desjardins du Québec Le 1 er mai 2007 Chambre de commerce du Montréal Métropolitain

Contenu de la présentation v Le Mouvement Desjardins v Les défis de demain v La gouvernance RH v Le leadership 2

Le Mouvement Groupe financier intégré v Le plus grand groupe financier intégré de nature coopérative au Canada offrant une gamme complète de produits et services financiers aux particuliers et aux entreprises v La 1 re institution financière au Québec et la 6 e au Canada avec un actif total de 138, 0 G$ v Plus de 6 millions de membres propriétaires usagers au Canada (73 % de la population du Québec est membre d’une caisse Desjardins) v Près de 400 000 entreprises membres au Canada dont plus de 135 000 emprunteuses (environ 40 % de taux de pénétration au Québec) v Supporté par 7 425 dirigeants élus au Canada v Le plus important employeur privé au Québec et parmi les 20 plus importants au Canada (39 985 personnes) Données 2006 incluant les fédérations et les caisses de l’Ontario, du Nouveau-Brunswick et du Manitoba 3

Le Mouvement Groupe financier intégré - suite v 589 caisses réparties en 1 552 centres de services au Québec, en Ontario, au Nouveau-Brunswick et au Manitoba v 53 centres financiers aux entreprises (CFE) au Québec et en Ontario (janvier 2007) v 32 centres de services de la Desjardins Credit Union en Ontario, la 10 e plus grande credit union au Canada et la 2 e en Ontario avec un actif de 1, 7 G$ et 61 764 membres et clients v Une banque Desjardins en Floride avec 3 centres de services et une filiale de prêts commerciaux États-Unis, gérées par la Caisse centrale Desjardins v Une vingtaine de sociétés filiales de services financiers spécialisés, propriétés des caisses, comprenant environ 100 points d’affaires au Canada Données 2006 4

Structure simplifiée du Mouvement Réseau des filiales Réseau coopératif Caisses Caisse centrale Desjardins Développement international Desjardins Fonds de sécurité Desjardins Fédération des caisses Desjardins du Québec Capital Desjardins Fiducie Desjardins Valeurs mobilières Desjardins Capital de risque Desjardins, Groupe d’assurances générales Fondation Desjardins Société historique Alphonse Desjardins Sécurité financière Desjardins Gestion d’actifs Disnat 5

Orientations stratégiques ou vers où l’on veut aller! v Mettre en oeuvre et rendre visible notre distinction coopérative v Devenir le chef de file en matière de qualité de service v Devenir le principal gestionnaire du patrimoine financier des particuliers au Québec v Devenir un leader auprès des entreprises, particulièrement les PME au Québec v Développer le plein potentiel de tous nos marchés, particulièrement le Grand Montréal et le pancanadien v Réaliser une performance financière suffisante et rassurante, basée sur le développement rentable des affaires et l'amélioration soutenue de la productivité 6

Les objectifs d’affaires de la Première vice-présidence Ressources humaines du Mouvement des caisses Desjardins v Soutenir les stratégies d’affaires de l’entreprise v Développer, retenir et attirer les meilleurs talents, dans une perspective Desjardins v Mettre en place des pratiques de gestion favorisant la mobilisation accrue des personnes v Assurer l’efficacité des processus ressources humaines pour être proactif sur le marché 7

Les défis de demain v Performance v Planification stratégique v Incitatifs et surtout, Bonne exécution 8

Performance globale et durable Satisfaction des membres et des clients Caisses et leurs centres spécialisés Productivité, rendement pour les membres propriétaires Composantes Desjardins Satisfaction et mobilisation des employés et des dirigeants Gestion équilibrée de tous les éléments du triangle et développement des affaires soutenu sont essentiels à la performance Un cadre de référence fondé sur des valeurs coopératives et de gestion partagées par toutes les composantes du Mouvement Desjardins 9

Une étude récente suggère que. . . Les entreprises ne livrent qu’environ 60 % de la performance financière promise par leur plan stratégique 10

Comment s’assurer d’une bonne exécution? 1. Articuler avec soin 2. Équilibrer performance et santé 3. Relever (doucement) le niveau d’ambition 4. Pérenniser le changement 5. Personnaliser le changement 6. Compter sur un leadership fort et cohésif 11

La gouvernance RH alignée sur la stratégie de l’entreprise v Préalables : § Se sentir et être au bon niveau § Représenter une fonction RH du côté du management § Faire partie des bonnes tables stratégiques 12

Articuler avec soin v Se doter d’un plan stratégique ressources humaines v La rémunération globale ne suffit plus, il faut élargir vers la relève, les talents et le climat organisationnel 13

Conditions de succès v Pas de recette miracle v Actions au quotidien et bonne communication § => indissociables v Être cohérent avec les valeurs de l’organisation v Avoir une orientation claire de la direction v Travailler sur un nombre limité de pistes d’amélioration v Circonscrire l’envergure en fonction de la capacité de livraison et des orientations de l’organisation v Impliquer les gestionnaires et les employés v Respecter les engagements annoncés 14

Équilibrer performance et santé Performance : Capacité de l’organisation d’atteindre des objectifs élevés Santé : Capacité de l’organisation à soutenir et à améliorer l’organisation 15

Relever le niveau d’ambition v Focus v Priorisation v Communication et répétition v Dépassement 16

