LEAN MANUFACTURING LA MTHODE KANBAN Jean de La

LEAN MANUFACTURING LA MÉTHODE KANBAN Jean de La Fontaine nous disait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué. » Le Kanban nous préconise exactement le contraire : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau » car cela risque de faire du stock et la peau peut s’abîmer. 1 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING SOMMAİRE 1 – Rappel 2 – Typologie des flux 3 – Préambule Kanban 4 – Le Takt Time 5 – Jeu Kanban 6 – Kanban à une boucle 7 – Kanban à deux boucles 2 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 1 -RAPPEL Amélioration des flux physiques par l’application d’outils tels que : MIFA/MIFD/VSM : (Value Stream Mapping) : représentation graphique et documentée de la chaîne de la valeur permettant d’en faire le diagnostic et de la repenser avec l’obsession d’éliminer les gaspillages. DBR : (Drum Buffer Roap) : directement issu de la Théorie des Contraintes (TOC), le DBR consiste à orchestrer les flux de production autour des goulets afin de maximiser le débit global du système. TAKTIME : c’est le rythme (le métronome) correspondant à la capacité d’absorption du marché et sur lequel l’ensemble de l’entreprise doit se synchroniser afin de produire ni trop peu. KANBAN : passage des flux poussés aux flux tirés par la demande. Une gestion kanban se matérialise par un circuit de containers et d’étiquettes entre postes avals et postes amonts. 3 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 1 -RAPPEL Amélioration des flux physiques par l’application d’outils tels que : MIFA/MIFD/VSM : (Value Stream Mapping) : représentation graphique et documentée de la chaîne de la valeur permettant d’en faire le diagnostic et de la repenser avec l’obsession d’éliminer les gaspillages. DBR : (Drum Buffer Roap) : directement issu de la Théorie des Contraintes (TOC), le DBR consiste à orchestrer les flux de production autour des goulets afin de maximiser le débit global du système. TAKTIME : c’est le rythme (le métronome) correspondant à la capacité d’absorption du marché et sur lequel l’ensemble de l’entreprise doit se synchroniser afin de produire ni trop peu. KANBAN : passage des flux poussés aux flux tirés par la demande. Une gestion kanban se matérialise par un circuit de containers et d’étiquettes entre postes avals et postes amonts. 4 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 -TYPOLOGİE DE FLUX Flux poussés • Ligne de production en flux poussés : Machine 1 Flux produit Machine 2 Machine 3 • L’amont produit et met sa production à disposition de l’aval • Chaque machine est « pilotée » par la machine amont • L’aval s’adapte à ce qu’il reçoit de l’amont • Exemple : un poste de conditionnement qui emballe les marchandises qu’il reçoit 5 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 -TYPOLOGİE DE FLUX Flux poussés • Ligne de production en flux poussés : Machine 1 Flux produit Machine 2 Machine 3 • Avantages : - Simplicité d’ordonnancement • Inconvénients : - Difficultés à anticiper et à s’adapter aux fournitures trop variables - Impératif dans certaines configurations - L’amont doit fabriquer ce que l’aval peut utiliser et l’aval doit s’adapter aux fournitures de l’amont 6 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 -TYPOLOGİE DE FLUX Service programme Flux programmés • Ligne de production en flux programmés : Machine 1 Flux produit Machine 2 Machine 3 • Le travail de chaque poste est programmé par le Sce programme • C’est le principe d’ordonnancement du système MRP • Exemple : atelier de mécanique en sous-traitance petites séries 7 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 -TYPOLOGİE DE FLUX Service programme Flux programmés • Ligne de production en flux programmés : Machine 1 Flux produit Machine 2 Machine 3 • Avantages - Définition de délais raisonnables - Optimisation du fonctionnement des différents postes • Inconvénients - Lourd à maintenir en place - Coefficients de sécurité nécessaires - Stocks d’en cours élevés - Faible réactivité, changements de programme - Risque de rupture 8 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 -TYPOLOGİE DE FLUX Flux tirés Les besoins sont remontés de l’aval Machine 1 Demande Flux produit Machine 2 • Le travail de chaque machine est commandé par celui de la machine aval. Machine 3 Les commandes clients déclenchent la production • Le planning de production de chaque machine est le reflet de la consommation réelle de la machine aval. • Exemple : équipementier automobile qui lance ses fabrications en fonction des consommations du constructeur. 