Lean Selling Neue Organisations und Arbeitsstrukturen im Auendienst

Lean Selling Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen im Außendienst am Beispiel der chemischen und pharmazeutischen Industrie Dirk Stienen / Andrea Poy / Hans-Jürgen Weißbach IUK, 1996

Übersicht der Inhalte l Die Entwicklung des Lean Selling l Die Situation der chemischen und pharmazeutischen Industrie l Was ist Lean Selling ? l Bausteine des Lean Selling l Abbau von Hierarchieebenen l Personalabbau l Teamarbeit l Key-Account-Management l Computer Aided Selling l Outsourcing l Technikunterstützung l Handlungsplan für Mitarbeiter. Innen und Betriebsräte l Ergebnisse von 6 Fallstudien

Die Marktsituation der Unternehmen ist gekennzeichnet durch. . . l Umsatzeinbruch durch die Gesundheitsstrukturreform l verschärfte Konkurrenz durch Konzentrationsprozesse l mangelnde Innovationskraft deutscher Pharmaunternehmen l steigenden Anteil von OTC-Produkten l überdurchschnittliche Steigerungsraten der Vertriebskosten l starken Preisverfall im internationalen Vergleich

Aktivitätsprofil Außendienst Reisezeit 15% Besprechungen 13% Verwaltung / Administration 31% Persönliches Büro 15% Kundenkontakt 26%

Anteil der einzelnen Kostenarten an den Gesamt-Vertriebskosten 48, 8% Reisekosten 12, 40% 7, 80% Raumkosten VKF- Maßnahmen 7, 40% 6, 10% Verwaltungskosten 6, 10% Telefon/Telefax 5, 70% Messen Logistik 5, 50% Repräsentationskosten 5, 20% 4, 50% Wettbewerbe / Incentives 3, 4% Veranstaltungen für Mitarbeiter 3, 1% Personalrekrutierung 3% 0% Personalkosten Aus- und Weiterbildung 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Für welche Vertriebskostenarten existieren derzeit Kostensenkungsprogramme in ihrem Unternehmen ? 34 Personalkosten Reisekosten 19 Verwaltungskosten 11 6 Fracht- / Versandkosten 6 Werbung 5 Software- / EDV-Kosten 5 Kfz- Kosten / Fuhrpark 4 Repräsentationskosten 4 Vertriebsnetz Logistik 4 0 4 Telefon/Telefax 4 Technischer Außendienst 5 10 15 20 25 30 35

Was ist Lean Selling ? l l l Unter Lean Selling verstehen wir eine bestimmte Selektion und Kombination aus einem Maßnahmen- und Strategieangebot und deren Anwendung im Vertriebsbereich mit den Einzelelementen: Hierarchieabbau Teamarbeit gemischte Teams aus Innen- und Außendienst verstärkte Kundenorientierung Outsourcing

Hierarchieabbau Pro l Prozesse der Weiterleitung Contra l und Verarbeitung von Inforl werden abgebaut mationen werden optimiert l Verlust an Sozialprestige Schnelle Eingriffsmöglichkeit l Demotivation besonders im auf das Marktgeschehen l Entscheidungen werden fundierter l Kompetenzerweiterungen bei den Mitarbeitern l Führungskräfte werden entlastet l Klassische Aufstiegswege Neue Ressourcen werden erschlossen mittleren Management l Leistungsverdichtung

Teamarbeit l Mehrere Personen bearbeiten über eine gewisse Zeit, nach gewissen Regeln und Normen, eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe, um gemeinsame Ziele zu erreichen, sie arbeiten dabei unmittelbar zusammen und fühlen sich als Gruppe.

Elemente der Teamarbeit l Teams handeln in Eigenregie, d. h. sie sind mit weitreichenden Entscheidungskompetenzen ausgestattet und tragen gemeinsam die Ergebnisverantwortung l Ein Teamleiter vertritt das Team nach außen und moderiert nach innen l Veränderung der richteten Strukturen bisher individuell ausge-

Motive für Teamarbeit l Kosten- und Effizienzvorteile l Nutzung von Synergieeffekten durch sich ergänzende Fähigkeiten der Teammitglieder l Qualifizierung durch Aufgabenintegration l Gestiegene Kundenorientierung l Neue Anforderungen der MA. an den Arbeitsplatz l Besseres Betriebsklima l Positive Imageaspekte

Risiken von Teamarbeit l Fehlende klare Strukturen, getroffene Vereinbarungen lassen zu viele “Interpretationsmöglichkeiten” offen l Fehlende Beteiligung der Mitarbeiter l Unzureichende oder nicht rechtzeitig erfolgte Qualifizierung der Mitarbeiter in Hinblick auf soziale Kompetenz l Möglichkeiten zur intensiven Kommunikation sind selten vorhanden, keine Bereitstellung von Räumen und Materialien l Der Dialog zwischen den Gruppen wird bei der Einführung oft vernachlässigt l Zu viel Entscheidungskompetenz bei einem noch nicht veränderten Management, Teams werden zu “Quasselbuden”

Implementierung von Teams Initialphase Festlegung des Themas, Konzentration der Teilnehmer Aktionsphase Führt vom Beginn der Diskussion bis zur "Schmerzgrenze" aller Teilnehmer Integrationsphase Führt bis zur Konstitution des Konsenses Umsetzungsphase Planung und Umsetzung des Konsenses in die Praxis

Key-Account-Management (KAM) l Die Bewertung der bisherigen und potentiellen Kunden durch ein Unternehmen und die Ausrichtung des eigenen Verhaltens nach dieser Kundenbewertung. l Bei knappen Ressourcen nimmt die Bewertung jedes Kunden im Hinblick auf Kosten und Nutzen an Bedeutung zu l Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt rückt die langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen in den Mittelpunkt des Interesses.

