LEAN SIX SIGMA CEINTURE BLANCHE CARL BERGERON DIRECTEUR

LEAN SIX SIGMA CEINTURE BLANCHE CARL BERGERON DIRECTEUR DES OPÉRATIONS CENTRALISÉES SAAQ

2 OBJECTIFS • Connaitre les principes et fondements de l’approche Lean Six Sigma (LSS) • Présenter les grandes étapes d’une démarche LSS • Présenter les outils LSS qui peuvent améliorer les services aux citoyens

3 QUESTION D’après vous, l’approche Lean Six Sigma est : a) La fusion de deux approches Lean et Six Sigma b) Une seule approche

4 LEAN VS SIX SIGMA OBJECTIFS Lean Six Sigma Vise l’efficience Vise la qualité

5 HISTOIRE DU LEAN Lean management est un dérivé ou une adaptation de : Méthode Toyota • Juste à temps (Ji. T) • Jidoka (robotisation) 1948 à 1975

6 LEAN MANAGEMENT PHILOSOPHIE Recherche de la performance par 1. L’amélioration continue 2. L’élimination des gaspillages

7 LEAN MANAGEMENT CONCRÈTEMENT 1. Implique les employés 2. Vise à répondre aux besoins des clients 3. Approche par processus 4. Réduction des délais

8 IMPLICATION DE TOUS LES EMPLOYÉS ORGANISATION LEAN Responsabilité d’améliorer les biens et services Tous les employés ORGANISATION TRADITIONNELLE Responsabilité d’améliorer les biens et services Gestionnaires

9 CENTRER SUR LES BESOINS DU CLIENT • Identifier le client (interne ou externe) • Identifier ses besoins Quelles sont les caractéristiques du produit ou service qui sont valorisées par le client? (ex: sirop d’érable USA vs Japon) • Produire un service ou un bien qui possède les caractéristiques demandées (ex: cure-dent) • Éliminer le surtraitement (bonne façon du premier coup) • Éliminer la surqualité (sauce à spaghetti)

10 GESTION PAR PROCESSUS Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d’entrée en élément de sortie. Approche par processus vs approche clientèle Individu s Immatriculation Entreprise s

11 APPROCHE PAR PROCESSUS • Éliminer le gaspillage • Comment? • Éliminer les activités sans valeur ajoutée pour le client

12 TROIS TYPES D’ACTIVITÉ • Valeur ajoutée directe : pour produire le résultat désiré par le client • Valeur ajoutée indirecte : nécessaire aux activités de l’entreprise • Sans valeur ajoutée : n’ajoute aucune valeur pour le client/entreprise

13 TYPE DE GASPILLAGE (TIM WOOD OU MUDAS) 1. Transport 2. Inventaire 3. Mouvement 4. Attente (waiting) 5. Excès de traitement (over-process) 6. Surproduction (over-production) 7. Défauts/reprises

14 HISTOIRE DE SIX SIGMA Approche relativement nouvelle vs Lean Management 1986 : Bill Smith de Motorola

15 SIX SIGMA PHILOSOPHIE Vise l’amélioration de la qualité en retirant les causes défauts et en minimisant les fluctuations dans la production des produits et services.

16 SIX SIGMA CONCRÈTEMENT 1. Recherche constante du produit parfait 2. Standardisation des processus et méthode de production 3. Décisions basées sur des informations vérifiables et quantifiables 4. L’intrant doit être de qualité à la source

17 SIX SIGMA Sigma désigne l’écart type et résume la variation ou dérivation

18 SIX SIGMA 99 % de qualité = 4σ Est-ce de la surqualité? 99, 9999 = 6σ

19 SIX SIGMA 4σ 6σ Système de santé : 200 000 ordonnances erronées vs 68 Poste Canada : 20 000 colis et lettres perdus par heure vs 6, 8

20 Vous préférez, en tant que client, faire affaire avec type d’organisation? 36 Défaut par million Coût mauvaise qualité 1 500 000 40 % 4 6210 20 % 6 3, 4 10 %

21 RÔLES ET RESPONSABILITÉS LSS CHAMPION/PROPRIÉTAIRE DES PROCESSUS • Fournit la gouvernance • Sélectionne les projets • Aide à obtenir les ressources requises • Lève les obstacles/barrières

22 RÔLES ET RESPONSABILITÉS LSS CEINTURE BLANCHE CEINTURE JAUNE • Compréhension globale de la méthode LSS • Contribution à l’amélioration continue • Agit à titre d’expert du processus révisé • Fournit de l’information/volumétrie • Participe au Kaizen ou autre outils

