Leitfaden Personalauswahl Wissenschaftlerinnen Koordinationsstelle fr Geschlechterstudien Frauenforschung und

Leitfaden Personalauswahl Wissenschaftler/innen Koordinationsstelle für Geschlechterstudien, Frauenforschung und Frauenförderung Universität Graz Mag. a Andrea Widmann 15. März 2006

web-Seite (Beispiel Einstieg) Persönlichkeit und Charakter erfragen Belastbarkeit ? Flexibilität ? Ehrgeiz ? Soziale Kompetenzen ermitteln Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Vermittlungsfähigkeit o Stärken und Schwächen herausfinden eloquent ? gelassen ? einfallsreich ? Aufgaben stellen „Stellen Sie sich vor, sie müssen Thema X vor Zielgruppe Y präsentieren. Wie gehen Sie vor ? Was halten Sie für wichtig ? “ Entscheidungen treffen, Lösungen suchen „Was würden Sie tun, wenn… ? “ Fragetechniken „Wie haben Sie… ? “ „Was machen Sie, wenn… ? “ „Haben Sie … ? “ „Wie genau haben Sie das … ? “ „Können Sie bitte ein Beispiel nennen, wo Sie… ? “ Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Idealkandidat/in ? ? ? o Sind Sie auch auf der Suche nach … n n n n n Alleskönner/in ? jung UND erfahren anpassungsfähig UND eigenständig kreativ UND strukturiert teamfähig UND extrovertiert genau UND spontan zielorientiert UND ergebnisoffen mobil UND verfügbar gute Drittmitteleinwerberin UND inhaltlich konzentriert Kennzahlenexpertin UND qualitativ ausgerichtet Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Qualifikationen und Kompetenzen o Qualifikationen = n o Kompetenzen = n o abprüfbares Wissen, nachweisbares Wissen, Kenntnisse, Fertigkeiten Selbstorganisationsvermögen, Umsetzungsvermögen „das Wissen anwenden können“, performance Schriftliche Unterlagen weisen Qualifikationen nach, in einem Bewerbungsgespräch können einige Kompetenzen beobachtet werden. Viele Kompetenzen werden erst im Berufsalltag sichtbar. Personale und soziale Kompetenzen sind unterschiedlich entwickelbar. Einige personale Kompetenzen beziehen sich auf stabile Persönlichkeitsfaktoren (z. B Kontaktfähigkeit), andere Kompetenzen sind im Berufsalltag entwickelbar (z. B Kommunikationsfähigkeit) Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Anforderungsprofil o o o Fachliche Kompetenzen Berufserfahrungen Intelligenzpotenzial n o Persönliche Kompetenzen n o z. B Initiative, Eigenständigkeit, Engagement, Zuverlässigkeit, Aktivität, Flexibilität Soziale Kompetenzen n o z. B Wahrnehmungsfähigkeit, analytisches Vermögen, Sprachgewandtheit z. B Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Führungskompetenzen Methodenkompetenzen n z. B Projektmanagement, Präsentationstechnik, Didaktik, Organisationskompetenz Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Anforderungsprofil o Fachliche Qualifikationen n n o Studienrichtung, (Abschluss-)Noten Diplomarbeits-/Dissertationsthema Zusatzqualifikationen EDV-Kenntnisse, Sprachkenntnisse spezielle Techniken, Methoden, Geräte … TIPP: n Achten Sie auch auf das fachliche POTENTIAL. Bewerber. Innen, die auf sehr viele Publikationen verweisen können, haben ihren Zenit vielleicht schon erreicht. . . Bewerber. Innen, die noch wenige Publikationen haben, erreichen vielleicht in den nächsten 2 -4 Jahren ihre größte Produktivität. Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Anforderungsprofil o Berufserfahrungen n n n o Forschungserfahrung, -schwerpunkte Projekte, Aufgaben, Rollen in Projekten Lehre und Weiterbildung wissenschaftliche/außeruniversitäre Erfahrungen interdisziplinäre Erfahrungen internationale Erfahrungen TIPP: n Achten Sie auch auf außeruniversitäre Erfahrungen oder Projektarbeiten. Kandidat. Innen mit Projekterfahrungen sind oft flexibler, engagierter und ergebnisorientierter. Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Anforderungsprofil o Intelligenz-Faktoren n n o Fähigkeit, Zusammenhänge wahrzunehmen und zu erkennen Analyse- und Abstraktionsfähigkeit sprachliche Fähigkeiten können durch psychologische Testdiagnostik nachgewiesen und beschrieben werden TIPP: n Intelligenz Faktoren geben Auskunft über vorhandene kognitive Fähigkeiten, geben keine Auskunft über die Anwendung dieser Fähigkeiten. Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Anforderungsprofil o Persönliche Kompetenzen n n n o beziehen sich auf die Selbstwahrnehmung, auf die Arbeitshaltung einer Person, ihre Motive und Motivation, ihre berufliche Orientierung, ihre psychische Konstitution, ihr Wissen über sich selbst und den eigenen Umgang mit Stärken und Schwächen. TIPP: n Wer sich selbst gut kennt und über eigene Haltungen, Gefühle und Motive reflektiert, ist oft belastbarer und zuverlässiger. Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Anforderungsprofil o Soziale Kompetenzen n n o beziehen sich auf den Umgang einer Person mit anderen, auf ihre/seine Rolle und ihr/sein Verhalten in Gruppen und Teams, auf ihre/seine Fähigkeit, Reaktionen anderer auf das eigene Verhalten wahrzunehmen, auf ihr Potential, Selbst- und Fremdbild abzugleichen, ihr/sein Vermögen, gut mit anderen zusammen zu arbeiten. TIPP: n Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse werden zu ca. 80 % von der Beziehungsebene (20 % Inhaltsebene) beeinflusst. Bewerber. Innen, die Beziehungsebene wahrnehmen und gestalten können, erhöhen die Qualität und die Quantität von Ergebnissen. Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Anforderungsprofil o Methoden Kompetenzen n n o Fähigkeit, Techniken und Methoden ziel- und zielgruppenorientiert auszuwählen, mehrere Methoden zu kennen, Methoden kritisch zu bewerten, Methoden selbst entwickeln und erarbeiten können. TIPP: n Bewerber. Innen, die neue Wege beschreiten, Neues ausprobieren, Fragen stellen oder Vorschläge einbringen, haben oft größeres Methodenrepertoire und suchen aktiv neue Lösungsmöglichkeiten. Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Kompetenzmessung o o In Bewerbungsgesprächen und Hearings können Sie Hinweise auf folgende Kompetenzen erfragen: Personale Kompetenzen n n n n Belastbarkeit Eigeninitiative Einfühlungsvermögen Flexibilität Kreativität Selbständigkeit Selbstbewusstsein Zielstrebigkeit Zuverlässigkeit o Soziale Kompetenzen n n o Methoden Kompetenzen n n Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl Führungsfähigkeit Konfliktfähigkeit Kontaktfähigkeit Teamorientierung Kommunikationsfähigkeit Didaktische Fähigkeit Organisatorische Fähigkeiten Organisationssicht 2006

Kompetenzen gewichten o Vor dem Bewerbungsgespräch oder Hearing legen Sie fest: n n n Was ist Ihnen am wichtigsten ? Was ist wichtiger und weniger wichtig ? Was sind MUSS Kompetenzen ? MUSS SOLL sehr wichtig o o o o o Belastbarkeit Eigeninitiative Einfühlungsvermögen Flexibilität Kreativität Selbständigkeit Selbstbewusstsein Zielstrebigkeit Zuverlässigkeit Führungsfähigkeit Konfliktfähigkeit Kontaktfähigkeit Teamorientierung Kommunikationsfähigkeit Didaktische Fähigkeit Organisatorische Fähigkeiten Organisationssicht Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl wichtig weniger wichtig 2006

Kompetenzen kombinieren o o Die Kombination mancher Kompetenzen führt zu kaum erfüllbaren Anforderungsprofilen. Einige Kompetenzen beschreiben gegensätzliche Persönlichkeitsmerkmale und es ist wichtig, sich nicht von einer Person die Erfüllung aller Kompetenzen zu erwarten ! Kreativität n o Zuverlässigkeit: n o Zuverlässige Menschen zeichnen sich dadurch aus, dass sie Aufgabe sehr sorgfältig und gewissenhaft verfolgen. Sehr zuverlässige, strukturiert und organisiert arbeitende Menschen sind oft nicht in gleichem Maße flexibel und initiativ. Zielstrebigkeit: n o Besonders kreative Menschen zeichnen sich oft durch unkonventionelles Vorgehen und Spontaneität aus. Besonders kreative Menschen sind daher meist nicht in gleichem Maße strukturiert in ihrer Vorgehensweise und in ihren organisatorischen Fähigkeiten. Besonders zielstrebige Menschen sind sehr auf ein zu erreichendes Ergebnis konzentriert und meist nicht in gleich hohem Maße an der Zusammenarbeit im Team orientiert. Sehr zielstrebige Einzelkämpfer/innen können die Vorteile der Teamarbeit nicht sehen. Selbstbewusstsein: n „Übertrieben“ selbstbewusste Menschen sind überzeugt von sich und ihren Leistungen. Das kann verbunden sein mit der fehlenden Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen und auf andere einzugehen. Das Einfühlungsvermögen und die Teamfähigkeit kann bei sehr selbstbewussten Menschen wenig ausgeprägt sein. Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Erläuterung der folgenden Kompetenzbeschreibungen o o Beschreibung … woran ist die Kompetenz erkennbar, welches Verhalten beschreibt diese Kompetenz Entwicklungsperspektive … ist diese Kompetenz ein eher stabiler Faktor oder kann diese Kompetenz entwickelt werden. Beschreibung, welche Schritte für eine Ausbildung/Entwicklung hilfreich sind. o Vorteile: vorteilhafte Verhaltensweisen und Wirkungen dieser Kompetenz o Mögliche Nachteile: mögliche Nachteile oder Spannungsfelder dieser Kompetenz in Bezug zu anderen Anforderungen oder anderen Kompetenzen. o o o Mögliche Erfahrungen/Nachweise n woran ist diese Kompetenz erkennbar n welche Nachweise im Lebenslauf kann es für diese Kompetenz geben Beispielhafte Fragestellungen n Fragen, die im Bewerbungsgespräch gestellt werden können Interpretation möglicher Antworten n Mögliche Interpretation- oder Reaktionsmöglichkeiten auf Antworten der Bewerber/innen Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Persönliche Kompetenz Belastbarkeit Einsatzbereitschaft, Stabilität o o o o Beschreibung können Stresssituationen gut aushalten oder wissen, wie sie mit Stress umgehen müssen, haben ausgeprägtes Frustrationspotential, hängen Mißerfolgen nicht lange nach, wissen, wie sie ihre Leistungsfähigkeit erhalten, können mit Mehrfachbelastungen gut umgehen Entwicklungsperspektive relativ stabiles Persönlichkeitsmerkmal Vorteile: können sich abgrenzen, achten langfristig auf ihre Leistungsfähigkeit, können Belastungsspitzen gut kompensieren, achten aktiv aus psychischen und physischen Ausgleich Mögliche