Das Portfoliomodell Umsatzhöhe Zahlungsverhalten Solvenz etc. A T T R A K T I V I T Ä T Punkte Potentielle Starkunden Absteigerkunden Verzichtskunden Starkunden Abschöpfungskunden Mitnahmekunden Starkunden Perspektivkunden Abschöpfungskunden Punkte 0 WETTBEWERBSPOSITION Beziehungsintensität Abhängigkeitsgrad etc.

Computer Aided Selling (CAS) l CAS ist ein komplexes System der Erfassung, Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen l Kommunikation und Informationsaustausch mit dem Kunden und dem Innendienst des eigenen Unternehmens werden zu Kernaufgaben des Außendienstmitarbeiters l CAS kann daher als Außendienstsupport eingesetzt werden l aber auch als Steuerungs- und damit auch als Kontrollinstrument des Außendienstes

Einsatzgebiete des CAS l Sammlung von Informationen über den Kunden l Kundenbewertung l Produkteinführung l Neukundenakquisition l Beratung von Kunden l Aufbau und Pflege einer persönlichen Vertrauensbeziehung zum Kunden l Koordination mit dem Innendienst l In der Haushaltschemie kommt hinzu: l Abschluß von Kaufverträgen v. a. mit key accounts l Regelung und Bearbeitung von Reklamationen

Stand des CAS in Deutschland nicht sinnvoll aufgegeben 1, 5 % 4, 5 % nicht eingesetzt 22, 7 % 41, 4 % wird eingesetzt 29, 8 % geplant

Outsourcing l Inanspruchnahme externer Dienstleistung bzw. die Übertragung bisheriger Aufgaben an externe Dienstleister (Außendienst-Leasing) l Anforderungen bei Outsourcing: l Sicherstellung einer intensiven und möglichst unbeschränkten Kommunikation - in technischer, fachlicher und sozialer Hinsicht - zwischen den Vertragspartnern Exakte gemeinsame Zielformulierung und eine grundsätzliche Vermeidung von Zielkonflikten Eindeutige Vertragsgestaltung und die Entwicklung geeigneter und von allen Beteiligten akzeptierter Meß- , Steuerungs- und Kontrollsysteme Starke Abhängigkeiten von externen Dienstleistern dürfen nicht entstehen l l l

Outsourcing Pro Contra l Kurzfristige Kostensenkungspotentiale l Know-how-Verlust im Wettbewerb l Erzielen von ersparnissen l l Haftungsrisiken senken Höhere Anforderungen an das Schnittstellenmanagement l Mitbestimmungsintensität kann sich verringern l Kommunikationsstruktur verändert sich l Verluste bei der corporate identity l Konflikte zwischen eigenem AD und Leasing-Außendienst l personalpolitische und rechtliche Durchsetzungsschwierigkeiten l Steuer- Privilegien für Kleinunternehmer können in Anspruch genommen werden l Bestehende Tarifgefälle können ausgenutzt werden l Trend zum listentum" "Spezia-

Handlungsplan für Mitarbeiter. Innen und Betriebsräte Die eigene Position analysieren Das Selbstverständnis Die eigene Sachkompetenz Die eigenen Kapazitäten Die Analyse der geplanten Maßnahmen Zielrichtung der Reorganisation Wer führt die Umstruktuierung durch ? Gibt es einen externen Berater ? Einbettung in komplexen Unternehmensrahmen Planung der eigenen Strategie Sachkenntnis aufbauen Vorschläge machen Alternativen aufzeigen Dialog suchen Aktiv auf das Management zugehen Den Prozeß der Reorganisation mitgestalten

Ergebnisse von 6 Fallstudien (1) l Lean Selling bedeutet grundlegend und langfristig angelegte Veränderungsprozesse l Leistungsverdichtung l Mehrarbeit l Zunahme an Kompetenz und Verantwortung l Einzelner Arbeitnehmer gewinnt an Bedeutung l Auflösung von traditionellen Arbeitnehmerbildern l Neue Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter. Innen l Technikeinsatz in den Vertriebsorganisationen nimmt zu l Veränderte Entlohnungssysteme l Regionale Vertriebsstrukturen verlieren an Bedeutung l Kooperation Innen-/Außendienst ist Schwachpunkt

Ergebnisse von 6 Fallstudien (2) l Unternehmen haben unterschiedliche Präferenzen bei der Marktanpassung l Unterschiedliche Bewertung von Lean Selling in den Betrieben l Nur langfristig angelegte Reorganisation bietet Perspektiven l Kurzfristige Crash-Strategien und punktuelle Anwendung einzelner Maßnahmen beinhalten Folgeproblematiken l Qualitative Meß- und Steuerungsinstrumente für Organisationsveränderung fehlen l Outsourcing-Experimente sind im Vertrieb nicht erfolgreich l Unternehmenskultur ist ein wichtiger Indikator für den Erfolg

Das klassische Bild des Außendienstmitarbeiters im Unternehmen

Das veränderte Bild des Außendienstmitarbeiters im Unternehmen

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