23 RÔLES ET RESPONSABILITÉS LSS CEINTURE VERTE • Répond aux exigences et obtenu la certification • Pilote des projets restreints LSS • Possède le DMAIC et est impliqué dans des projets d’envergure à titre de collaborateur • Recueille la volumétrie et l’information nécessaires aux projets LSS • Travaille au sein des entités visées et fait vivre l’amélioration continue • Agent de changement

24 RÔLES ET RESPONSABILITÉS LSS CEINTURE NOIRE • Expert en LSS • Leadership des projets et imputables des résultats • Agent de changement organisationnel

25 RÔLES ET RESPONSABILITÉS LSS MAÎTRE CEINTURE NOIRE • A piloté de nombreux projets LSS • Forme les ceintures noires, vertes, jaunes • Conseille des hauts dirigeants dans l’implantation/évolution du LSS dans l’organisation • Facilite et coordonne une culture d’amélioration continue dans l’organisation

26 DÉMARCHE LSS C’EST UNE DÉMARCHE STRUCTURÉE D’AMÉLIORATION DE PROCESSUS DMAIC Définir Mesurer Analyser Innover/Améliorer Contrôler

27 DÉMARCHE LSS (DÉFINIR) DÉFINIR • Mandat de projet § Préciser la portée du projet § Préciser les résultats souhaités du champion/promoteur § Définir le ou les problèmes • Voix du client § Besoin du client § Focus groupe § Sondage § Se traduit sous forme quantitative/qualitative

28 DÉMARCHE LSS (MESURER) MESURER • Établit objectivement la situation présente (baseline) afin de mesurer l’amélioration obtenue • Collecte des données • Pose un diagnostic • Cartographie des processus de haut niveau

29 DÉMARCHE LSS (ANALYSER) ANALYSER • Identifie les causes possibles des problèmes et leurs effets • Prioriser les causes potentiels des problèmes (Fishbone) • Cartographie précise du processus

30 DÉMARCHE LSS (AMÉLIORER) AMÉLIORER • Identifie des solutions créatives • Expérimente (plan-do-check-act) • Implante

31 DÉMARCHE LSS (CONTRÔLER) CONTRÔLER • Monitorer les améliorations • Mesurer des résultats • Maintenir les gains et soutenir les efforts

32 OUTILS STANDARDISATION DES FAÇONS DE FAIRE Albert Einstein : La folie c’est de penser que l’on peut obtenir des résultats différents en faisant les choses de la même manière. Et l’inverse est aussi vrai - Mise en application - Procédures claires, connues de tous

33 OUTILS 5 POURQUOI Chercher les causes et les solutions à un problème

34 OUTILS POSER 5 FOIS POURQUOI Exemple: ma voiture ne démarre pas Pourquoi? La batterie n’est pas chargée Pourquoi? L’alternateur ne fonctionne pas Pourquoi? La courroie de l’alternateur est cassée Pourquoi? J’ai dépassé la durée de vie préconisée par le constructeur Pourquoi? Je n’ai pas fait mes entretiens préventifs

35 OUTILS Kaizen KAI : changement ZEN : meilleur Blitz ou Flash • Chantier éclair (5 jours habituellement) • On met en application le DMAIC • Mise en place immédiate des solutions

36 OUTILS LES 5 S Outil simple et efficace Seiri Supprimer ce qui n’a pas sa place Seiton Ranger afin d’éviter les pertes de temps et d’espace Seiso Faire scintiller : nettoyer Seiketsu Standardiser tous ses processus Shitsuke Suivre et maintenir les changements

37 OUTILS 5 S Avant Après

38 OUTILS KAN BAN Définition : enseigne ou panneau Système de contrôle d’inventaire : expérience En gestion de projet : - vise la gestion optimale de la capacité - Réduit le temps d’attente entre les étapes

39 KAN BAN

40 EFFICACITÉ DU LSS Organisation LSS sont 20 % plus efficaces que les autres

41 LSS DANS LA FONCTION PUBLIQUE QUÉBÉCOISE

42 QUESTIONS?

43 POUR TOUTE INFORMATION Lean Six Sigma Carl Bergeron Directeur des opérations centralisées, SAAQ carl. bergeron@saaq. gouv. qc. ca carl. bergeron@ramq. gouv. qc. ca Démarches Lean Six Sigma et formation ceintures verte et jaune SAAQ Kathy Boulanger Chef du service de l’amélioration des processus et de l’assurance qualité kathy. boulanger@saaq. gouv. qc. ca Tél. : 418 528 -3626