9 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 -TYPOLOGİE DE FLUX Flux tirés Machine 1 Flux produit Machine 2 Machine 3 Demande • Avantages - Fabrication du juste nécessaire - Aucune nécessité de planification prévisionnelle • Inconvénients - Risque de rupture ( si capacité de production de l’amont insuffisante) - La réactivité de l’amont doit être optimisée - Stocks d’en cours juste suffisants 10 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 -TYPOLOGİE DE FLUX Flux tendus, Flux synchrones (pour info) Machine 1 • Flux tendus Flux produit Machine 2 Machine 3 Demande - Le pilotage en flux tiré a tendance à tendre les flux (stocks faibles, réactivité optimisée) - Les flux tendus ne sont pas un mode de pilotage de flux • Flux synchrones - Lorsque le pilotage par flux tirés est pleinement abouti, les différentes étapes peuvent être réalisées juste à temps. On parle de synchronisme entre les différentes étapes • Exemple : les sièges dans l’industrie automobile - Plus aucun aléa possible, pas de stock, flexibilité maximale 11 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 3 -PRÉAMBULE KANBAN 12 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 3 -PRÉAMBULE KANBAN Flux des produits et flux des informations Taïchi Ohno → Méthode KANBAN Flux d’informations Poste 1 Flux physique Le sb es o s rem ont ins pa ont r l’ és av al Flux d’informations Poste 2 Flux physique Demande Poste 3 Au flux physiques des produits se superposent les flux d’informations portés par les Kanbans 13 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 3 -PRÉAMBULE KANBAN Flux des produits et flux des informations Une gestion kanban se matérialise par un circuit de containers (pleins ou vides) et d’étiquettes entre postes avals et postes amonts « en flux tiré » Kanban est un mot japonais qui signifie " Trace écrite ". Le Kanban, l’étiquette a plusieurs fonctions. Elle est : • soit sur un contenant plein : chez le fournisseur, ou dans le flux physique, ou chez le client • soit dans le flux d’informations, encore chez le client, ou en retour vers le fournisseur, ou chez le fournisseur L’étiquette Kanban est donc la matérialisation des flux de matières (du fournisseur jusqu’au client) et/ou des flux d'informations (du client jusqu’au fournisseur). Pour tirer le flux, il remplace les fiches suiveuses utilisées pour pousser la production. C'est le principe du supermarché. On ne remplace sur les rayons que ce qui a été vendu. 14 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 3 -PRÉAMBULE KANBAN Flux des produits et flux des informations COMMENT ? Taïchi Ohno → Méthode KANBAN Informations = Kanbans (retours sur containers vides ou …) Containers pleins avec Kanbans Poste 1 Poste 2 Le flux d’informations circule en sens inverse du flux des produits Chaque Kanban en retour du poste 2 informe le poste 1 qu’un container vient d’être entamé (ou vidé) 15 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 3 -PRÉAMBULE KANBAN Carte Kanban = vecteur d’informations QUOI ? Un Kanban est une carte portant au moins les informations suivantes : • La nature du contenu , nom et code • Taille du contenu, nombre de pièces • Pour qui ? (le client) • De qui ? (le fournisseur) • Lieu de stockage Carte Kanban Part Name: Nature du contenu Gommage Textile Référence : R 2500 Location: Lieu de stockage Salle Chaufée ou rack 16 longueur 600 m Découpeuses Textile Quantité Client Préparation Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 3 -PRÉAMBULE KANBAN Historique QUAND ? Flux d’Informations = Flux des Kanban Taïchi Ohno → Méthode KANBAN Flux Fournisseur produit Client Elle s'est développée au Japon après la Seconde Guerre Mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans l'entreprise TOYOTA Motor Company Elle a commencé à bien fonctionner dès 1958. . M. Ohno, a constaté que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction » Il a alors recherché le moyen qui permette de produire : - le produit demandé, - au moment où il est demandé, - dans la quantité demandée. 