Pérenniser le changement v Intégré aux plans d’affaires v Devient la nouvelle façon de faire v Indicateurs de mesures crédibles 17

Personnaliser le changement v Implication v Responsabilisation v Imputabilité v Reconnaissance 18

Compter sur un leadership fort et cohésif v Les bons passagers à bord v Les bons incitatifs v Une participation active v Les bons forums / leviers 19

Notre profil de leader : Pour relever les défis de demain v Leadership stratégique v Leadership de résultats v Leadership ressources humaines v Leadership relationnel v Leadership Mouvement 20

Les grands résultats de notre programme de relève v Identification de nos postes vulnérables et développement des stratégies afférentes v Identification des savoirs manquants par grands domaines d’expertise v Identification des potentiels chez nos cadres incluant les intérêts de carrières en fonction de notre profil de leadership 21

Implication du processus v Nous avons dédié une personne RH à la gestion du programme qui supporte l’organisation et les cadres supérieurs (l’approche terrain) Ø Exemples : ü Gestion quotidienne d’un portfolio d’une centaine de cadres supérieurs ü Élaboration de stratégies et de plans de développement individuels ü Faire les liens entre les opportunités organisationnelles et les candidats ü Développement de programmes (mentorat, coaching, etc. ) 22

Ce que nous retenons de l’expérience de relève des cadres supérieurs v Ne pas s’engager face à un individu par rapport à un poste spécifique: les choses évoluent trop vite ! (attention à la short list) v Le besoin d’accompagnement des cadres supérieurs versus leur isolement v Attention à la capacité de direction v LA FORCE de l’apprentissage dans l’action v Adapter nos profils de leader selon les enjeux d’affaires de demain 23

Développement du leadership v Leadership Mouvement § partagé v Leadership stratégique § innovateur 24

Institut coopératif Desjardins : Levier puissant Un rôle de rassembleur du Mouvement v Partager les valeurs, la vision, les stratégies de Desjardins v Comprendre la distinction coopérative et les enjeux du Mouvement v Enrichir ses connaissances v Développer des comportements de leader v Intégrer des pratiques de gouvernance et de gestion Desjardins v La mission de l’ICD se concentre : Ø Sur la fonction de développement des compétences stratégiques Ø De faire le lien clair, explicite et permanent entre : üLa stratégie de l’entreprise üLe développement des personnes 25

Le parcours pédagogique ICD 3 étapes intégrées mais successives 1 2 3 Savoir-être Savoir gouverner Savoir innover Programme 1 Programme 2 Programme 3 Un fil conducteur : Favoriser les échanges et la compréhension commune Un objectif commun ultime : La satisfaction des membres / clients 26

Le parcours pédagogique ICD - suite Savoir-être : (gérer nos certitudes) v Mission, valeurs, vision, stratégies v Histoire de Desjardins v Groupe financier intégré de nature coopérative v Perspectives d’avenir de la société et de Desjardins Savoir gouverner : (gérer en équilibre) Savoir innover : (gérer les incertitudes) v Performance globale et durable (équilibre entre membres, employés et efficacité) v Rôles de chacun (dirigeants et gestionnaires) v Leadership individuel et collectif v Gouvernance v Proactivité v Mettre en place des conditions (rôle de nos leaders) : Ø Processus d’innovation Ø Contexte de travail 27

Programme 1 Desjardins, bâtisseur d’avenir Objectifs du programme v. Comprendre et donner un sens à la situation actuelle du Mouvement (mission, vision, orientations stratégiques et valeurs) vÀ la lumière de son passé v. S’en inspirer pour définir la contribution future du Mouvement Desjardins au développement de ses marchés et de sa collectivité 28

Programme 2 Desjardins, en route vers l’excellence Objectifs principaux v. Intégrer le cadre de référence Desjardins de la performance globale et durable dans une entreprise coopérative v. Comprendre les enjeux du leadership de l’organisation et des personnes dans l’atteinte d’une gestion équilibrée de la performance 29

Programme 2 Desjardins, en route vers l’excellence v Valeurs v Performance recherchée v Gouvernance v Leadership partagée 30

Leadership Mouvement : partagé Quatre qualités Trois rôles 1. Créer une vision commune et partagée 2. Mobiliser et développer les personnes 3. Atteindre les résultats 1. L’intégrité 2. La capacité d’anticiper les événements, les tendances 3. La compétence 4. 5. * La maîtrise du domaine d’expertise dans lequel il œuvre * Les compétences relationnelles 6. 4. Le dynamisme 31

Programme 3 Innovation Desjardins Objectifs principaux v Développer des compétences stratégiques chez nos leaders (dirigeants et gestionnaires) v Créer des milieux propices à l’innovation et faire émerger une culture de proactivité 32

Le cadre de référence 33

Le leadership stratégique : Un levier menant à l’innovation Intelligence stratégique Proactivité • Observer les environnements • Interpréter les résultats • Anticiper les tendances et leurs implications • Penser l’action 34

Conclusion Chez Desjardins : v v des v plan Le leadership est partagé entre les dirigeants et les gestionnaires Les leaders sont identifiés et développés en fonction enjeux de demain Le leadership cohésif et fort permet de réaliser le d’affaires 35

Période d’échange 36