Nachteile: manchmal Vernachlässigung von Privatleben, dadurch „Potenzial für private Krisen“ Mögliche Erfahrungen/Nachweise n Projektarbeiten, Terminarbeiten n Bewältigung von schwierigen Situationen – vor allem auch im Privatleben n viel sozialer Umgang z. B mit Studierenden n Mehrfachbelastung durch Familie und Haushalt, außerberufliche Funktionen, karitative Tätigkeiten, Betreuung von kranken Familienmitgliedern Beispielhafte Fragestellungen n Wie gehen Sie mit schwierigen Situationen um ? n Was tun Sie, wenn es zu Projektverzögerungen kommt ? Interpretation möglicher Antworten n auf Belastungserfahrungen achten n „kreativ sein, die Belastungssituation aktiv gestalten“ ist ideal n „Prioritäten setzen und Entscheidungen fällen wird wichtiger“ ist angemessen n „sich Unterstützung organisieren“ ist angemessene Reaktion Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Persönliche Kompetenz Eigeninitiative aktives Engagement, Motivation, Ehrgeiz o o o o Beschreibung wollen „etwas voran bringen“, stoßen neue Entwicklungen an, stützen Innovation, bringen neue Ideen ein, fragen nach, machen Vorschläge, sind zuversichtlich und glauben an Erfolgschance Entwicklungsperspektive brauchen Wahrnehmung ihrer Aktivität, möchten die Chance bekommen, etwas „voran zu bringen“, wenig ausgeprägte Initiative ist meist relativ stabil Vorteile: risikofreudig, lernfreudig Mögliche Nachteile: ungeduldig, neigen auch zu Schnellschüssen, fehlende Umsicht Mögliche Erfahrungen/Nachweise n hohe Arbeitsintensität bei Teilzeitjobs n Gründung von Vereinen, Initiativen, karitatives, soziales, gesellschaftspolitisches Engagement n Freizeitgestaltung, die Initiative erfordert n Aktive Studiengestaltung, Aktive Projektsuche Beispielhafte Fragestellungen n Fragen nach Studienwahl, Berufswahl, Wahl von Hobbies n Fragen nach außerberuflichen Aktivitäten n Sie erfahren morgen, dass Sie unerwartet 4 Tage frei haben ? Was tun Sie mit der freien Zeit ? Interpretation möglicher Antworten n auf Initiativen im bisherigen Lebenslauf achten n auf außerberufliche Aktivitäten achten n bei beschriebenen Initiativen und Engagements die konkrete Rolle hinterfragen Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Persönliche Kompetenz Einfühlungsvermögen emotionale Intelligenz, Sensitivität o o o Beschreibung: können Stimmungen gut wahrnehmen, setzen sich für ein positives Klima der Zusammenarbeit ein, thematisieren und lösen Beziehungsprobleme, können sich gut auf schwierige zwischenmenschliche Situationen einstellen Entwicklungsperspektive Einfühlungsvermögen kann nur teilweise durch Selbsterfahrungsprozesse entwickelt werden, durch regelmäßiges Feedback und bewusste Thematisierung der Zusammenarbeit können aber gegenseitige Bedürfnisse und Erwartungen geklärt werden Vorteile: sind sensibel, können Leistungsfähigkeit erhöhen Mögliche Nachteile: harmoniebedürftig, manchmal nur beziehungsorientiert Mögliche Erfahrungen/Nachweise n n o Beispielhafte Fragestellungen n o sprechen über Stimmung, Beziehungen und Klima und bewerten das als positiv bewerten auch private Beziehungen und Familie als wichtig Was halten Sie am wichtigsten für eine gute Zusammenarbeit ? Was tun Sie, wenn Personen im Team destruktives Verhalten zeigen ? Woran erkennen Sie gutes Teamklima ? Interpretation möglicher Antworten n bei allgemeinen Aussagen, nachfragen, was genau gemeint ist Patentrezepte, Ratschläge oder Verharmlosungen wie „Man muss positiv denken“, „Das habe ich auch erlebt, da hilft X“, „Da muss man durch“ geben keinen Hinweis aus Einfühlungsvermögen einfühlsame Menschen können eigene Befindlichkeit gut beschreiben Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Persönliche Kompetenz Flexibilität Spontaneität o o o o Beschreibung: können sich leicht auf Veränderungen einstellen, halten Unsicherheit im beruflichen Umfeld gut aus, können mit neuen Situationen gut umgehen, schätzen neue Aufgaben und Abwechslung Entwicklungsperspektive wenig flexible Menschen benötigen meist Sicherheit, um sich aus „ihren Bahnen“ lösen zu können, brauchen mehr Zeit für Veränderungen flexible Menschen können auch kontinuierliche Aufgaben übernehmen, wenn insgesamt ausreichend Abwechslung geboten wird Vorteile: anpassungsstark, fühlen sicht nicht verunsichert, nehmen Ideen anderer auf Mögliche Nachteile: schwierig, längere Beziehungen zu pflegen, gleichbleibende Tätigkeiten zu übernehmen Mögliche Erfahrungen/Nachweis n erlebte Veränderungen, Berufswechsel, Firmenwechsel n Erfahrungen mit befristeten Dienstverhältnissen n Umzüge der Familie, Schulwechsel, auch Patchwork-Familien n Umgang mit unvorhergesehenen Ereignissen Beispielhafte Fragestellungen n Lebenslauf beschreiben lassen n Bei Veränderungen nachfragen: Wie haben Sie diese Veränderung / diese Zeit / diese Situation erlebt ? Interpretation möglicher Antworten n Anzeichen für Flexibilität kann sein, wenn Veränderungen positiv bewertet, als Chance gesehen wird und Entwicklungsschritte dabei gemacht