17 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 3 -PRÉAMBULE KANBAN Relation Client-Fournisseur POURQUOI ? Flux d’Informations = Flux des Kanban Taïchi Ohno → Méthode KANBAN Flux Fournisseur produit Client Méthode KANBAN basée sur une idée simple : « seul le besoin Aval provoque la quantité à produire de l’Amont » Selon cette idée : l’ensemble du flux industriel est décomposé en relations Client-Fournisseur. Les tickets KANBAN sont la matérialisation de ces relations Méthone KANBAN : véritable outil de terrain pour gérer les flux de production - Déléguer aux opérateurs la réalité quotidienne de l’ordonnancement - Donner du temps à l’encadrement pour la mise en œuvre des autres outils du Lean - Favoriser l’appropriation du travail 18 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 3 -PRÉAMBULE KANBAN • Ligne de production classique : Poste 1 Flux produit Poste 2 Poste 3 • Ligne de production avec la méthode des KANBAN Flux d’Informations = Flux des Kanban Poste 1 Flux produit Poste 2 Poste 3 Le flux d’information est inverse au flux produit 19 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 3 -PRÉAMBULE KANBAN Moins de gaspillages ! Seul le besoin du client provoque la production du fournisseur : Pour combattre les pertes de temps, de matériel, de souplesse et sécuriser l’atelier, une méthode efficace : Les seules pièces nécessaires, en quantité justes nécessaires, au moment nécessaire le KANBAN 20 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 4 -LE TAKT TİME Observations • Quatre postes de production sont consécutifs Les quatre postes ne produisent pas au même rythme • Il y a des stocks d’en cours devant les postes 2, 3 et 4 • Les niveaux des différents stocks d’en cours sont variables • les postes 2 et 4 vont devoir arrêter • Quelle est la cause racine de ces dysfonctionnements de ligne? 2 1 Push 4 3 Push 21 Push Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 4 -LE TAKT TİME Premières idées d’amélioration • Les quatre postes ne produisent pas au même rythme • Le poste 2 doit arrêter quand l’en-cours entre les postes 2 et 3 est suffisant • L’opérateur 2 doit ponctuellement aller aider l’opérateur 3 ? • Idem pour l’opérateur 4 vis à vis de l’opérateur 3 ? • La meilleure solution est un ré-équilibrage des postes 1 2 Push 4 3 Push 22 Push Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 4 -LE TAKT TİME Le ré-équilibrage des étapes Cycle Time 60 50 T I M E T/T 40 30 20 10 0 1 2 3 4 4 étapes consécutives 23 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 4 -LE TAKT TİME Le Tackt Time imposé par le client (extérieur) OBJECTIF : être organisé en interne pour pouvoir produire à la demande variée (en + ou en -) du client et sans délai, juste ce qu’il faut et quand il faut (ni trop tôt ni trop tard) être capable de produire un peu de tout, tout le temps Cela implique : - que l’on puisse changer rapidement de série pour faire face à la demande (SMED), - que l’on connaisse le nombre de composants à fabriquer et quand il faut lancer leur fabrication exactement (PDP), - que l’on puisse transmettre simplement et rapidement les demandes du client à la production (Kanban), - que l’on supprime les aléas dus aux pannes de machines (TPM), - - que l’on augmente la flexibilité des machines et la polyvalence du personnel 24 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 4 -LE TAKT TİME Exemple de calcul de Takt Time • Données de la situation : – La demande client est de 420 pièces par jour. – Chaque jour, la ligne de production est disponible 8 heures • 5 min de passage de consignes • 10 min de maintenance préventive • 30 min de pause • 15 min pour le changement d'outil – soit : 7 heures de temps de production (25 200 s / jour) – Takt Time = 25 200 / 420 = 60 s • L’objectif recherché est de rendre le temps unitaire inférieur au Takt Time (rythme de consommation moyenne du client). – En réalité, le temps standard (rythme instantané de production de l'opérateur) doit être sensiblement inférieur au Takt Time, afin de compenser tous les disfonctionnements. 25 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 4 -LE TAKT TİME Cas de plusieurs références Exemple d’une ligne produisant 3 références différentes A, B et C. Dans le cas où il faut produire plusieurs références, le Takt Time est le rythme de consommation moyenne de toutes les références consommées par le client, et l'objectif est de suivre ce rythme de consommation 26 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 4 -LE TAKT TİME A retenir Le rythme de production nécessaire pour répondre à la demande totale du client. Takt Time = Temps de production / j Demande jounalière du client Le temps est généralement exprimé en seconde par pièce. L’ usage de la seconde permet de mettre en évidence la moindre amélioration. 27 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 5 -JEU KANBAN Objectif • Pésenter les différents éléments. • Comprendre le fonctionnement Ø En régime normal Ø Et avec aléas : retards, non respect des règles, …etc. • Comprendre les notions : taille de boucle (temps de survie), taille de lot (≠ UM) • Connaître les outils “constitueur de lot”, “lanceur de lot”, “séquenceur” ut t In Ou s A es c o Pr O B ss In In ce o r P Push 28 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009 s t Ou s C

LEAN MANUFACTURING 5 -JEU KANBAN Observations • Dans ce flux de production le poste C est le plus lent, suivi par le poste B, puis le poste A. • Est-ce que A doit continuer à pousser B et B à pousser C? • Est-ce qu’en poussant B, A augmente la capacité à produire de B ? • Que doit faire C pour satisfaire la demande ? t Ou B ss t In Ou s A es c o Pr In In ce o r P e roc P Push 29 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009 t Ou C ss

LEAN MANUFACTURING 5 -JEU KANBAN Optimisations • Le passage au flux tiré – Définir le Takt Time, quelle est la demande ? Equilibrer les postes. Quel est le temps d’ouverture réelle ? – Même après équilibrage des postes il peut subsister un manque de capacité ! – Créer des standard de travail et les respecter avec discipline • Comment ça fonctionne ? ut O – Le client prélève dans le stock de l l Pu s B C qui prélève dans le stock de B s e c Pr Pro pour pouvoir produire oc Ou t es O – B doit produire pour compenser le ut s C prélèvement de C – Pour ce faire B prélève dans le stock de A – A produit pour compenser le prélèvement de B – Ensuite A devra recevoir des MP… In 30 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 5 -JEU KANBAN Enseignements du jeu • Fabriquer ce qui est consommé réellement • Plafonner les stocks • Eliminer la gestion administrative • Responsabiliser les opérateurs • Mettre en œuvre la gestion visible • Imposer la rigueur • Equilibrer les postes 31 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 5 -JEU KANBAN Enseignements du jeu • Favoriser la recherche de solutions dans la difficulté • Réagir rapidement aux incidents en coopérant • Produire de la qualité, supprimer les défauts • Organiser la zone de travail • Accélérer les changements de fabrication • Standardiser le travail • Entretenir la polyvalence • Supprimer les pannes, optimiser les outillages 32 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING Comment ça marche ? 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Flux d’Informations = Flux des Kanban • Le client consomme les pièces usinées par le fournisseur • Chaque fois qu’il utilise un Flux Fournisseur Client container de pièces il détache produit une carte kanban qu’il renvoie au fournisseur • Pour le fournisseur cette carte constitue un ordre de fabrication d’un container de pièces • Quand le fournisseur a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le kanban • Le container est alors acheminé vers le client • Le client consomme…. . etc. Le client produit uniquement « parce que le client consomme » 33 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING Comment ça marche ? 