wurden Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Persönliche Kompetenz Kreativität Gestaltungswille, Innovationsfähigkeit o o o o Beschreibung: wollen schöpferisch tätig sein, wollen „etwas Neues machen“, stoßen neue Entwicklungen an, stützen Innovation, bringen neue Ideen ein, fragen nach, machen Vorschläge Entwicklungsperspektive relativ stabiles Merkmal, Kreativität kann durch Techniken angeregt werden, wenn zumindest Bereitschaft für Veränderungen vorhanden ist Vorteile: lernfreudig, halten Unsicherheit gut aus, sind wißbegierig und neugierig Mögliche Nachteile: verlieren manchmal das Ziel, haben wenig Freude an der Umsetzung und Detailarbeit, überfordern manchmal sicherheitsorientierte Kollegen/innen Mögliche Erfahrungen/Nachweise n haben etwas erfunden, kreiert, interessieren sich für Vieles z. B auch für Nachbardisziplinen n sind künstlerisch tätig n kommen aus kreativen Branchen, Berufen Beispielhafte Fragestellungen n Wie würden Sie die webpage der Abteilung umgestalten ? n Was würden Sie an der Uni verändern, wenn Sie könnten ? Interpretation möglicher Antworten n viele Vorschläge, Ideen und Eingehen auf die Frage weist auf Kreativität hin n bei Vorbringen von vielen Ideen – auch die Umsetzung nachfragen „Was würden Sie dann tun, damit das umgesetzt wird“, „Wie würden Sie so einen Veränderungsprozess gestalten? “ n „da müsste ich X und Y miteinbeziehen / befragen“, „das kann ich so schnell nicht sagen“ weist eher auf Gewissenhaftigkeit hin Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Persönliche Kompetenz Selbständigkeit Eigenständigkeit o o o o Beschreibung: sind aktiv und handeln verantwortungsvoll, können Aufgaben alleine und selbstverantwortlich lösen oder verfolgen, kümmern sich um notwendige Ressourcen und Knowhow, reagieren auf Schwierigkeiten und Krisen Entwicklungsperspektive kann sich gut entwickeln z. B durch Routine, Sicherheit, „etwas zugetraut zu bekommen“ Vorteile: beginnen aktiv mit Aufgaben, sind in ihrer Aufgabenerfüllung verlässlich, denken mit Mögliche Nachteile: vernetzen sich zu wenig mit anderen, fehlende Kooperation, „Einzelgänger/innen“ Mögliche Erfahrungen/Nachweise n hatten bereits verantwortliche Aufgaben, Positionen n waren alleine für etwas zuständig n Alleinerzieher/innen Beispielhafte Fragestellungen n Wer war für die Ergebnisse in Ihrem Aufgabenbereich verantwortlich ? n Für welche Aufgaben waren Sie verantwortlich ? n selbständige Phasen im Jugendalter (z. B Studienreisen), früh eigene Haushaltsgründung n Aktive Entscheidung, umzuziehen oder Ortswechsel vorzunehmen Interpretation möglicher Antworten n Achten darauf, ob Bewerber/in sehr viele Abhängigkeiten von anderen beschreibt… „… kann ich nicht ohne X machen“, „da hat Y nicht mitgetan“, „da kann man nichts machen“ … solche Antworten können auf Unselbständigkeit hinweisen Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Persönliche Kompetenz Selbstbewusstsein Selbstbehauptung o o o o Beschreibung: stehen gerne im Mittelpunkt, fühlen sicher, sind unabhängig vom Urteil und Einfluss anderer, sind mit sich selbst „im Reinen“, können gut mit Kritik umgehen, vertreten ihre Haltungen und Meinungen Entwicklungsperspektive kann sich gut entwickeln z. B durch positive Erfahrungen, besonders durch positives Feedback Vorteile: sind direkt, sagen ihre Meinung Mögliche Nachteile: sind manchmal wenig selbstreflektiert, haben wenig Lernbereitschaft, sind zu sehr von sich überzeugt, undiplomatisch Mögliche Erfahrungen/Nachweis n treten im Bewerbungsgespräch sehr sicher auf, sagen ihre Wünsche direkt n Frauen in männlich dominierten Branchen Beispielhafte Fragestellungen n Wie reagieren Sie, wenn Sie mit Vorwürfen konfrontiert werden ? n Was machen Sie, wenn Ihre Beiträge in einer Besprechung nicht wahrgenommen werden ? Interpretation möglicher Antworten n Schwierige Situationen werden von selbstbewussten Menschen aktiv gestaltet, sie suchen Ursachen für Probleme oder Schwierigkeiten nicht bei sich, sie sehen Probleme als Herausforderung. n Fragen Sie nach, wenn die Antworten zu allgemein sind z. B bei „Schwierige Situationen finde ich herausfordernd“ – „Was tun Sie in dieser Situation konkret? “ „Wie gehen Sie vor ? “ „Was tun Sie auf keinen Fall? “ Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Persönliche Kompetenz Zielstrebigkeit umsetzungsstark, entscheidungsfähig, ergebnisorientiert o o o o Beschreibung: haben klare Ziele und wollen diese erreichen, arbeiten effizient und lassen sich nicht ablenken, betrachten vorrangig nur vordergründig relevante Aspekte, arbeiten schnell und hoch konzentriert Entwicklungsperspektive kann erlernt werden, wenig zielstrebige Menschen brauchen Feedback zu Ihrem Verhalten, günstig sind klare Ziel- und Zeitvorgaben, damit sie sich nicht „verzetteln“ Vorteile: risikofreudig, schnell, „bringen viele Ergebnisse“ Mögliche Nachteile: ungeduldig, auch Schnellschüsse, fehlende Umsicht, keine Zeit für andere Erfahrungen und Austausch Mögliche Erfahrungen/Nachweise n zahlreiche Publikationen, Papers, Ergebnisse n haben sehr stringenten Lebenslauf n haben sehr klare Zukunftsvorstellungen, für sich oder auch für eigenen Kinder Beispielhafte Fragestellungen n Wie verbringen Sie Ihre Freizeit und ihren Urlaub ? n Wie soll sich Ihre Tätigkeit im nächsten Jahr entwickeln ? n Simulationsfragen stellen „Wie würden Sie in der Situation X vorgehen ? Interpretation möglicher Antworten n Hinweis auf Zielstrebigkeit ist, wenn beschriebene Handlungen und Entscheidungen einen klaren Zweck verfolgen und auf ein definiertes Ziel hin fallen n können sich entscheiden, beziehen Position n Zielstrebige Menschen antworten eher knapper als umsichtige Menschen Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Persönliche Kompetenz Zuverlässigkeit Sorgfalt, Gewissenhaftigkeit o o o o Beschreibung: haben langen Atem, achten auf Details, sind auch bei Routineaufgaben aufmerksam, sind anspruchsvoll und hartnäckig, achten auf Außenwirkung und wollen nach außen keine Fehler zeigen, sind loyal gegenüber ihren Arbeitgeber/innen Entwicklungsperspektive ist eine Grundhaltung, die schwer erlernbar ist, weniger gewissenhafte Menschen sind dafür meist kreativer, spontaner oder flexibler Vorteile: bringen gleichbleibende Leistungen, sind ordentlich und verlässlich, machen wenig Fehler Mögliche Nachteile: brauchen für Aufgaben manchmal länger, können perfektionistisch sein, eher ausführend Mögliche Erfahrungen/Nachweise n Tätigkeiten mit Detailverantwortung (Buchhaltung, Verwaltung) n Funktionen mit Verantwortung (z. B Vereinskassier/in) n haben sehr sorgfältige Bewerbungsunterlagen, sind pünktlich, bestätigen Termine Beispielhafte Fragestellungen n Welche Funktion würden Sie in einem Verein am ehesten übernehmen und warum ? n Wie organisieren Sie Ihre Dateien und Schriftstücke ? Interpretation möglicher Antworten n je mehr überlegte, geplante Schritte, desto sorgfältiger n je spontaner, ungeplanter das Vorgehen, umso weniger gewissenhaft Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Soziale/persönliche Kompetenz Führungsfähigkeit Verantwortungsbereitschaft, Risikobereitschaft o o o o Beschreibung: haben Interesse an inhaltlicher Gestaltung, haben Interesse an sozialer Einflussnahme, können sich selbst und andere für eine Sache begeistern, sind schöpferisch und wollen inhaltlich „etwas weiterbringen“, haben Vermittlungsfähigkeiten, brauchen Geduld und Verständnis für andere Menschen, hohe Verantwortungsbereitschaft Entwicklungsperspektive: kann weiterentwickelt werden, kann auch durch Weiterbildung geschult werden, Reflexion der eigenen Rolle ist allerdings wichtig, müssen inhaltliches Ziel haben. Wenn keine inhaltliche Vision vorhanden ist, schwer entwickelbar, müssen sich selbst für etwas begeistern können. Vorteile: sind verantwortungsvoll, entscheidungsfreudig, stützen inhaltliche Entwicklungen, ihre Meinung wird von anderen gehört, ideal, wenn sie „gemeinsames fokussieren“ Mögliche Nachteile: können sich schwerer anpassen, möchten selbst im Mittelpunkt stehen, manchmal ungeduldig, wollen manchmal nur die eigene Meinung durchsetzen Mögliche Erfahrungen/Nachweise n Leitungserfahrung in bisherigen Jobs n leitende oder gestaltende Funktionen in außerberuflichen Feldern n Schulsprecher/in, Studierendenvertreter/in Beispielhafte Fragestellungen n Welche Tätigkeit möchten Sie in 10 Jahren ausüben ? n Wie soll sich Ihre Tätigkeit in den nächsten Jahren entwickeln ? Interpretation möglicher Antworten n wollen im Bewerbungsgespräch von ihren Haltungen überzeugen n wollen für „ihre Inhalte“ begeistern Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Soziale Kompetenz Konfliktfähigkeit o o o o Beschreibung: können Konflikte wahrnehmen, sprechen Konflikte an und beteiligen sich aktiv an Konfliktlösung, können eigene Rolle in Konflikten erkennen, können Kritik annehmen und konstruktiv kritisches Feedback geben Entwicklungsperspektive kann sich entwickeln z. B durch Erleben von Konfliktlösungen, durch Thematisierung und bewussten Umgang mit Konflikten Vorteile: sprechen Konflikte an, können mit Fehlern (eigenen und anderen) gut umgehen Mögliche Nachteile: achten manchmal mehr auf Stimmung und Beziehungen als auf Inhalte und Ergebnisse, geben Störungen sehr viel Aufmerksamkeit, auch stark ausgeprägte Direktheit Mögliche Erfahrungen/Nachweis n Berichtet von Konfliktsituationen in der beruflichen oder privaten Biografie, hat Konfliktsituationen/Krisen durchlebt und gelöst n beschreibt Lernerfahrungen aus Krisen/Konflikten n sieht Konflikte (auch) als Chance, fürchtet sich nicht davor n sieht Konfliktwahrscheinlichkeit als realistisch und Konfliktsituationen als dazugehörend/notwendig (Gute Teams sind nicht die ohne Konflikte, sondern die mit gutem Umgang mit Konflikten“) Beispielhafte Fragestellungen n Welche schwierigen Situationen im Team haben Sie schon erlebt und wie sind Sie damit umgegangen ? n Was halten Sie für einen „guten Umgang mit Konflikten“ ? n Was ist Ihrer Erfahrung/Einschätzung nach hilfreich im Umgang mit Konflikten ? n Wie