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Flux d’Informations = Flux des Kanban • Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu’entre le Flux fournisseur et le client. Fournisseur Client Les kanbans sont donc : produit - soit sur le « planning à kanbans » du fournisseur - soit attaché à des containers pleins en attente d’utilisation chez le client - soit sur des containers plein en cours de livraison - soit en cours de renvoi au client pour « valeur à produire » • Sur chaque kanban apparaît donc l’adresse du fournisseur et l’adresse du client • Pour le fournisseur cette carte constitue un ordre de production à intégrer dans son planning 34 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Identification de la pièce : BZV 4216 Catégorie : BTR Quantité : 6 Origine : poste 17 Destination : poste 24 Temps de cycle : 25 minutes 35 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de boucle Attention Pour chaque référence, entre le client et le fournisseur, circule un nombre défini de kanbans (donc de contenants) POURQUOI ? Pour approvisionner au bon moment, la bonne quantité tout en ayant le minimum de stock 36 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de boucle Nombre de Kanban dans la boucle Pour chaque référence, où sont les kanbans ? Cf : comment ça marche ? 1 - Chez le client, sur des contenants en cours d’utilisation ou sur des contenants pleins en stock avancé pour éviter la rupture d’approvisionnement jusqu’à la prochaine livraison. 2 - Entre le fournisseur et le client, sur des contenants pleins qui arrivent ou sur des contenants vides en retour vers le fournisseur ( facile à connaître si petit train). 3 - Comme ordre de production dans le planning chez le fournisseur, en attente de réalisation. 4 - Sur des contenants pleins stockés chez le fournisseur (éminemment variable; leur nombre dépend de ce qui se passe chez le fournisseur). 37 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de boucle Nombre de Kanban dans la boucle Exercice Soit : Délai de réapprovisionnement d’un contenant de pièces. en catastrophe. Cm : Consommation moyenne du client par unité de temps. Ss : Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D. N : Capacité du contenant en nombre de pièces. Seuil : nombre de contenants correspondant aux aléas de fourniture (du fournisseur). 1) Déterminer le nombre de Kanbans à mettre dans la boucle 38 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de boucle Nombre de Kanban dans la boucle Exercice Soit : Délai de réapprovisionnement d’un contenant de pièces. en catastrophe. Cm : Consommation moyenne du client par unité de temps. Ss : Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D. N : Capacité du contenant en nombre de pièces. Seuil : nombre de contenants correspondant aux aléas de fourniture (du fournisseur). 1) Déterminer le nombre de Kanbans à mettre dans la boucle 39 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de boucle Nombre de Kanban dans la boucle Soit : Exemple D : Un contenant plein est généralement à disposition en 30 mn. Cm : Le client consomme 500 pièces / h. Ss : Le stock de sécurité pour l’incertitude sur D (aléas fourniture/client) est de 150 pièces, N : Les contenants sont tous identiques et contiennent 50 pièces. Seuil : le seuil de sécurité correspondant aux aléas du fournisseur est de 3 contenants pleins. 2) Calculer le nombre de Kanbans à mettre dans la boucle 40 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de boucle Nombre de Kanban dans la boucle Nombre de Kanbans = 3+ (500 x 0, 5 + 150)/50 = 3+8 = 11 kanbans NB 1 : Il faudra donc avoir 11 contenants, pour la référence concernée. Idem pour toutes les références, dans le cas de plusieurs références NB 2 : Le nombre de kanbans dans la boucle correspond à un temps de survie, soit ici (11 x 50) : 500 = 1, 1 h lorsque « le stock est plein » et moins en fonctionnement courant. A l’inverse on peut partir du temps de survie que l’on veut avoir lorsque le stock est plein et ou en fonctionnement courant. On en déduit le nombre de kanbans (et de contenants à mettre dans la boucle) 41 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de boucle Nombre de Kanbans dans la boucle En pratique §Par expérience on calcule le Nombre de kanbans à mettre dans la boucle , on en déduit le temps de survie correspondant et on considère les résultats avec prudence. §On compare le nombre de kanbans calculé avec le nombre de contenants existants. Si « on vit bien avec les contenants existants » le nombre de Kanbans ne doit pas être supérieur au nombre de contenants. §On en discute avec le Sce planning et on aligne au moins le nombre de kanbans sur le nombre de contenants. §NB : s’il y a plusieurs références on vérifie que pour chaque référence le nombre de kanbans calculé est au pro rata des consommations des différentes références 42 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de boucle : une autre formule (plus simple … ? ) Nombre de Kanban dans la boucle 43 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de boucle : encore une autre formule (plus compliquée … ? ) Nombre de Kanban dans la boucle P : Consommation moyenne par jour. TP : Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en fraction de jour TA : Temps d'attente pour 1 pièce correspondant au délai de livraison du fournisseur exprimé en fraction de jour. C : Capacité du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou représentera 1 jour de consommation. X : Variable correspondant aux aléas rencontrés en production. Ce coefficient est déterminé en fonction de l'expérience de l'entreprise. Il est exprimé en %. Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) C 44 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de boucle avec un peu de pragmatisme Nombre de Kanban dans la boucle Deux données simples • Pour chaque référence le nombre de kanbans est au pro rata de sa consommation • Le nombre total de kanbans est égal au nombre de contenants (cas du stock plein) 3 références a, b et c; 3 inconnues na, nb et nc, avec n : nombre de kanbans ca, cb, cc et donc C sont connus na + nb + nc = N N : nombre total de kanbans = nombre de contenants ca + cb + cc = C C : consommation total na / N = ca / C ; nb / N = cb / C; nc / N = cc / C 45 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de lot Ne pas confondre la taille de lot avec la taille de boucle. La taille de boucle correspond à un temps de survie La taille de lot correspond à la façon dont le fournisseur s’organise pour conserver la capacité de fournir à son client ce dont celui-ci besoin. L’idéal est taille de lot = 1 ! (1 contenant) En pratique le fournisseur regroupe les ordres de production en lots de production 46 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de lot : comment ça marche ? Le planning du fournisseur Le fournisseur se constitue des lots pour limiter les changements de références Lanceur de lot Constitueur de lots 6 références, une taille de lot spécifique à chaque référence Au fur et à mesure du retour des kanbans les lots se constituent Lorsqu’un lot est constitué, le fournisseur le place dans le lanceur de lots Le fournisseur produit en suivant le lanceur de lots 47 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Réduction de la taille des lots Information plus rapide sur la qualité Réduction de la taille des lots Amélioration de la qualité Délai de fabrication plus court Réduction des coûts Réduction des stocks Amélioration de la flexibilité 48 Amélioration de la position concurrentielle Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de lot = 1 La solution idéale en flux tirés 3 2 2 1 4 Pull FG 49 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -KANBAN à 1 BOUCLE Taille de lot Comment décider de la taille des lots ? L’idéal est de n’avoir que des lots de taille =1. Retenir que le lissage sera facilité par des tailles de lots faibles Toyata propose que : taille de lot en temps ≤ 10 x temps de set up La limite inférieure est donnée par l’obligation qu’a le fournisseur à conserver la capacité de fournir son client. Le SMED est évidemment d’une grande aide. Si on décide que toutes les références doivent être produites à la même fréquence, d’où répétition d’une même séquence, alors les tailles de lots sont au pro rata des consommations, la limite inférieure restant la capacité de l’équipement Il faut avoir la possibilité de remplir le stock. En conséquence pour chaque référence la taille de lot doit être sous multiple du nombre de kanbans (défini lors du dimensionnement de la boucle) 50 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 -KANBAN à 2 BOUCLES Définition Stock pied de ligne Boucle de prélèvement Boucle de production Deux boucles • la boucle de production, entre le fournisseur et le stock pied de ligne • la boucle de prélèvement, entre le client et le stock pied de ligne Deux types de kanban • les kanbans de prélèvements qui circulent dans la boucle de prélèvement entre le client et le stock pied de ligne • les kanbans de production qui circulent dans la boucle de production, entre le fournisseur et le stock pied de ligne 51 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 -KANBAN à 2 BOUCLES Comment