kann man mit unterschiedlichen/entgegengesetzten Zielen oder Interessen in einem Team umgehen ? Interpretation möglicher Antworten n Konfliktsituation sollte als „dazugehörend“ erlebt werden, Konflikte sollten nicht auf Personen reduziert werden („schwierige Mitarbeiter auf Schulung schicken“ o. ä. ), Konflikte nicht verharmlosen („unter erwachsenen Menschen kann man sich das ausreden“), Konflikte müssen als bearbeitbar wahrgenommen und beschrieben werden n Bei Aussagen wie „Konflikte sind Chancen“ oder „Konflikte haben immer auch etwas Gutes“ – unbedingt nachfragen: „Was könnten die guten Seiten sein? “ „Wie meinen Sie das? “ „Was kann ein Team tun, um diese Chancen zu nützen? “ „Wie würden Sie vorgehen, um die guten Seiten des Konflikts zu nutzen, welche könnten das sein ? “ Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Soziale Kompetenz Kontaktfähigkeit Vernetzungsbereitschaft o o o o Beschreibung: hat gerne Kontakt mit anderen, geht aktiv auf andere Menschen zu, ist gesprächig, fühlt sich bei Veranstaltungen und in größeren Menschenmengen wohl, ist offen und unbefangen, tauscht sich gerne aus, verfügt über Netzwerke Entwicklungsperspektive: relativ stabiles Persönlichkeitsmerkmal Vorteile: kennen viele Personen, tauschen sich mit anderen aus, bringen neue Informationen ein, sind gut vernetzt Mögliche Nachteile: sind manchmal mehr „unterwegs als im Büro“, geben Informationen manchmal zu schnell weiter Mögliche Erfahrungen/Nachweis n kennen viele Personen, verweisen auf Kontakte n „plaudern schon vor dem Bewerbungsgespräch auf dem Gang“ n möchten „mit Menschen arbeiten“, Kunden/innenkontakt haben Beispielhafte Fragestellungen n Wie würden Sie Ihre neue Tätigkeit beginnen ? n Was sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Erfolgsfaktoren für gute Projekte / gute Teamarbeit ? Interpretation möglicher Antworten n „die richtigen Leute zusammenbringen“, „zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Leute kennen“ … weisen auf Kontaktfähigkeit hin n „sich einlesen“, Erfolgsfaktoren ausschließlich auf Ressourcen oder Planung weist eher auf sachorientierte, strukturierte Personen hin Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Soziale Kompetenz Teamfähigkeit Kooperationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit o o o Beschreibung: beziehen sich auf Beiträge anderer, hören zu und stellen Fragen, bringen Ideen ein, können sich aber auch zugunsten anderer oder gemeinsamen Ergebnisse zurücknehmen, setzen sich für andere / für das Team / die Abteilung ein, lösen Probleme gemeinsam Entwicklungsperspektive als Grundhaltung wenig entwickelbar, teamorientierte Persönlichkeiten können aber mit dem Rückhalt des Teams auch alleinverantwortlich auftreten und arbeiten, legen aber Wert auf regelmäßigen Austausch Vorteile: hohe Kooperationsfähigkeit, Beziehungsebene wird wahrgenommen, achten auf gute Stimmung, sind anpassungsfähig, können delegieren Mögliche Nachteile: können abhängig sein von der Meinung und Bewertung der anderen, brauchen Feedback und Einbindung Mögliche Erfahrungen/Nachweise n n n o Beispielhafte Fragestellungen n o Berufserfahrungen in Teams, Arbeitsgruppen hatte Aufgabenbereiche, die alleine zu komplex sind und mussten in Teams arbeiten betreibt Sportarten, die in Teams stattfinden Wie würden Sie gute Teamarbeit beschreiben ? Was ist Ihnen wichtig, damit Sie sich wohlfühlen ? Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit Teamarbeit gemacht ? Was ist Ihrer Erfahrung nach schwierig ? Interpretation möglicher Antworten n n „Jede/r hat eigenen Aufgabenbereich“ – eher Einzelkämpfer/in Erwähnt andere Personen und Leistungen anderer in der Beschreibung ihres/seines Werdegangs Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Methoden Kompetenz Kommunikationsfähigkeit rhetorische Fähigkeiten o o o o Beschreibung: können eigene Erwartungen und Ziele formulieren und situationsgerecht kommunizieren, können non-verbale Signale interpretieren. Hohe Kommunikationsfähigkeit zeichnet sich dadurch aus, dass der Prozess zwischen dem/der „Sender/in und dem/der Empfänger/in einer Botschaft“ bewusst und professionell gestaltet wird. Kommunikationsfähigkeit bedeutet mehr als „kommunikativ sein i. S. v. gerne mit anderen kommunizieren“ (siehe eher: Kontaktfähigkeit) ! Entwicklungsperspektive: Kommunikationsfähigkeit ist gut entwickelbar, Gesprächs- und Fragetechniken können erlernt werden. Wichtig ist Bereitschaft für und bewusstsein über den Unterschied von Selbst- und Fremdwahrnehmung und der bewusste Einsatz von Feedback. Vorteile: Mißverständnisse können vermieden, geklärt werden, höhere Konfliktfähigkeit Mögliche Nachteile: „fordern“ meist auch hohe Kommunikationskultur Mögliche Erfahrungen/Nachweis n Können sich gut ausdrücken, können Situationen und Erfahrungen gut beschreiben n differenzieren zwischen der eigenen und anderen Wahrnehmungen, haben bewusstsein über Wichtigkeit von Kommunikation (als Quelle von Mißverständnissen oder Konflikten und als Gestaltungsmittel) n