ça marche ? Stock pied de ligne Boucle de prélèvement Boucle de production Le kanban de prélèvement et le kanban de production • le kanban de prélèvement est le ticket avec lequel le client vient prélèver dans le stock pied de ligne du fournisseur • à l’arrivée dans le stock pied de ligne, l’opérateur du client met son ticket de prélèvement à la place du ticket de production porté par le container qu’il va emmener • le ticket de production ainsi libéré est amené chez le fournisseur pour être mis au planning 52 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 -KANBAN à 2 BOUCLES Comment ça marche Stock pied de ligne Boucle de prélèvement Boucle de production Le kanban de prélèvement dans la boucle de prélèvement • Après prélèvement, le kanban de prélèvement est sur le container plein qui est amené chez le client • Il sera réutilisé pour prélèvement lorsque le container plein qu’il a accompagné aura été consommé … 53 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 -KANBAN à 2 BOUCLES Comment ça marche Stock pied de ligne Boucle de prélèvement Boucle de production Le kanban de production dans la boucle de production • Tout ce qui s’applique à la boucle (de production) du kanban à 1 boucle s’applique à la bouclede production du kanban à 2 boucles 2 nuances dues à l’existence d’un stock pied de ligne • Le kanban de production est sorti du planning pour être placé sur le container qui vient d’être rempli. Le container plein et son kanban de production sont mis en stock dans le stock pied de ligne • Le kanban de production retournera dans le planning de production du fournisseur quand il aura été libéré par un prélèvement (ce qui correspond à une consommation pour le fournisseur 54 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 -KANBAN à 2 BOUCLES Comment ça marche Stock pied de ligne 1 1 Boucle de production Boucle de prélèvement 2 2 3 2 1 Boucle de production 3 Boucle de prélèvement 2 55 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009 1

LEAN MANUFACTURING 7 -KANBAN à 2 BOUCLES Taille de la boucle de production Nombre de Kanban dans la boucle de production Cm : Consommation moyenne du client par unité de temps. D: Délai de réapprovisionnement d’un container de pièces. en catastrophe. Ss : Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D. N : Capacité du contenant en nombre de pièces. Seuil : nombre de containers correspondant aux aléas de fourniture. 56 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 -KANBAN à 2 BOUCLES Taille de la boucle de prélèvement Nombre de Kanban dans la boucle de prélèvement ? Tout dépend de la fréquence des prélèvements, de la taille des prélèvements et du temps qui s’écoule entre l’ordre de prélèvement et la fin de sa réalisation. 57 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING EN RÉSUMÉ Pilotage des flux par Kanbans le KANBAN Idées maîtresses Pilotage décentralisé Le client déclenche la production par le prélèvement de ce dont il a besoin, quand il en a besoin (flux tiré) Le stock est chez le fournisseur Le fournisseur remet à niveau les stocks en permanence Outil faussement simple Méthode pragmatique Met en valeur et accompagne les actions de progrès 58 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING EN RÉSUMÉ Conditions de mise en place Le Kanban est une technique mais elle ne vaut que par un environnement préparé. le KANBAN Le Kanban « n’aime » pas les conditions erratiques • lancement d’un nouveau produit • nombre de références gérables (10 ) Les causes de dysfonctionnement lors de la mise en place • préparation et conduite du changement mal menés • ressources pour la révision de la taille des boucles insuffisantes (en fonction de l’évolution de la demande). PDP Expertise technique et gestion de l’amélioration • maîtriser une technique n’est pas la faire adopter par tout un atelier de production • Idem pour les ateliers amont et aval sans parler de l’encadrement philosophie basée sur l’amélioration continue et la responsabilisation des hommes § femmes 59 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING QUESTIONS ET REPONSES Les seules pièces nécessaires, en quantité justes nécessaires, au moment nécessaire 60 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 61 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009