hatten beratende Position, fühlen sich in Beratungssituationen wohl Beispielhafte Fragestellungen n Was sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Erfolgsfaktoren für gute Zusammenarbeit ? Interpretation möglicher Antworten n „klare Kommunikationsstrukturen“, „mit den Menschen klären, besprechen, sich verständigen… weisen auf Kommunikationsfähigkeit hin n Delegation von guter Zusammenarbeit an Regeln, Strukturen, EDV, Ressourcen Rahmenbedingungen etc. weisen eher auf fehlendes bewusstsein hin n „Vielrednerei“ oder Verwenden von Worthülsen deuten eher auf wenig ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit hin Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Methoden Kompetenz Didaktische Fähigkeiten Lehrkompetenz, Vermittlungsfähigkeit, Präsentation o o o o Beschreibung: Gestaltung der Beziehung mit Studierenden, Präsentation, Inhalte verständlich vermitteln können, für Inhalte begeistern können, Neugier anregen, didaktische Methoden kennen und einsetzen, unterschiedliche Prüfungsmethoden kennen, Gruppenprozesse steuern können, gemeinsam mit anderen Lehrenden an der Qualität der Lehre arbeiten, auch Lehrplanung oder Lehrorganisation Entwicklungsperspektive: ist gut entwickelbar, kann erlernt werden durch Weiterbildungen, professionelles Verständnis von Lehre, mit anderen Lehrenden Unterricht weiter qualifizieren Vorteile: ermöglichen nachhaltigeres Lernen bei Studierenden, wollen und können Studierende begeistern, konzentrieren sich auf das Wesentliche, sehen Studierende als wichtige Zielgruppe Mögliche Nachteile: qualitätsvolle Lehre ist zeitaufwändig Mögliche Erfahrungen/Nachweise n Didaktische Aus- und Weiterbildung n außeruniversitäre Vermittlungsfähigkeit n im Bewerbungsgespräch für eigene Inhalte Neugierde wecken können n Rolle der Studierenden und der Lehre hoch werten Beispielhafte Fragestellungen n Was halten Sie für Bedingungen für gute Lehre ? n Wie bereiten Sie Ihren Unterricht vor ? Interpretation möglicher Antworten n Haltung „Lehre kann nicht gelernt werden“ kann auf fehlendes Interesse hinweisen n Haltung „Lehre ist Naturtalent“ kann auf undifferenzierte Sicht hinweisen n So lange nachfragen, dass sehr konkrete Bilder über die Lehrvorbereitung und den Unterricht entstehen, sich nicht mit Verallgemeinerungen „Ich halte Lehre für sehr wichtig…“, „Studierende müssen ernst genommen werden…“ zufrieden geben Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Methoden Kompetenz Organisatorische Fähigkeiten Organisationstalent o o o o Beschreibung: können komplexe Sachverhalte strukturieren, können Aufgaben planen, Prioritäten setzen, Zeit und Ressourcen abschätzen, hohe Selbstorganisationsfähigkeit, können Informationen besorgen, sind umsetzungsorientiert, sind erfahren mit Verwaltungstätigkeiten, berücksichtigen organisatorische Zusammenhänge Entwicklungsperspektive Selbstorganisation ist ein relativ stabiles Persönlichkeitsmerkmal, wenn nicht deutlich entwickelt, liegt die Stärke meist in den inversen Bereichen wie „Kreativität“ oder Innovationsfreude Vorteile: gute Planer. Innen, meist gewissenhaft und umsichtig, sorgfältig, umsetzungsstark Mögliche Nachteile: bewegen sich manchmal „auf den gleichen Wegen“, hinterfragen wenig, eher ausführend Mögliche Erfahrungen/Nachweis n sehr strukturierte Bewerbung, strukturiertes Gesprächsverhalten n Organisation von Kinderbetreuung, Vereinbarkeit von Berufsleben und Familie n Vereinsarbeit, Organisation von privaten Festen, Veranstaltungen n Festlegen der Tagesordnung bei Sitzungen Beispielhafte Fragestellungen n Wie würden Sie ihren neuen Aufgabenbereich beginnen ? n Wie würden Sie Situation X lösen/beginnen/bearbeiten ? n Wie beziehen Sie andere in Ihre Planung ein ? Wie behalten Sie den Überblick über unerledigte Aufgaben ? n Wie sind Sie beim Verfassen Ihrer Diplomarbeit/Dissertation vorgegangen ? Interpretation möglicher Antworten n je strukturierter und linearer die Beschreibung, umso mehr Hinweise auf „Organisiertheit“ n bewerten Planung und Struktur höher als Kreativität, Innovation oder Teamstimmung Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Methoden Kompetenz Organisationssicht o o o o Beschreibung: berücksichtigen organisatorische Zusammenhänge, sind erfahren mit Verwaltungstätigkeiten Entwicklungsperspektive i. S. v. Organistionsstrukturen und Zusammenhänge wahrnehmen und berücksichtigen: ist gut entwickelbar durch Weiterbildung, Vernetzung und bewusste Hinführung, Strukturelle Abhängigkeiten und Organisationszusammenhänge zu erkennen und zu berücksichtigen, kann erlernt und geschult werden Vorteile: höhere Handlungsfähigkeit durch Einbeziehen von strukturellen Aspekten Mögliche Nachteile: delegieren manchmal alles auf Organisationsstrukturen Mögliche Erfahrungen/Nachweis n Wissen über organisatorische Zusammenhänge Beispielhafte Fragestellungen n Wie sollte Ihrer Ansicht eine gute Zusammenarbeit des Instituts mit der Universitätsleitung aussehen ? Interpretation möglicher Antworten n bewusstsein über Wechselwirkungen innerhalb einer Organisation haben Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Stärken und Schwächen o o o Die direkte Frage nach Stärken und Schwächen zielt auf die Spontaneität, Schlagfertigkeit und den Grad der Vorbereitung von Bewerbern/innen ab n „Was können Sie besonders gut“ n „Was sind Ihre schwachen Seiten“ n „Was halten Sie für Ihre Stärken und Schwächen“ veranlassen Bewerber/innen zu einstudierten Antworten ! Bitte vermeiden Sie diese Fragen. TIPP: Achten Sie besser in der Beschreibung des Lebenslaufs, der bisherigen Aufgaben und Ziele auf Persönlichkeitsmerkmale ! Fragen Sie Bewerber/innen besser nach ihren Wünschen. Fragen Sie danach, was sie bei Kollegen/innen oder Führungskräften oder Mitarbeitern/innen schätzen – das gibt Auskunft über Bereiche, die den Bewerbern/innen wichtig sind. n „Was wünschen Sie sich für Ihren neuen Aufgabenbereich ? Wie sollten die Aufgaben und die Zusammenarbeit sein, damit Sie zufrieden sind ? “ n „Wie sollten Ihre Aufgaben und Ihr Umfeld sich auf keinen Fall entwickeln ? Was würde Sie unzufrieden machen ? “ Legen Sie im Anforderungsprofil fest, welche Qualifikationen, Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale Ihnen wichtig sind – und überprüfen Sie diese im Gespräch nach den o. g. Kriterien ! Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Fragen und Aufgaben o o o o Stellen Sie möglichst viele offene Fragen, also Fragen, die mit n WAS oder n WIE beginnen. Bei Bewerber/innen, die zurückhaltend und ruhig sind: Fragen Sie nach Diplomarbeit, Hobbies oder Spezialgebieten, um ihnen ein vertrautes Thema im Gespräch anzubieten. Wenn Sie Entscheidungsfähigkeit überprüfen möchten, stellen Sie Simulationsfragen – also z. B „Wie würden Sie in folgender Situation vorgehen ? “ oder „Wie würden Sie mit der Aufgabenstellung X umgehen ? “. Achten Sie bei der Antwort daraus, ob jemand sich festlegt, Position bezieht oder „alles offen lässt“. Wenn Sie Lösungsmöglichkeiten erfragen wollen, hinterfragen Sie die von der/dem Bewerber/in angebotene Lösung. Fragen Sie nach Beweggründen für Entscheidungen ! Achten Sie bei Aufgabenstellungen und Lösungsangeboten mehr auf die Lösungs- und Entscheidungsprozesse, auf die Argumente, die Kreativität, die Konzentration, das Bemühen, den Ideenreichtum ! Fragen Sie bei allen Beschreibungen und Beispielen so lange nach, bis sie die Situation und die/den Bewerber/in „einer dritten Person“ vorstellen könnten. Sie sollen ein klares, beschreibbares Bild von der/dem Kandidaten/in haben und nicht nur eine ungefähre Vorstellung ! TIPP: Überprüfen Sie Ihre Annahmen über die Person ! Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Bitte vermeiden ! o o o Vermeiden Sie diskriminierende Fragestellungen n Nähere Infos dazu finden Sie beim AKGL (http: //www. uni-graz. at/akglwww) Die Eindrücke von einer/einem Bewerber/in bewirken bei den Beteiligten eines Hearing sehr unterschiedliche Schlussfolgerungen. Formulieren Sie Ihre Annahmen und überprüfen Sie diese ! Sympathie ist ein wichtiges Kriterium, darf aber nicht das ausschlaggebende sein ! Überprüfen Sie, ob die Person dem Anforderungsprofil entspricht ! Die Chance, Mitarbeiter/innen durch Berufswechsel zu verlieren oder durch fehlende Arbeitszufriedenheit nicht halten zu können, ist um ein Vielfaches höher als eine potentielle Elternschaft ist außerdem – wie ein Auslandsaufenthalt - mit Aufgabenwahrnehmung vereinbar. Fokussieren Sie im Gespräch daher auf gegenseitige Erwartungen und sprechen Sie darüber, wie sich die/der Bewerber/in eine befriedigende Arbeit vorstellt ! Auch aus Sicht der/des Bewerbers/in ist Transparenz über Ihre Erwartungen und Anforderungen vorteilhaft. Je klarer Sie die Arbeitsbedingungen formulieren, umso höher ist die Chance, die/den passende/n Bewerber/in zu finden ! Motivation von Wissenschafter/innen ist zu einem hohen Anteil durch die Inhalte hergestellt und in zweiter Linie durch befriedigende Arbeitsbedingungen. Gehaltsaspekte sind oft nachrangig. Verzichten Sie Ihrerseits daher auch auf Fragen nach der finanziellen Situation der/des Bewerberin/s ! Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006

Worauf Sie achten können o o o o Erfolgszuschreibung n sich persönlich: möglicher Hinweis auf Einzelgänger/in n auf Team: Kooperationsfähigkeit Einsatzbereitschaft n nicht nur: Verfügbarkeit und Überstunden n sondern auch: Intensität der Arbeit Belastbarkeit n nicht nur: zeitliche Belastung n sondern auch: soziale Belastung, Umgang mit Studierenden Kommunikation n nicht nur: Menge, Redeanteil n sondern auch: Bezugnahme auf andere Führung n nicht nur: Durchsetzung, eigene Interessen, Verfügbarkeit n sondern auch: Vermittlungsfähigkeit, Geduld, Verständnis Arbeitsaufgaben n nicht nur: einzelne besondere Aufgaben n sondern auch: Aufgabenvielfalt TIPP: Beurteilen Sie alle Eindrücke und Kompetenzen, lassen Sie sich nicht von einem auffallenden Eindruck (positiv/negativ) beeinflussen ! Mag. a Andrea Widmann Leitfaden Personalauswahl 2006